某大型国企工程项目成本管理制度.doc

工程项目成本管理制度目 录第一章 总则2第二章 项目成本管理一般要求3第三章 项目成本管理工作职责6第四章 项目价本分离16第五章 项目成本过程控制20第六章 分包成本控制24第七章 项目成本核算27第八章 项目成本分析29第九章 项目成本考核30第十章 附则32附件一：项目成本计划书附件二：项目管理目标责任书第一章 总则第一条 为进一步加强工程项目成本管理（以下简称项目成本管理），规范项目成本核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度。第二条 本制度按以下原则制定：(一)实行法人管项目，推行中标价与项目责任成本分离(以下简称价本分离)落实项目成本管理责任；(二)实施资金集中管理和材料、劳务集中采购管理；(三)以项目成本计划书、规范项目成本管理基础工作；(四)建立健全项目成本管理体系；(五)完善项目成本过程控制，规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作。第三条 项目成本管理原则：统一标准、分级负责，三次经营、一级核算，价本分离、过程控制，节点考核、竣工清算。第四条 项目成本管理的一般内容包括：(一)项目成本管理工作的检查与考核；(二)项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；(三)从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求。第二章 项目成本管理一般要求第六条 项目部项目成本管理内容：(一)领导和组织项目成本管理工作，建立、健全项目成本管理体系，保证项目成本管理目标实现。(二)制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额，项目成本过程控制等操作性文件；(三)建立合格的供应商和分包商等基础数据库，实施材料集中采购和劳务集中招标；(四)制定统一标准的分包和采购合同文本，批准非标准分包和采购合同文本；(五)组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现。负责合同策划与项目成本策划，编制项目合同计划书优化和确定施工方案、实施价本分离，组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；(六)确定授权范围，指导、检查和考核项目成本管理工作；(七)通过资金集中管理和收支两条线建设，实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理；(八)定期组织项目成本分析；(九)组织和指导竣工工程结算；第七条 直营公司在总部授权范围内，负责项目成本过程管理：(一) 负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书，优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制。(二)组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；(三)在资金集中管理模式下，依据合同和要素结算情况，办理资金收付，控制项目成本支出；(四)在总部授权的情况下，与项目经理部签订责任书、批准竣工项目兑现。第八条 项目经理部根据公司管理目标，承担项目履约过程中的项目责任成本控制：(一)参与价本分离工作，签订责任书；(二)落实岗位作业成本责任，实施责任成本过程控制；(三)完成工程进度结算，按期收回工程款；(四)绘制项目资金成本收支控制图，按月、按工程节点开展成本分析，提出兑现方案；(五)办理并保管和上交工程索赔、变更及其它签证资料；(六)办理竣工工程总、分包结算，提供项目责任成本考核兑现基础资料；(七)在公司授权范围内，组织对部分或零星材料采购，承担相应的材料采购成本差异。第九条 局总部统一按本制度，制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程。第十条 局总部按法人管项目原则，规范资源配置：(一)项目经理部人员由局总部统一配置和调整。项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作。对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；(二)资金按局集中管理的规定，实行收、支两条线管理；(三)分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；(四)总部负责大宗材料集中采购与供应，统一周转料具、机械设备租赁和管理。直营公司和项目经理部在上级授权范围内，承担材料采购和供应。第三章 项目成本管理工作职责第十一条 局总部成立成本管理工作领导小组，协调和领导相关成本管理工作。由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作，对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划。建立成本管理责任管理体系，保证项目成本管理目标实现。第十二条 局总部负责制定项目成本管理办法，标准成本定额及其标准成本测算办法(即：价本分离办法)，制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法。