薪酬设计方法与实践.ppt

薪酬设计方法与实践,龚文海,薪酬设计的基本流程,一、薪酬体系设计,概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。岗位工资制、绩效工资制、技能工资制、市场工资制、年功工资制岗位工资制、绩效工资制、技能工资制、市场工资制这些仅仅是从单一的角度考虑薪酬的付酬因素，年功工资制在中国一直以来仅作为辅助单元使用，因此任何一个单一的薪酬模式都不可能构成一个系统的薪酬体系，只有将这五种薪酬模式结合成一个完整的薪酬体系，才能更好地发挥薪酬的战略作用。,如何选择和确定薪酬体系,根据组织的战略需要和实际，在实际中一般根据职位性质确定相适应的薪酬体系基本思路是：划分职系-确定对应的薪酬体系实例,某公司薪酬体系,第八条 公司根据不同职务性质将员工分成5个职系，分别为行政管理职系、技术职系、生产职系、销售/营销职系和后勤职系。（一）行政管理职系：1、公司高层领导 2、各职能部门经理 3、行政部、人力资源部、财务部、审计部所有职员（二）技术职系：产品研发部、技术工程部所有员工（三）生产职系：生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（四）销售/营销职系：市场部、销售部所有员工（五）后勤职系：一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第九条 针对这5个职系，薪酬体系分别采取四种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与完成工作量直接相关的计件计时工资制；与年度绩效、月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括行政管理职系中的经理级员工和党委书记。第十一条 实行计件计时工资制的员工是公司生产职系中的实际操作工人，其工作特征是工作结果能够量化且工作量波动幅度大。第十二条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括行政管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、生产职系与后勤职系的员工。第十三条 实行提成工资制的员工是公司行政管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售营销职系的员工。第十四条 特聘人员的薪酬实行市场薪酬制。,某公司薪酬体系,第一条 根据公司的特点，薪酬体系分为五种不同的形式：管理序列的薪酬、市场序列的薪酬、专业技术序列的薪酬、工勤序列的薪酬及特聘人员薪酬。不同职系有各自的晋级通道。第二条 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理序列、市场序列、专业技术序列和工勤序列。员工可以通过四条不同的通道进行晋升。1）管理序列：涵盖中高层管理岗位，是指部长、副部长，厂长、副厂长，财务经理，科长、副科长，车间主任、副主任；2）市场序列：涵盖市场销售部门分公司经理、办事处主任、代办处主任、业务员，市场部、渠道拓展部人员 3）专业技术序列：涵盖一级部门中管理技术人员、研发人员、二级部门的生产技术、设备人员 4）工勤序列：涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人,某公司薪酬体系,第六条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、中层管理人员的薪酬体制、销售部的薪酬体制、基层薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。,某公司薪酬体系2.3 薪酬设计总体框架,薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分,基本工资,年终绩效,浮动工资,薪酬,岗位工资,工龄工资,吸引员工为企业长期服务，并承认工作经验的价值,与岗位价值和员工综合素质挂钩,与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表现可获得超额奖励,先与公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身贡献挂钩,基本工资将是此次方案设计重点,乾豪地产薪酬体系,福利报酬,工资,津贴,薪酬体系,+,现金报酬,法定福利,其它福利,+,+,+,带薪假期,+,或,高层及特殊岗位,营销策划部岗位,或,绩效奖,等级工资制,年薪制,提成工资制,某公司薪酬体系,2、薪酬模式设计（1）岗位归类：将高管类、管理类、技术类、销售类、生产类、后勤类等不同的岗位类别，分别归到各自的所属部门。（2）薪酬模式的选择：根据公司岗位的性质和特点，把公司的所有岗位分为高管、管理、技术、销售、生产和后勤六大类。高管人员薪酬模式A、模式选择：年薪制B、年薪构成：年薪收入=基本年薪+浮动年薪。建议基本年薪占60%，浮动年薪占40%。C、年薪发放：基本年薪平分到月，每月在公司的工资发放日发放；浮动年薪在年度结束后根据公司整体业绩和个人工作业绩确定。考核指标分为财务业绩指标和非财务业绩指标类。管理系列薪酬模式A、模式选择：岗位（为主）工资制B、薪资构成：薪资收入=岗位工资+绩效工资+年功工资+福利+奖金管理系列是涵盖岗位数量、涉及部门最多的一类。该系列选择岗位工资制这一薪酬模式，即员工的薪资收入主要根据所处岗位来确定。管理系列一般会随着岗位的提升而对员工的知识、管理技能、承担责任压力等方面的要求也随之提升，因而根据岗位在组织中的地位确定薪酬是比较合适的。为了弥补一岗一薪的岗位工资制对任职员工个人特质忽视的缺陷，我们设计采用一岗多薪制，在岗位决定工资档的基础上结合任职员工的个人特质在确定工资级别，同时给员工以一定的薪酬晋升空间。