企业变革框架培训（中） .ppt

,8.人力资源管理,人力资源管理,从：单纯的人事手续操作处理发展至：管理和服务双重职能注重：人力资源开发对公司战略规划的推进,2001 安达信版权所有,1,8.人力资源管理,创建和管理人力资源战略1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会2.为员工建立能力素质模型人员招聘1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划2.在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式3.将候选者的能力与岗位要求匹配4.发展招聘方式，吸引合适的员工5.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者,2001 安达信版权所有,2,8.人力资源管理,发展和培训员工1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2.培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率1.提高福利以吸引和保留关键的员工2.跟踪员工变动情况3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道,2001 安达信版权所有,3,从：以事后核算管理和财务监控为主,发展至：事前预算指导和提供管理支持服务,注重：提供管理支持，控制公司风险,10.财务管理,财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主发展至：事前预算指导和提供管理支持服务注重：提供管理支持，控制公司风险,2001 安达信版权所有,4,1.,2.,3.,10.财务管理,预算管理将预算制定同公司战略相联系设计战略性分配资源的程序将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系,4.,明确预算编制周期,现金流管理1.建立精确的现金预测模型2.定期检查现金管理系统应收帐款管理1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2.收集相关的客户会计信息提供内部财务信息1.提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理1.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统,2001 安达信版权所有,5,付。,业务流程借鉴-付款管理举例,最佳实践实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支,基本原理应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生,相关流程应用付款管理流程（C-21-002-002）规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制,2001 安达信版权所有,6,右图是业务流程图的样,本，明确了业务流程的,部门和步骤，其主要要,素是：,门,业务流程图举例,右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门 工作内容及步骤 部门间的相互关系 业务文件2001 安达信版权所有,业务部门,工作步骤,业务文件工作内容,7,右图是操作手册的样,本，明确了各部门职,责，减少了部门间的扯,皮，其主要要素是：,业务流程图-操作手册举例,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：业务流程范围 控制目标 涉及部门 特定政策 流程说明 表格填制方法 职责分工 时间要求 系统操作说明,2001 安达信版权所有,8,个人发展,个人发展,企业战略、运营政策与程序、部门职责、岗位职责、,能力模型、薪酬体系之间的关系,信息系统支持,战略蓝图,流程图,部门A,部门 B 部门 C,薪酬体系工资奖金福利,流程流程,个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展.,期权.,工作手册绩效考评档案管理绩效考核.,部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度.,部门职责人事部日常工作月度工作.,岗位职责人事部总监日常工作月度工作.,能力模型人事部总监业务技能管理能力.,推动员工表现不断提升模型人事部总监业务技能管理能力.,2001 安达信版权所有,9,企业管理信息技术支持和提高流程效率,激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。