逐步实现生产要素的集中采购和供应管理。制定分包采购（包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等）标准合同。负责批准各单位的非标准采购合同等工作。指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作。负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核，竣工后的项目清算和兑现。第十三条 局项目成本管理分管领导职责：(一)领导、组织并协调项目成本管理工作，制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法和程序。负责组织考核局直营项目；(二)组织制定和修改项目成本管理实施细则和操作流程；(三)参与局直营项目合同策划书的编制，组织和批准项目成本策划、价本分离；(四) 负责局直营项目成本的过程监控，完成工程节点考核、部分兑现和竣工项目成本结算、审核兑现的工作；(五)定期或不定期组织召开项目成本管理经验交流会和典型项目简报的发布。第十四条 局总部相关部门项目成本管理职责（一） 工程部：（1）工程部为局成本管理主管部门和日常办事部门，牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度。（2）承担要素管理和施工过程的成本控制工作。主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法。（3）负责局直管项目的生产要素监督管理工作。（4）负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作。（5）建立项目管理体系，制定和修改成本、生产要素（劳务、材料、机械、周转料具和专业分包）的采购供应等管理办法。负责落实项目成本要素管理和过程控制，监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化。（6）通过逐步推进要素的集中供应、采购工作，通过供应链的上游整合，完善降低项目成本途经。（7）定期组织成本管理工作检查，监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况。（二） 市场营销部（1）负责制定和修改标准成本定额、落实标前成本测算和中标项目的报价交底工作。（2）负责中标项目报价交底的管理工作。（三） 财务部（1）负责成本核算、信息反馈和成本预警工作。（2）组织对直营公司或项目部的成本考核，并做出公正的评价。（3）跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况。（4）负责局直管项目现场经费测算和局直管项目成本核算指导、管理工作。（5）建立项目成本核算的有关制度，负责项目风险抵押金管理，组织核算项目责任成本。（6）落实项目成本预警，组织召开有关项目责任成本分析会议。组织项目成本管理工作检查。（四） 法务合约部：（1）负责制定合约管理有关制度，组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理。（2）负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理。（3）负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订。其中：实行总承包的项目，由局总承包单位负责签订项目责任成本合同。（五） 技术质量部（1）负责质量成本管理，编制质量成本定额。 （2）负责测算局直管项目的质量成本。（六） 安全环境部：（1）负责安全成本管理，编制安全成本定额。（2）负责测算局直管项目的安全成本。（七）人力资源部：（1）负责直营公司项目经理部的组建和项目经理部的人员编制与配备。（2）负责局直管项目工资表的审核，控制局直管项目工资总额。（3）负责项目绩效考核办法。负责局直管项目的过程考核确认、兑现工作。（八）资金部：负责建立项目资金管理制度，进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理。（九） 党委工作部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出。负责局直管项目CI成本测定。（十）审计部：(1)工程竣工后，审计项目结算收入和项目责任成本收支情况，确认项目责任成本节余，审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；(2)对重点工程项目实施过程审计，重点工程标准由局领导确定。(3)负责制定项目效益审计办法，负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认。负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告，并对大型、特大型项目提出兑现意见。第十五条 直营公司项目成本管理职责：（一） 各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实。（二） 按期完成项目责任成本测算，及时签订项目成本合同，通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系，负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理。