如管理岗位工资分为九档。部长岗位由公司领导根据设定的要素评价体系进行价值评价，然后进行强制排序，均匀分布到7-9档中。技术系列薪酬模式A、模式选择：技能（为主）工资制B、薪资构成：薪资收入=技能工资+绩效工资+年功工资+福利+奖金设立研发奖对研发技术人员进行奖励，其奖励由总裁根据研发项目的进度和成果确定。力拓公司是一家高科技企业，技术人才是公司的重要资源。为了给技术人才提供一条职位以外的晋升通道，我们设计了技能工资制。为了有效实施技能工资制，公司应尽快建立起内部的职称评聘制度。工资定档定级以公司评聘的技术职称为准。销售系列薪酬模式A、模式选择：绩效（为主）工资制B、薪资构成：薪资收入=基本工资+绩效工资+年功工资+福利+奖金基本工资给与销售人员一定的生活保障和支持，但是基数不会很高。建议目前基本工资占销售人员个人总收入的40%-50%，以后逐步提高奖金比例。奖金可分为市场开拓奖、销售任务完成奖等。公司把奖金作为对整个团队或整个销售部门的奖励，由团队或部门进行第二次分配，落实到人。生产系列薪资方案A、模式选择：计件工资制B、薪资构成：薪资收入=计件工资+年功工资+福利+奖金如果出现生产任务不饱满的情况，应给与生产人员基本的收入保障，可以采用每天给与一定补贴的方式。包括仓库保管和仓储搬运等普工套用管理系列第一档工资。后勤系列薪资方案后勤系列是公司比较容易招募的一类员工，其薪资可以采用较为简单的一岗一薪制，辅以一定的奖金。对于公司的正式员工，可以享受公司提供的基本福利和年功工资，而临时工则只享受公司的统一福利，没有年功工资。,二、薪酬结构设计,薪酬结构是指薪酬项目的构成及其比例关系；也包括某个岗位序列具体的薪酬项目构成及其比例；也包括岗位等级薪酬体系中的等级结构。薪酬结构常见模式实例：,某公司薪酬结构,第一条 XXXX公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。工资=基本工资+岗位工资+年终奖金+福利其中：岗位工资=岗位固定工资+绩效岗位工资（绩效奖金）基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括基本生活费、学历职称工资、年功工资等。岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资又分为岗位固定工资和绩效岗位工资两部分，不同序列的岗位设定了不同的岗位工资比例系数。绩效岗位工资是根据各岗位的绩效考核结果，以绩效奖金的方式发放。年终奖金，是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪资单元，包括年度奖金、特殊奖金等形式。福利，XXXX公司正式在册员工所能享受到一种待遇，主要指国家法定福利，使隐性收入显性化。其中的住房补贴以现金的方式体现在工资收入中。,某公司薪酬结构,第九条 恒信友邦员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。（一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。（四）附加工资，附加工资是恒信友邦正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。,某公司薪酬结构,第三条：等级工资制的薪酬构成为：1、基本工资；2、绩效工资；3、奖励工资；4、普惠的福利与保险；5、单项奖励计划；6、总经理特别奖7、其他。,某公司薪酬结构,第十六条 薪酬构成 公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（职位）价值和个人贡献，鼓励员工长期为公 司服务，共同致力于公司的不断成长和可持续发展，同时享受发展带来的成果。第十七条 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分：（一）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成；（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代办的各种补助。第十八条 固定工资（一）固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资(二)基本工资：每月700元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。（三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在高邮市高新制衣有限公司内部的工龄工资为50元/年，高邮市高新制衣有限公司外的工龄为20元/年。高邮市高新制衣有限公司内部工龄自参与组建该公司的单位起开始计算。（四）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。第十九条 浮动工资（一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。（二）绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月度计算，月底支付。（三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。（四）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。第二十条 附加工资 附加工资是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定的福利保障。主要包括：社会保险、法定节假日、带薪休假、津贴或补贴。（一）社会保险是公司按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。