精益生产基础知识培训PPT.ppt

Lean Production Basic Training精益生产基础知识培训,目录,概述&范围 培训目标改善前的准备改善的步骤改善报表的填写改善的实例Q&A,改善KAIZEN,Page 2,一、概述&范围,概述现场改善的目的是为了建立一个每天改善的公司文化.通过以下进行改善:进行组织学习;强调行动;团队活动;集中,快速改善;适当授权现场改善改变的不仅仅是系统和制程,同时也包括组织和他们怎样看待他们的工作.现场改善的目标不是改变具体事物,而是改变人的思想.一个组织坚持走精益道路,这样员工可以发现浪费并且想到消除它.范围改善指引给出了公司内的改善活动所需的改善指导.需要收集那些数据，做什么改善如何展现自己的成绩,二、培训目标,为改善活动提供指引 为怎样填写改善表格提供指引从事情的不同角度来做改善,然后达到目标 查看不同的改善例子持续执行改善,时刻牢记改善的重要性,Page 3,改善：20%学习80%执行要有一个810人的团队,改善KAIZEN,Page 4,改善的目的,Decrease cost减少成本,C,Q,D,GuaranteeDelivery保证交期,Stronger customer focus加强客户关注,Added Value增值,Secure places of work工作场所安全,Competitive capacity竞争能力,Growth增长,ImprovedLogistics改进物流,Reliable,capablemachines&process可靠性，机器能力及流程,改善KAIZEN,5,在做改善前要摒弃的“安逸思想”,我用第六感觉也知道工厂内什么地方有什么不良是与我无关的事，只要认真做我自己的事就行我们一直都这样做，既简便又快捷，没什么可改的因物料不足，设备或生产工具坏掉，交期赶不上也是没办法的事做事的人受伤是常事，上一次药就好了工厂虽不干净整洁，但我们的产品很畅销呀搞什么5S呀，改善呀，净整些华面不实，没用的东西公司虽然问题比较多，但我们客户几乎都没投诉，品质好才是关键,改善KAIZEN,6,改善KAIZEN,在做改善中不应该讲的话,“我都不行，你能行？真是笑话！”_耻笑的话“我不知道”（是自己的工作职责）_没有责任心的话“那肯定是不行的”（当众讲)_否定性的话“他懂什么”_蔑视的话“我忙，没有时间”_推托/找借口的话“好好的换什么”_无赖安逸主义的话“这程序就可以”_推迟的话,不良的语言是会污染别人的！,我没时间！,7,改善KAIZEN,三、改善前的准备,确定审核计划并执行（改善前2周）,制定相应制度（改善前2周）,成立改善小组（改善前2周）,统计与分析（改善前3周）,数据收集（改善前46周）,8,改善KAIZEN,在客户处的表现（品质，成本，交期，客户满意度等）内部的问题（生产，品质，工程，体系，生产计划，仓库等）供应商问题（LAR，DPPM,交期等）,三、改善前的准备,9,改善KAIZEN,制作统计图，找出不良前三项；分析问题产生的原因（鱼骨图，因果矩阵，5个为什么，脑力风暴等）用PDCA，8D工具解决问题,三、改善前的准备,10,改善KAIZEN,定义团队成员（必须有品管，生产，工程，其他可选）；明确组织架构；定义团队成员的职责与权限,三、改善前的准备,11,改善KAIZEN,职责与权限:总经理：为改善团队提供所需的资源；执行副总：为改善团队提供支持，帮助与协调；客户：为改善团队提供建议与要求体系人员：1.品质体系的维护 2.优化公司的工作流程与程序文件 3.所有品质活动参与和支持 4.所有改善活动的监控与督促 5.依体系要求为改善团队提供建议与方向,三、改善前的准备,12,改善KAIZEN,1.对生产部日常活动进行管理2.对员工进行指导和培训（作业方法，操作技巧，品质与安全意识等）3.模具/机器设备的日常点检与维护4.统计生产过程的不良数据并分析原因，进行改善5.执行改善小组所要求的其它工作内容,1.组织团队成员制订内部检查计划2.推动和监控所有成员的活动是否按计划进行3.定期召开品质会议或改善会议汇报前阶段的成绩与总结不足，以及下阶段的重点与方向4.组织确认和验证改善的实效性5.反馈问题给高层获取资源与支持,品管,生产,工程,1.制作BOM，工艺文件，优化生产工艺及参数2.制作工装夹具，模具制作/维修/保养（含计划）3.生产设备的定期保养与维护4.工程变更的主导与执行监控5.参与制程问题分析及小组所要求的其它工作内容,三、改善前的准备,13,改善KAIZEN,三、改善前的准备,推动者 各部门的主管与组长 在现场提供改善的环境与氛围。