（三） 通过项目成本策划，落实各项生产要素的供应方式，确定每个项目责任成本考核阶段和兑现。（四） 从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理，对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查。（五） 负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定。确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性。（六） 成立管理领导小组。由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组。领导小组的组成情况报局备案。直营公司项目成本管理领导小组主要职责：（1）负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作。（2）负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段(节点)考核和项目成本的检查管理等工作。（3）负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作。第十六条 直营公司各部门成本管理职责(一) 成本主管部门职责：(1)牵头落实项目成本管理实施细则和操作流程；(2)组织和落实施工方案优化，组织编制项目成本策划书，协调项目价本分离与项目责任成本调整；(3)在价本分离等管理部门协助下，组织与项目经理部商定项目责任成本，负责责任书签订的准备和兑现管理工作，协调施工过程责任成本的工程节点考核；(4)协调相关管理部门确定工程节点，定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；(5)检查、指导和督促项目成本管理工作，提出改进项目成本管理方法和意见；(6)组织项目经理部组建工作。(二) 营销报价管理部门项目成本管理职责：提供项目招投标文件及其信息跟踪资料。其中：(1)保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底稿和报价阶段成本预测等资料；(2)除决策因素外，承担因投标造成标准成本亏损的责任。(三) 技术管理部门项目成本管理职责：编制和优化施工组织设计(技术标)，协同工程管理部门优化项目进度计划，应用技术手段降低消耗。(四) 工程管理部门项目成本管理职责：(1)在技术管理部门支持下，编制和优化项目工期计划，确定工程节点；(2)牵头确定生产组织方式、分包模式和料具配置方式，会同项目成本主管部门落实项目管理目标；(3)确定劳务、材料、周转料具、机械设备和临时设施等各种生产要素配置方案；(4)配合人力资源管理部门组建项目经理部；(5)承担项目非责任成本控制责任(或由公司指定的其它管理部门)。(五) 人力资源管理部门项目成本管理职责：(1) 负责项目经理部组建；(2) 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准，负责工资表审核，监督项目工资总额；(3)建立项目经理绩效评价制度。(六) 劳务分包管理部门项目成本管理职责：(1)组织劳务分包询价，建立和更新分包商数据库；(2)根据确定的分包模式，按照规定程序，组织劳务分包；(3)承担实际劳务单价与报价书中劳务单价的价差控制责任；(4)负责劳务分包结算审核。(七) 材料采购供应部门项目成本管理职责：(1)负责材料供应数据库建立和更新；(2)根据工程项目的报价要求，做好材料询价，制定材料供应方案；(3)制定材料采购成本降低目标和措施，负责材料采购价格与中标价格的对比分析，承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；(4)根据项目材料供应方案，编制项目材料采购计划，组织材料供应；(5)定期向项目经理部提供采购合同和租赁合同复印件；(6)监督和检查项目经理部材料消耗情况。(八) 机械设备、周转材料管理部门项目成本管理职责：(1)参与机械设备、周转材料配置方案制定；(2)根据优化的施工方案和机械设备配置方案，按时组织机械设备、周转材料的进、退场；(3)制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；(4)负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；(5)承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任。(九) 质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：(1)质量和安全管理部门，完成质量、安全配置方案确定和成本测算，跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；(2)负责审核质量和安全成本调整；(3)CI管理部门会同工程管理部门，落实CI投入标准；(4)承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任。