,市,场,环,境,经 营 战 略,业 绩 评 估,组 织 架 构信 息 技 术,业 务 流 程,行,业,环,境,2001 安达信版权所有,10,信息技术应用要素,根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展策略,绩效评估系统,建立目标和评估体系,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,关键绩效指标绩效评估,决策支持系统,管理信息查询系统,在线分析流程 OLAP数据库(客户中枢系统),数据采集,数据筛选和转换,交易中枢系统,知识管理系统,销售和分销跟踪系统,客户服务系统,企业资源规划系统,2001 安达信版权所有,11,系,统,管,理,各管理系统的关系,供应商管理,物流库存管理,结算支付管理,人力资源,财务,制造,分销,客户界面(呼叫中心等),客户销售渠道管理,客户市场销售分析,文件流转发布,协同工作,知识经验共享发布,供应链管理系统SCM,企业资源计划系统ERP,客户关系管理系统CRM,办公自动化知识管理系统OA/KM,企业信息总线,数据仓库DW,数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS,Enterprise Information Bus,企业信息平台,Enterprise Information Platform,2001 安达信版权所有,12,供应链管理系统（SCM）,供应商 为客户提供的营销和分销渠道 通过在线交流提供更佳客户服务 实行订货和交易完成过程的自动化 降低整体运营成本-与销售相关的成本和订货管理流程的成本 接触新客户从而产生新收益流,市场宿主 在商业链上保持现有角色或创造新角色 在数字经济中创造高增值价值 为现有客户提高服务水平 利用当前信息和客户 顺畅买方和卖方的商业流程 创造商业服务的分享网络,购买者 降低前期成本和风险 减少采购流程成本 减少采购中的欺诈行为 更多的选择和更优的价格 提供更多接触信息和供应商的途径 参与二手货或过剩库存拍卖,2001 安达信版权所有,13,供应商,顾客,供应链管理关注的焦点,供应链管理,计划需求预测生产计划供应计划,采购 选择供应商 供应商管理 能力规划 采购 电子采购 物料输入,制造生产日程安排物料管理生产能力管理商务伙伴合作,分销销售方式选择销售渠道设置,物流 搬运管理 运输管理 库存政策 库存控制 仓储管理 支付管理,订单订单处理完成订单票据处理,实物流信息流资金流供应链管理实物流、信息流和资金流的协同与集成对于一个企业来说，供应链的管理中包括六个环节：计划、采购、制造、分销、物流和定单处理，而这六个环节涉及企业和外部的直接联系：顾客和供应商。供应链管理的基本内容是实现企业外部的顾客、供应商和企业内部六个环节之间的实物流、信息流和物流的协同与集成。,2001 安达信版权所有,14,企业资源计划系统,ERP 是 Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。,计划,物料计划采购,生产计划车间控制,销售市场预测销售定单,分销管理分销,执行库存数据报表,生成,财务管理,人力资源管理,2001 安达信版权所有,总帐应收帐,应付帐,固定资产业绩考核,合并报表成本核算,人力资源规划薪资管理,15,经营战略,客户细分1,客户细分2,客户细分,客户细分N,业务流程,电话、传真,Email,Internet,无线终端,柜台,营业部,客户经理,理财顾问,其他客户,接触点,客户接触点集成架构（产品/服务、定价、地区和营销）,系,系,组织架构,市 场,销售线索获得及确认,营销活动管理,研发及市场资料管理,数据库营销,服务内容及价格管理,销 售,销售自动化管理,销售机会管理,服务建议及配置,报价管理,Pipeline 分析,服 务,客服中心,投诉管理,个性化信息服务管理,客户互动管理,客户关系管理应用集成（基于唯一的客户视点）,企业应用集成（Enterprise Application Integration）,模,模,信息技术,安达信客户关系管理框架,客,经营战略,客户细分1,客户细分2,客户细分,客户细分N,户关,业务流程,电话、传真Email,Internet无线终端,柜台营业部,客户经理理财顾问,其他客户接触点,客户接触点集成架构（产品/服务、定价、地区和营销）,管理营,组织架构,市 场销售线索获得及确认营销活动管理研发及市场资料管理数据库营销服务内容及价格管理,销 售销售自动化管理销售机会管理服务建议及配置报价管理Pipeline 分析,服 务客服中心投诉管理个性化信息服务管理客户互动管理,运,绩效评估,客户关系管理应用集成（基于唯一的客户视点）企业应用集成（Enterprise Application Integration）,式,信息技术,外 部资 源,后 台系 统,行 业应 用,原 有系 统,2001 安达信版权所有,16,客户关系管理系统（CRM）,客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应用紧密结合。营销/机会管理,组织情报,失误管理,电子商务平台帐单/收集,集成的市场、销售和服务系统客户服务中心管理,外勤销售外勤服务客户档案,2001 安达信版权所有,17,DominoEveryplace,客,户,端,服,务,器,端,无,线,接,入,办公自动化和知识管理系统,Lotus知识管理产品,Browser,Outlook,Notes R5/Browser/,IE/NetscapeiNotesWeb Access,98/2000iNotes AccessFor Outlook,Notes R5,Microsoft NetMeetingMobile Notes,企业培训LearningSpace,文档和工作流管理Domino.DocDomino.WorkflowDomino,开发工具Domino DesignerEnterprise Solution Builder协同工作QuickPlace,知识管理K-stationDiscovery ServerSametime,2001 安达信版权所有,18,S,知识管理,科技(+)Technology,分享Share,知 识Knowledge,K=(P+I),人 People,信息 Information,2001 安达信版权所有,19,知识管理案例,知识网主要可以存放以下的知识及资讯：,知识资源业务方面成功项目案例、项目管理重要文档、项目成果文档、行业参考资料、行业标准、指导建议书、项目情况调研的文字报告等；积累的经验世界各国项目实施经验、在世界各国进行成功项目实施的经验谈等；企业内部电子化培训资料企业内部进行培训所使用的电子教材（可实现员工的远程学习需要）等；人员资料公司人员的介绍，各领域专家的介绍、联系方式等；企业管理用的电子文档样式项目预算编制表、竣工工程概况表、财务决算表、项目建设成本表、交付资产明细表、未完工工程明细表样式等；新闻公告社群联系类、讨论专栏,2001 安达信版权所有,20,电子商务的功能,电子平台作为对内、对外的一个交流的媒体。