教导，培训团队朝目标看齐-加倍优势，减半劣势。使团队关注已定目标 目标表 挑战，鼓励&推动团队及整个组织打破障碍&超越现状。帮助团队克服挑战。执行者 公司内的每一个成员(尤其是在生产一线的工人)基于公司的目标与要求,考虑如何提高工作效率,减少浪费,降低成本,扩大空间。提供改善的项目及好的建议.收集数据,编制报告并在改善会上报告 维护改善内容长久执行,14,改善KAIZEN,三、改善前的准备,15,改善KAIZEN,审核的主线不固定,可以是按部门，可以按品质问题，可以体系标准，也可以按工艺流程等但必须要在半个月有效执行一次（在品质周会前），审核时要依据或涉及：1.客户投诉处理状况2.内部重大品质异常改善状况3.品质管理体系审核表4.客户或内部的制程审核清单5.内部的程序文件或作业指导或技术资料6.车间或部门,三、改善前的准备,16,改善KAIZEN,质量报表的作用：数据是质量改善的基础，没有数据就谈不上改善；要善用数据分析，数据分析的目的有两个评价当前的流程是否在预期的控制范围之内；为质量改善提供线索分析工具推移图、柏拉图、鱼刺图、直方图等,之前，在我们当前的供应商中（尤其是五金与塑胶供应商），我了解到大多是没有系统的数据统计与分析的，只有给管理高层看的生产报表或运营数据。而此处所提的数据为品质报表。,三、改善前的准备,17,改善KAIZEN,改善前问题整理,通过各方面数据的收集，统计，分析及共同检查，会发现有很多的问题，但不外乎以下几点:1.突发的设备故障（模具、生产设备，工装夹具，检测设备）2.材料及零件不符合规格（物料）3.不小心及疏忽的错误，或不了解作业方法（人员）4.不得当的作业要求或标准（作业方法）5.脏，乱的生产或工作环境6.未能做好5S的维持7.,改善KAIZEN,Page 18,改善推进的步骤,P,D,C,A,改善KAIZEN,四、改善推进的步骤,Page 19,1:拟定改善主题,改善的主体是确定改善项目主题,I,一般用动词+名词构成,如:提升劳动生产力,缩短转拉时间等,选择的主题应鲜明,不要太长,一般结合自主生产革新,来确立改善的主题.,改善KAIZEN,Page 20,1,2,3,首先要选定与改善主题相符合的衡量指标,选定指标要量化,一般由改善前数个与改善目标值组成,目标指数就是改善目标数值减去改善前的数值，依据来自之前的数据,2:确定目标,改善KAIZEN,4,制定目标表，并适时关注,Page 21,2:确定目标,改善KAIZEN,目标表的格式（同后面的改善统计表）,Page 22,3:现状调查,首先要明确现状，使团队十分清楚当前的做法,1,2,对之前数据的验证与确认，也包括5M1E,发现问题!,改善KAIZEN,两种数据类型 计量型数据时间、重量、压力、电压、电阻、扭力、尺寸等计数型数据不良率、缺陷数等工具：检查表,Page 23,4:原因分析,组织团队，从5MIE的各个方面着手分析出产生问题的最根本的原因。如有客户投诉的问题，还要找出逃出的原因最常用的工具有：1、5问法：连问5个为什么2、头脑风暴法3、鱼骨图4、因果矩阵忌：仅凭权威人士的经验，认为是，大概，也许或很可能是什么的原因。,改善KAIZEN,Page 24,5:制定对策,组织团队成员，根据当前的状态和数据，针对每一个问题，进行头脑风暴，列出所有可能的改善对策；评估每项的优缺点（结合时间，资源，成本及可操作性四要素），要采取最简单，最容易，最有效的方法作为对策；对策的内容要详细，具体，语言要简练，通俗易懂；要层次清晰，有先后，主次之分。,改善KAIZEN,Page 25,6:对策实施,改善KAIZEN,依对策的先后与主次 1.列出定下的措施并定出开始执行时间与计划完成时间；2.安排所需的资源（团队组长协调，公司高层支持）；3.分派责任：有负责人 4.监督执行：要有确认人利用早会或组织即时的小会议宣导给执行者，确保他们都知道做什么、在哪里做、为什么这么做，什么时候做，谁来做，怎样做等。按对策内容，逐步、认真、切实的执行下去。,Just Do It!,26,改善KAIZEN,7:效果确认,在对策的执行过程中 1.认真、如实记录改善行动执行后的相关数据；2.收集相关方的改善后的相关数据与结果（包括客户的反馈）；分析这些数据并与预期的改善目标和品质标准比较，确认是否达到要求；对于做的好的标注进行再验证；对于未达到预期效果，或未任何改善的内容再分析原因，并予以更正。