(十) 价本分离管理部门成本管理职责：(1)在项目成本主管部门协调下，测算项目标准成本；(2)根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果，确定项目责任成本总额；(3)完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析。(十一) 财务管理部门项目成本管理职责：(1)协助项目及时收回工程款，负责资金分配与平衡；(2)按照公司规定和合同条件，办理款项支付；(3)组织项目成本核算，完成项目成本分析；(4)协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；(5)负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料，办理兑现支付工作；(6)负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；(7)负责项目现金流量分析；(8)根据项目经理部配置标准，计算现场经费。(十二) 合同管理部门项目成本管理职责：(1)评估招标文件，组织总分包合同谈判；(2)组织编制项目合同策划书；(3)负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商。第十七条 项目经理部应根据人员和岗位配置情况，明确项目成本管理职责，确定岗位作业成本控制目标，实施项目责任成本管理。第十八条 项目经理部和项目经理成本职责(一)项目经理成本职责(1)项目经理是项目责任成本控制和工程款回收的第一责任人；(2)负责组织项目岗位作业成本的分解落实。(3)组织施工过程中的责任成本控制、工程节点考核和成本分析；(4)组织工程施工过程中的变更、签证和索赔管理工作；(5)组织工程进度结算和竣工结算；(6)工程款项支付审核。(二)项目经理部商务合约经理(以下称商务经理)成本管理职责：(1)负责编制与安排项目成本降低额和岗位作业成本计划；(2)实施工程节点考核、确认项目责任成本收入和岗位作业成本收入；(3)组织和策划项目索赔、签证、变更工作；(4)负责与发包方收入签认，审核分包结算，实施竣工工程结算；(5)负责项目相关经济资料的整理归档；(6)承担分包签证结算单价控制责任。(三)项目经理部技术负责人成本管理职责：(1)负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；(2)协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；(3)承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任。(四)项目经理部成本会计成本管理职责：(2)负责项目责任成本核算，记录各项消耗支出，完成收支对比，做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；(2)承担项目经理部备用金管理责任，负责项目费用核销；(3)承担项目间接费用控制责任。(五)项目经理部料具负责人成本管理职责：(1)承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；(2)编制材料需求计划，控制材料消耗；(3)按规定完成料具的申请、验收、使用(耗用)和退场管理工作。(六)项目经理部机械负责人成本管理职责：(1)承担机械设备租用(使用)控制的岗位作业成本责任；(2)组织机械设备进场、使用和退场管理工作； (3)完成机械作业成本的预估与结算审核。(七) 项目经理部专业工程师(责任工程师)成本管理职责：(1)对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；(2)及时编制需求计划，控制材料消耗；(3)按时提供成本核算资料。第四章 项目价本分离第十九条 编制项目成本策划书：(一)项目成本策划由项目成本主管部门组织实施。工程管理部门和价本分离管理等部门，在优化的施工方案基础上，负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划(以下简称方案策划)和成本测算相关内容；项目成本策划书由成本主管部门审核，公司分管领导批准。(二)项目成本策划书编制要求：合同造价在1亿元(含1亿元)以上或工期一年(含一年)以上的工程项目，必须按规定内容编制项目成本策划书；合同造价在1亿元以下、5000万元(含5000万元)以上，或工期在一年以下、半年(含半年)以上的工程项目，必须按规定编制项目成本策划书的部分内容；合同造价在3000万元以下或合同工期以半年以下的工程项目，可不编制项目成本策划书，但必须在项目管理策划书有关章节中安排成本策划内容。(三)编制项目成本策划书的时效要求，由各公司规定。第二十条 编制项目合同策划书：(一)为防范履约风险，合同管理部门应实施项目合同策划，项目合同策划书由合同分管领导审批；(二)项目合同策划书的时效要求，由各公司规定。第二十一条 营销报价阶段项目成本管理：(一)跟踪和筛选项目信息，论证所投标项目的发包方资金与资信情况，完成拟投标项目可行性分析；(二)项目经理候选人在条件许可时，应介入项目信息跟踪与论证；(三)确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；(四)实施拟投标项目成本估算，评估履约风险，分析竞争对手能力和可能的报价，决定商务报价。