（二）法定节假日是公司按照劳动法和其他相关法律规定为员工提供相关假期。（三）带薪休假包括带薪年假和其他带薪休假，公司根据员工个人情况决定薪资水平。（四）津贴或补贴主要有住房补贴、加班津贴、学历津贴与职务津贴、餐费补助。,某公司薪酬结构,总结：工资结构,第一个基本模块：一般称呼为岗位工资、基本工资、基础工资、固定工资，但不同的企业含义不同第二个基本模块：一般称呼为绩效工资，有的企业设定为浮动工资（但含义更广）第三个基本模块：福利，包括强制性福利和附加性福利（节假日奖金福利、午餐补助、电话补助）,关于薪酬项目之间的比例,关于薪酬项目中固定工资和浮动工资，或者基本工资（岗位工资）与绩效工资的比例，没有固定标准。但一般根据岗位性质和级别高低确定。一般而言，岗位级别越高，绩效工资部分占比高些；销售业务类岗位一般绩效部分占比高些；一般职能管理、后勤保障类岗位固定工资部分占比高些。,三、岗位等级工资设计,核心内容：1、建立岗位等级体系：根据岗位评价结果划分等级（职等），把不同的岗位对应进去，建立“职系-职务（岗位）职等”三位一体体系2、确定薪酬等级（薪级）3、不同职等与不同薪级对应每个职等对应不同的薪级（薪酬区间，区间的中值、上下限、是否重叠）大序列体系 单独职系等级不同的对应模式4、确定薪点值或者系数实例,薪酬等级,薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬等级是一个基本框架，是薪酬结构的基础。薪酬结构的一个主要特点是将薪酬分成不同的等级，因而出现了薪酬等级。,薪酬等级的划分要素,薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化;等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬级别的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业分为15-16级，100人的组织9-10级比较合适。,如何确定级差,中位值级差不能过低(相邻岗位级差小于10%)，不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)各级工资中点之间的级差应该不相等。基准：低等岗位级差10%-15%；中等岗位级差20%-25%；高等岗位级差30%-40%在薪酬学上，有两个重要的数值：1）“最小感觉差”，为11.6%，也就是说如果调整低于这个数额往往让人没有感觉。就象我们去购物，打9折往往没有感觉，打到88折才开始有点感觉打折了，薪酬学亦是同样的道理，所以系统默认的级差为12%。2）“忽略值”，为 2.5%，在这个幅度内进行调整，不易让人感觉到发生了变化。比如我们买3020元的东西，降到3000元我们基本没有感觉降价了，薪酬学亦是同样的道理。在线薪酬设计系统会自动对月薪进行取整，取整的范围就是在忽略值的范围内，即月薪的上下2.5%，该月薪额的1-2.5%，1+2.5%。,薪酬等级范围（区间）的设计,等级中值：该等级薪酬的中间价位，也可为该职位的劳动力市场平均（中位）的薪酬水平。在确定薪酬中值的基础上，确定该等级的薪酬范围。最高值与最低值形成该等级的薪酬变动范围（range），也称薪酬区间，指在某一薪酬等级内部允许变化的最大幅度。,6000元/月,5000元/月,4000元/月,薪酬变动比率50%,20%,25%,薪酬变动范围及其变动比率,薪酬变动率：同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值的比率。,薪酬区间的设计方法,一般是先确定中值，然后确定最低值和最高值。中值可与市场工资线一致，根据薪酬政策，确定市场的价格薪酬变动比率=（最高薪酬值最低薪酬值）最低薪酬值100%上半部分薪酬变动比率=（最高薪酬值薪酬中值）薪酬中值100%上半部分薪酬变动比率=（薪酬中值最高薪酬值）薪酬中值100%,薪酬区间的设计方法,确定该等级的中位值：20元小时工资低位值：20元/100%+（差额率/2）20元/100%+（40%/2）=20元/120%=16.67元高位值：低位值+（差额率 X 低位值）16.67元+(40%X16.67元)=23.34元,中位：20元,低位：16.67元,如何确定工资等级系数,工资等级系数，就是各等级工资标准与最低一级工资标准之比。它表示各等级工资标准与最低工资等级工资标准的比例关系。级差百分比，亦即上一等级工资标准与相邻的下一等级工资标准之比。它表示相邻两个等级工资标准的比例关系。确定工资等级系数，首先要确定最高工资等级的工资标准与最低等级工资标准之间的倍数。确定这一倍数需要考虑以下几个因素：（1）最低等级和最高等级的劳动复杂程度的差别：（2）拟合理安排的最低等级的工资水平；（3）最高等级工资已经达到的水平；（4）企业工资基金的负担能力。这个倍数确定以后，再计算出各等级的工资系数。工资等级系数可以分为等比系数、累进系数、累退系数、不规则系数等几种。其中，累进系数的级差百分比是逐级扩大的，由于高低等级级差悬殊，在我国极少采用。累退系数的级差百分比是逐级下降的，据此计算出来的各级工资标准虽然也是逐级增加的，但级与级之间的绝对差额逐级缩小或保持不变，因而一般也不宜采用。但少数劳动强度大、技术差别较小、工作年限较短的工种，也可考虑采用。不规则系数的级差无一定规律，比如两头小中间大系数等级工资制，就属于不规则系数范围。目前，企业较少采用不规则系数等级工资制。在我国，使用较广泛的是等比系数。,28,重叠度设计重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低,29,等级,宽级设计,宽带结构,30,重叠度的定义,薪酬重叠度实际上就是指上一级薪资与下一级薪资重复的比例，例如职位7等薪资范围是RMB1000-2000。而8等薪资范围是RMB1500-3000，那么7等薪资最大值与8等薪资最小值就有一部分重合的薪资。