对内考虑员工、股东，对外考虑供应商、客户，目的是希望能够通过电子平台将现有的和未来的信息、交易和知识等进行互动的交换，达到以下的目的：能够快速反应和交流该种反应和交流是实时的和网上的能够降低相关的操作成本或维护费用降低内部管理风险，如销售员、采购员的信息共享强化和巩固和各方面的关系,2001 安达信版权所有,21,电子商务的功能,具体操作上：首先以市场、销售和售后服务为出发点，把团队内每一部门的信息进行分享将研发产品和客户、供应商和技术人员有效结合，实现实时共同交流通过供应链整合，降低库存，并和客户需求进行互动，如价格沟通通过虚拟方式进行和现有的ERP系统进行整合，包括实现：向公司管理者实时传送财务报告等知识管理电子化，如实现档案管理的电子化，知识分享等,2001 安达信版权所有,22,数据仓库/决策支持系统的组成,营运系统,核心,分析工具数据集市报表在线分析(OLAP)即时查询(Ad-Hoc Query),部门系统,抽取,转换,装载,统计,数据挖掘,外部信息,元数据(Meta Data),制定计划,(Data Mining),2001 安达信版权所有,23,数据仓库/决策支持系统的数据信息流,2001 安达信版权所有,24,企业管理系统只是一种工具，而不是万能的,企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的,2001 安达信版权所有,25,企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,2001 安达信版权所有,26,企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现,根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现,市,场,环,境,经 营 战 略,业 绩 评 估,组 织 架 构信 息 技 术,业 务 流 程,行,业,环,境,2001 安达信版权所有,27,为,个,支,持,人力资源管理框架,组织行,经营目标,企业战略人力资源发展战略,业务流程组织架构及部门职责,绩效管理能力素质模型设计人行为,薪酬及激励机制,人员配置,人员培训,技术人力资源管理信息系统,2001 安达信版权所有,28,企业管理最佳实践设定目标和评估体系,平衡分数卡应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:第一级:企业整体业,企业战略业务流程企业级别分数卡,绩第二级:部门业绩第三级:个人业绩,第一级企业整体业绩,PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure,PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure,PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure,每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一,第二级分(子)公司业绩,PerformanceMeasurePerformanceMeasure,部门级别分数卡Performance PerformanceMeasure MeasurePerformance PerformanceMeasure Measure,PerformanceMeasurePerformanceMeasure,部门级别分数卡Performance PerformanceMeasure MeasurePerformance PerformanceMeasure Measure,致。,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,第三级,工作流程/员工个人分数卡Performance Performance PerformanceMeasure Measure Measure,工作流程/员工个人分数卡Performance Performance PerformanceMeasure Measure Measure,工作流程/员工个人分数卡Performance Performance PerformanceMeasure Measure Measure,车间/小组业绩,PerformanceMeasurePerformanceMeasure,PerformanceMeasurePerformanceMeasure,PerformanceMeasurePerformanceMeasure,PerformanceMeasurePerformanceMeasure,PerformanceMeasurePerformanceMeasure,PerformanceMeasurePerformanceMeasure,PerformanceMeasurePerformanceMeasure,PerformanceMeasurePerformanceMeasure,PerformanceMeasurePerformanceMeasure,2001 安达信版权所有,29,承认,绩效管理循环,通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标,我们想要达到什么？