第二十二条 项目中标后，对所有招、投标文件，报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录(纪要)，进行整理和分析，由项目成本主管部门协调，向价本分离管理部门移交上述文件资料。第二十三条 优化施工组织设计、编制工期进度计划。(一)技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本措施，开展技术经济分析，经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；(二)优化并编制工期进度计划；(三)工程管理部门协调相关部门，确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标。第二十四条 根据工期进度计划，确定施工过程中考核的工程节点。具体考核的工程节点，可在项目成本策划书中明确。第二十五条 编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案。第二十六条 价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下，组织项目标准成本测算。第二十七条 发放内部招标文件：(一)根据确定的项目技术和其它管理目标，项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况，填制内部招标文件，招标文件格式由各公司确定；(二)向项目经理候选人发放内部招标文件；(三)暂时不具备内部招标或以内部竞争形式，确定项目责任成本的单位，可以与拟定的项目经理部，确定责任成本范围，直接讨论责任成本总额(或标准成本降低率)，签订责任书。第二十八条 项目经理候选人，分析和组织内部责任成本报价。(一)项目经理候选人研究招标文件，分析项目履约风险及其它情况；(二)项目经理候选人，根据项目成本情况和施工条件，在答疑过程中，与公司洽商责任成本组成，并提出该项目责任成本总额，完成项目经理部对该项目的内部投标。第二十九条 公司制定评标标准，以合理的低价确定中标项目经理。第三十条 组建项目经理部，公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书。项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳。(一)责任书一般包括：工程项目开、竣工时间，质量、安全、环保和文明施工要求，工程进度、技术进步、CI标准，甲乙双方职、权、利范围，责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；(二)责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序，计算奖励方式应采用逐级递减的方法，直至封顶，其奖励总额不得大于责任成本降低额40%。第三十一条 “三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊情况下的工程项目，未能及时完成价本分离和签订责任书时，项目经理部可按照本制度和各公司责任成本明细范围，先行组织施工和实施成本过程控制，但不得进行工程节点考核兑现。待条件具备时，应由成本主管部门按照以上程序组织价本分离工作，签订责任书，调整并确定已完工程项目责任成本收支，实施考核和部分兑现的补充工作，登记项目成本综合台账的相关经济信息。第三十二条 项目非责任成本由公司工程管理部门或指定的管理部门负责控制，各公司应参考预算管理方法实施考核和奖罚。第五章 项目成本过程控制第三十三条 公司应按项目责任成本和非责任成本，分别进行控制：(一)对项目责任成本支出，依据分包合同、消耗指标和工程进度，通过规范资金流出程序实施责任成本控制；(二)对非项目责任成本支出，按规定的责任管理部门和报价的单价进行考核。第三十四条 材料采购管理：(一)直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同管理部门、财务管理部门、相关项目经理部等人员组成的采购与评标小组，评标小组实行“三堂会审、集体决策”，明确经办、审核和批准的制衡措施与业务流程；(二)直营公司应定期更新合格供应商数据库，建立公司或区域采购中心，由公司组织采购的材料，应采用统一集中的公开招标形式；(三)直营公司应制定控制采购成本目标，并实施考核；(四)项目竣工后，采购供应或管理部门应对供应至项目经理部的各项材料的预算消耗量与实际供应量进行对比分析，报公司成本分管领导审批。第三十五条 项目经理部应明确岗位管理责任，编制、落实岗位作业成本。(一)在规定时间内编制岗位作业成本和项目责任成本降低额，报公司成本主管部门备案；(二)项目责任成本降低额是项目经理部在施工过程中所遵循的成本控制节余目标，项目经理部应制定详细的成本控制实施方案；(三)依据工程进度计划和项目成本策划书，编制区分工程节点的项目责任成本控制指标或降低额；(四)项目责任成本的控制计划，应在责任书签订后的规定时间内提出。年度项目成本控制计划在上年12月15日前报出，根据工程进度情况，在年中可做出调整。第三十六条 材料组织与供应：(一)项目经理部应按公司的相关规定，及时提出材料需求计划；(二)采购供应部门根据工程进度计划、工程节点控制计划和材料储存定额，组织材料计划供应；(三)供应至项目经理部的材料总消耗量，周转料具、机械设备、CI、临时设施、办公设备等的投入数量及投入时间，应按预算指标执行；(四)施工过程中材料预算消耗数量或投入时间、投入数量的调整和变更，应在合同变更或调整时，按公司规定方法和审批程序执行；(五)发生超预算需求时，应得到分管领导审核和公司总经理或其授权人批准。