,Page 27,改善KAIZEN,8:标准化,文件化（更新操作文件）1.列出过程中所有需要更新的文件（SIP，SOP，检验计划，QAN等）；2.依照新的作业方法及时更新、受控并发放相关的文件；3.组织新文件培训及操作指导。标准化（实施系统控制）1.列出系统，程序，规格中所不能预防此问题发生与流出的所有文件（作业流程，程序文件，图纸，规格书，控制计划等）；2.依照新的作业方法及时更新、受控并发放相关的文件；3.水平展开，扩大改善范围；4.同时更新培训资料，组织培训。,什么是标准化？员工在任何时间工作顺序是一致的;装配方法书面化并在工厂予以张贴;每天使用相同的工具和机器进行生产;任何时间材料放置在同样的地方;每班员工装配的方式是一致的;.,28,改善KAIZEN,标准是KAIZEN 的固定组成部分。它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。,8:标准化,29,改善KAIZEN,8:标准化,ISO9001的精髓总结成一句话就是：写你所做的，做你所写的。,简单事情重复做，你就是专家；重复事情用心做，你就是赢家！,标准化的好处：减少了过程中的变量，降低了不良产生的机率；减少工作中的漏洞统一作业方法；可以有效的指导员工按正确的方法操作；缩短了工作时间，提高工作效率；提供维持及改善的基础,Page 30,改善KAIZEN,五、改善报表的填写,改善合理化建议表改善登记表改善快报改善活动表改善成果汇总表改善成果发表会,Page 31,改善KAIZEN,改善合理化建议表,Page 32,改善KAIZEN,2.改善登记表,Page 33,改善KAIZEN,3.改善快报,Page 34,改善KAIZEN,4.改善活动表,标题:,部门:日期:姓名:,什么问题，多少数量，不良率多高？,临时：客户处与内部不良品的处理；纠正与预防：书面的，标准化的,此处可以填写之前的图片或数据,此处则填写改善后的图片或数据,改善前,改善后,Page 35,改善KAIZEN,5.改善成果汇总表,Page 36,6.改善成果发布会,由改善小组组长组织，各成员收集表4并更新完善表5展示取得的成绩总结工作中的不足下步的计划与方案感谢（团队成员，及其他所有参与者）,用PPT文档将你的成绩Show（展示）出来！,37,六、改善的实例,我们看看Supor几家五金及塑胶供应商的改善案例！,生产改善一,通过贵公司多次的培训与指导下，我们的工艺文件齐全，逐步完善体系，也推动了机台首件盒，也对机台做了运行指南以及作业规范,生产改善二,通过贵公司培训的“精益生产理念”之后，我司现将仓库有了合理的规划，将所有的原材料及产品有了很好的摆放，能让通道进出顺畅，每种产品的型号标示都一目了然,改善前,改善后,改善活动2:注塑车间看板完善改善,2012年1-4月份-现场改善部分,一季度对品质提升做了以下工作？,六：区域位置标准化-保障品质,一季度对品质提升做了以下工作？,六：区域位置标准化-保障品质,改善前,改善后,改善活动标题:JF05G-07烤盘质量问题,部门:品质部日期:2012-3-20姓名:洪乐安,改善前,改善后,改善活动标题:90#电机壳质量问题,部门:品质部日期:2012-4-20姓名:洪乐安,Page 45,个人智慧，比不过集体智慧。,高HIGH,independent自立,dependent依赖,interdependent互相协作,境界Condition,难度difficulty,低LOW,高HIGH,低LOW,1.思考问题的方法要不断的提高2.立即行动3.改善花钱，重要是使出智慧4.只要肯动脑筋，就能打开创意的大门5.过多的强调理由是不思进取的表现，学会在不可能之中寻找可能6.虚心接受批评，立即纠正错误7.不要抱有一步登天的幻想。8.改善是没有尽头的,改善的八条基本精神,1.不加思索，目光短浅2.不思进取，盲目乐观3.改善之事，推之却之4.漠不关心，视而不见5.心高气傲，目空一切6.知难而退，悲观主义7.思想顽固，屡教不改8.自设难题，画地为牢,改善八忌,1.异常情况的处理2.品质问题的解析3.重要特性值的测定与评价4.出现异常或问题要报告5.日常文书的处理6.以身作则遵守公司和部门的规定,不要把日常管理的维持当成改善行动,改善的理解误区,Page 49,总体目标,从“发现和消除浪费”中获取经验 建立一个极大改进的工序工共同构想 加速对变革的实施 学习快速改进流程 减少操作成本和改善客户满意度 扩大管理操作系统改进的知识基础,改善KAIZEN,New challenge,