薪酬重叠度=（7等薪资最大值8等薪资的最小值）（7等薪资的最大值7等薪资的最小值）=（2000-1500）/(2000-1000)=50%,岗位薪酬的幅度重叠,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,工资,工资,工资,工资,没有重叠每晋升,增加 50%,大部分重叠每晋升,增加 12.5%重叠部分=75%1,200-900 1,200-800,适度重叠每晋升,增加 25%重叠部分=50%1,200-1,000 1,200-800,32,中低端岗位小步快跑中高端岗位大步慢跑,调薪速度,岗位级别,一般来说级别不能超过24级,岗位等级工资制类别,一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪；增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准互不交叉，提职才能增薪。任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工资；岗位变动，工资随之变动。,一岗一薪工资制度（元）,岗位等级工资制类别,（2）一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位和职务内部员工的报酬差别。,一岗（职）数薪制薪资等级,grade,step,岗位等级工资制类别,（3）复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。,复合岗（职）薪制,四、绩效工资设计,在设计任何绩效工资时都必须做出的关键决策是绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效工资的关注对象，决定绩效工资的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。,绩效工资的设计需要关注以下方面的问题：,1、绩效工资的比例配置绩效工资在不同部门或不同层次岗位有不同的配置标准，由于绩效工资种类很多，这里，我们以其中一种业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，再按照基本工资的一定比例确定业绩工资，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。,绩效工资的设计需要关注以下方面的问题：,2、绩效等级和绩效分布绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效工资分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效工资对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效工资的预期，以至使员工丧失向上的动力。在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的1020%，中间的6070%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。,绩效工资的设计需要关注以下方面的问题：,3、绩效工资分配方式绩效工资分配方式是指绩效工资如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效工资直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效工资先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配。,五、实施,薪资结构设计,薪资结构确定的流程,薪酬变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20%下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20%总体变动比率=（最高值最低值）/最低值=50%,不同职位类型及其薪酬变动比率,不同薪酬变动比率所产生的影响,薪资比较比率,比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率（实际所得薪资区间最低值）/区间中值）,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化,薪资等级设计举例,区间跨度为50%,现值未来值计算公式,最 高,41623700328929262599231020531825,薪资级差为12.5%,其中：PV：代表最低值；FV：代表最高值；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,薪资结构设计的步骤（6.1）,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,薪资结构设计的步骤（6.2）,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,薪资结构设计的步骤（6.3）,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,薪资结构设计的步骤（6.4）,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,薪资结构设计的步骤（6.5）,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,薪资结构设计的步骤（6.6）,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,