第三十七条 材料验收和保管： (一)项目经理部按规定组织验收，验收时至少应有采购人员、验收人员、项目值班等三人共同参与签收、确认；(二)供应至项目并且不能直接入库保管的钢材、砂石、红砖或砌块、周转材料等大宗材料，应有消耗或领用责任人参与验收。其验收、保管责任在分包或其它相关合同中约定。第三十八条 项目经理部对责任成本实施过程控制。(一)施工前，项目商务经理根据每项工作内容的岗位作业成本和相应的工程节点，确定成本控制指标。责任工程师签发施工任务书、限额领料单等，负责实施过程中实际消耗控制。施工任务书和限额领料单累计签发的各项实际消耗量，不应超过项目责任成本所控制的预算消耗量。在发生变更或签证情况时，也不允许超过经调整后的预算消耗量。一旦超过立即报告项目经理和公司成本主管部门，检查原因、提出对策、追究责任。(二)施工过程中，管理人员应针对本岗位作业对象，组织施工生产，控制消耗量支出。发生超支时，应得到项目经理和项目商务经理批准，同时查明原因，提出解决方案。(三)工程节点内容完成后，项目商务经理会同相关管理人员，根据实际消耗量，对比岗位作业成本或消耗控制指标，计算和确定节超量和节超额，报成本会计和项目经理审核。(四)项目经理部应根据施工动态情况，调整施工安排和进度计划。第三十九条 施工过程的变更、签证、索赔管理工作：(一)变更、签证、索赔的具体实施，由项目经理部组织进行，公司工程、合同和报价主管部门，提供支持和协助；(二)项目合同策划书应对变更、签证、索赔进行分析和策划安排；(三)根据变更、签证、索赔情况调整项目责任成本总额。第四十条 项目施工过程的责任成本调整方式：(一)施工过程中发生的合同调整，由项目商务经理负责工程量计算和计价，公司报价管理部门审定后，报发包方确认；(二)项目商务经理向公司成本主管部门提出报告，调整项目责任成本；(三)公司成本主管部门负责协调，价本分离管理部门审核，报经成本分管领导批准后，调整项目责任成本总额。第四十一条 工程项目竣工后，应及时办理生产要素退场，项目经理部除项目经理、商务经理、成本会计等组织工程结算和项目清算外，其它人员应全部退回公司。第四十二条 竣工工程项目结算：(一)项目商务经理根据合同初始报价清单、工程施工过程中的会议纪要、往来函件、相关可调整造价的政策和意见，变更、签证和索赔资料等，编制工程结算书底稿，报项目经理审核；(二)公司报价管理部门，组织工程、技术、材料和财务相关人员，审核工程结算，报公司总经理或其授权人批准；(三)与发包方洽商并确定工程项目竣工结算价。第四十三条 项目经理部向公司规定的管理部门清交施工与管理资料。第四十四条 项目风险抵押金返还：风险抵押金按公司规定和项目管理目标的实际完成情况考核。其退回程序和方法由公司规定。第四十五条 工程项目尾款清收应体现项目经理第一责任人要求，分清工程尾款不同阶段，落实清收工程尾款责任，及时收回工程款。第四十六条 工程保修费用，按责任书或公司规定计算。第六章 专业分包成本控制第四十七条 各项专业分包工程均应纳入项目经理部控制范围，包括发包方指定和本企业委托的分包商。第四十八条 所有分包单位应与公司签订分包合同。发生合同条件变更时应得到公司总经理或其授权人批准。(一)分包合同条款不应优于总包合同条款的相应内容，合同内容除满足合法性条件外，应有明确的工程款支付流程、分包变更签证、分包结算审核和批准等相互制衡内容。(二)分包合同应在分包工程开工前签订，如有特殊情况需要在签约前开始分包施工的，应在开工后十五日内签订分包合同。分包合同未签订不得支付分包工程款，如因特殊原因需要借款时，应得到公司总经理或其授权人批准；借款人应办理相应的抵押或担保，且借款手续应完整。(三)公司按照分包合同规定，严格分包结算审批。(四)项目经理部是具体的履约管理单位，依照合同实行分包成本过程控制。第四十九条 合同履行过程中，项目经理部与公司按照成本管理重点，审核和批准分包请款申请，严格付款程序，按中国建筑工程总公司工程项目款项收付管理办法执行。(一)所有工程款应进入公司收入账户，由公司财务管理部门负责监控；(二)项目经理部按期分析和审核分包单位提供已完工程实物量，填写工程项目分包结算单；(三)项目经理部定期审核分包商提供的分包请款单，结合分包完成情况、料具进场情况和合同付款条件，审核具体的付款明细合理性和合法性，填写工程项目款项支付申请表；(四)公司依据规定的程序办理分包工程款项的审核和批准，财务管理部门具体承办分包款项支付。一般情况下，依据合同条件和已审核、批准的当期分包完成情况，办理付款手续；为防范劳务或经济纠纷，公司应定期评价分包商资信情况，对相关分包商可在分包合同条款中明确采用委托付款方式，具体支付时区别以下情况处理：劳务人员工资按照分包单位提供的收款人明细、有效的委托付款书和收款发票(收据)直接支付到劳务人员工资卡中，同时每发放一次应在一定范围内予以公布。支付大额材料款或租费时，应根据分包合同、分包结算发票、有效的委托付款书等资料，由公司直接支付供应商或相关单位。其它要素款项支付，须由分包商提供分包结算发票、有效的委托付款书、收据及分包商与相关单位订立的合同，直接将款项支付相关单位或要素提供者。分包商管理机构发生的费用，在总的控制额度内从严把握。(五)特殊分包模式或分包商，对其账户应实行共管方式，按合同和其它约定条件，严格分包商的资金对外支付。