,愿景,战略声明客户 营运 服务,使命,我们如何设定方向？,设定绩效目标,短期,长期,我们鼓励了正确的行为吗？,奖励与指导表现 表扬,确认绩效障碍人员 技术 企业流程,什么是我们的障碍？缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为,职责的明确度,我们进步了多少？,监控与评估,克服绩效障碍,需要采取什么行动？,平衡分数卡异常报告行动计划,人员技术企业流程,绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划,2001 安达信版权所有,30,性,Y,Y,Y,N,Y,Y,N,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,Y,N,N,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,N,N,N,N,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,N,Y,N,Y,Y,Y,Y,N,绩效指标(案例),Y：满足此特性,N：不满足此特性,指标分类,围绕公司年度,绩效评价指标制定人力资源规划完善人力资源组织体系,与战 可 可 简略目 控 实 明标的 性 施 性联系Y Y Y YY Y Y N,可信性YN,整合性YY,可衡量性NN,备注难以量化定义不购明确，无法量化,生产,规范各项管理制度与流程,缺乏衡量标准，难以量化,人力资源部,经营目标的主要工作本年度重大专项工作,完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养,缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制,费用支出控制在财务预算内,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,2001 安达信版权所有,31,KPI体系的设计目标,通过KPI的设计和执行把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作最大程度地发挥各相关部门的监控职能提高管理支持部门的服务意识推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题鼓励部门节省开支引导所有部门关注管理方面的基本问题,2001 安达信版权所有,32,KPI体系的设计方法,设计的KPI需经过以下的筛选过程1.个特性测试，以确保KPI 与战略目标的一致性 可衡量性 可信性 可实施性 可控性 可理解性 整合性 管理成本的合理性2.CQT平衡测试，以确保KPI在成本、质量及时间方面的平衡性3.相互性关系测试,2001 安达信版权所有,33,KPI体系的设计方法,战略目标,提升市场营销平台,关键流程,净销售收入,市场营销规划流程 市场调研流程 广告活动流程 公关活动流程 产品路演活动流程 新产品定价流程,应收帐款周转率销售预测准确率销售利润销售利润率客户满意度市场对ABC品牌的认知度,销售部门销售部门市场部市场部,2001 安达信版权所有,34,KPI体系的设计方法,战略目标增强员工素质和团队精神,关键流程 人力资源规划流程 招聘流程 绩效管理体系的建立和修改流程 职业生涯流程 员工晋升流程,员工满意度员工流失率内部客户满意度招聘需求按时完成率人均培训时间,所有部门总裁/各部门经理所有部门人力资源部所有部门,2001 安达信版权所有,35,得分系数,KPI体系的设计方法,KPI分数计算方法总经理级别的岗位（续）得分系数的函数1.2,Y=3X/(2X+1)Y 是得分系数X 是指标完成率,1.00.80.6,(70%,0.875),(100%,1),0.40.20.0,0%,50%,100%,150%,指标完成率,2001 安达信版权所有,36,KPI体系的设计方法,把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作,关键绩效指标,销售部,工程服务部,研究所,市场部,投入不足一年的新产品销售净收入净销售收入销售利润销售利润率,2001 安达信版权所有,37,KPI体系的设计方法,KPI分数计算方法其他规则：任何一项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于或，总得分打折任何两项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于或，总得分打折任何三项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于或，总得分为分目的是为了避免部门总经理放弃任何一项指标的完成率,2001 安达信版权所有,38,平衡分数卡样例,2001 安达信版权所有,39,平衡分数卡样例,2001 安达信版权所有,40,绩效管理体系与激励体系,部门激励计算方法简述：1.绩效考核总分数KPI得分2.部门基本激励金额工资包基本工资（12个月）3.部门实际激励总额基本激励金额 X 绩效考核总分数,2001 安达信版权所有,41,