第五十条 分包施工过程中，所有的分包签证应在分包合同中明确，必须得到公司总部或公司授权的分公司批准，方为有效，分包签证不应大于公司与发包方的签证收入。第五十一条 分包单位所有生产要素进场，项目经理部应实行过程控制。(一)做好劳务人员进场数量核实，办理劳务人员身份登记和工资卡；(二)分包单位自购材料进场时，项目经理部有关人员须共同参与验收，使用或耗用过程中，项目经理部应做好记录；(三)分包单位或从其它单位租赁的机械设备、周转工具及其它物资进场时，应共同参与办理手续，使用过程中，按期记录使用情况，同分包单位一起控制租赁费用发生；(四)项目经理部应对分包商的生产要素消耗和使用情况进行监控，掌握分包进度和完成情况，防范分包款项超付。第五十二条 分包工程完成后，其分包结算应按照程序分别在项目经理部办理预审和公司审核、批准。分包结算生效后，按照付款条件，在分包合同规定的额度内，办理工程款项决算和后续款项支付。第五十三条 项目经理部各种印鉴只能用于本项目的相关管理活动，不得用于任何合同的签订，同时严格印鉴批准和使用程序。项目经理部和公司均不得以任何名义和形式代替分包商与其它单位签订各种合同，也不得提供任何形式的担保。第七章 项目成本核算第五十四条 成本核算应以工程项目为对象。第五十五条 划分期间费用和工程成本的原则：(一)公司以上机构为组织生产经营活动所发生的费用，在期间费用的营业费用、管理费用和财务费用等相关明细科目列支；(二)项目经理部在施工过程中为直接组织施工生产所发生的费用，在工程施工合同成本的相关明细科目列支。第五十六条 项目合同收入分为：合同初始收入、合同变更收入、合同签证收入、合同索赔收入、合同奖励收入等。第五十七条 工程项目收入、支出，按有关规定设置相关科目与辅助核算。第五十八条 直营公司应按照总公司规定的确认标准计算收入。第五十九条 工程节点考核成本发生节余或超支时，其差额部分比照合同调整收入处理，重新计算和调整合同成本、合同毛利及合同毛利率，调整累计已确认的收入。第六十条 收入应按项目责任成本、项目非责任成本、企业管理费用预算、企业财务费用预算、主营业务税金及附加和企业预算利润划分。第六十一条 项目成本支出包括项目责任成本和非责任成本两部分，通过辅助核算予以体现。凡属于责任书约定范围内的各项支出，应做项目责任成本的辅助核算。第六十二条 正确计算实际成本支出：依据建造合同会计准则确认当期合同收入，正确归集和核算当期合同成本。实行岗位作业成本考核时，应明确岗位作业成本对象，其支出应由岗位责任人签认。第六十三条 项目所有生产要素耗用的计划单价，应与项目责任成本计算和确认的单价一致，其中材料计划单价宜与向发包方报价中单价一致。 第六十四条 直营公司应结合实际情况，确定成本核算资料的报送人、报送时间和具体质量要求。第六十五条 项目成本核算实行会计核算法方式。第八章 项目成本分析第六十六条 直营公司应开展项目成本分析，明确项目成本分析的重点、方法和程序。项目成本分析由事前分析、事中分析和事后分析组成，事前分析通过项目成本策划完成。第六十七条 按季度开展项目成本分析。内容应包括：中标项目基本情况；项目资金收支情况；工程节点成本考核情况；生产要素市场价格统计分析；投标报价信息统计分析以及公司确定的其它分析内容。第六十八条 施工过程中，项目经理部应按月或工程节点进行项目成本分析。内容应包括：岗位作业成本完成情况；工程节点成本考核与兑现情况；项目工程款收取与使用情况以及公司确定的其它分析内容。第六十九条 项目竣工结算后，项目成本分析的内容应包括：工程报价与竣工结算情况；主要材料采购单价与消耗情况；劳务单价与用工数量的预算与实际情况；工程款项收支情况；项目成本策划书、项目合同策划书执行情况以及风险防范与策划执行结果等分析。第九章 项目成本考核第七十条 局对直营公司考核指标包括主营业务利润率、成本费用占主营业务收入比重等，考核结果纳入直营公司负责人年度经营业绩考核体系之中，以年度经济责任书的方式予以确定。第七十一条 局直营项目的考核与兑现另行规定。第七十二条 局对直营公司的考核方法和程序：(一)财务管理部门提供经中介单位审计后的直营公司年度会计报表；(一)审计管理部门依据核算资料和成本主管部门提供的责任书、考核兑现等资料，实施审计和确认；第七十三条 直营公司对项目经理部的责任成本工程节点考核：(一)由项目经理组织，依据项目成本策划书所确定的工程节点考核；(二)当工程节点的工程实物量完成后，项目经理部商务经理和公司成本主管部门，共同组织工程进度和消耗盘点，计算、确定工程成本收入和支出，其中项目责任成本收入应得到公司价本分离管理部门的确认；(三)计算当期项目责任成本节超。公司财务管理部门负责核算，项目成本主管部门负责审核。根据公司规定和责任书约定的条件，成本主管部门通过审核和确认，提出工程节点部分兑现奖罚意见，经公司成本分管领导审批后，公司人力资源管理部门编制奖罚表，财务管理部门安排发放或收款。(四)工程节点考核兑现，不应超过应兑现额的40%。(五)未完成价本分离的工程项目，不得进行兑现。第七十四条 项目经理部岗位作业成本考核：(一)项目岗位作业内容完成后，项目商务经理、成本会计，按规定的方法和程序归集岗位作业成本；(二)考核岗位成本指标完成情况，结合工程节点安排部分兑现；(三)项目经理部所有岗位作业成本的考核兑现总和不得大于项目经理部工程节点考核兑现总额。第七十五条 竣工工程项目的考核与兑现，由项目经理部提出申请并提供基础资料，相关管理部门审核、审计和确认，按规定的程序完成审批后，及时发放兑现。第七十六条 确认竣工工程项目责任成本总收