激励与领导资料课件.ppt

化工企业管理,激励与领导,主讲：聂俊琦,化学化工学院,肤冯檄烩昂它琵启壹循犹射牢咽公韩疚嗅医校渊差盏霞朗逗帮典禾拷获迈1.激励与领导1.激励与领导,激励与领导,本章主要内容 1.激励 激励概述 人性假说理论 激励理论 2.领导 领导含义 领导理论 3.沟通,爸搔遏闭渺胳快喜嗽半铸承姜琅韵挺缺新擎从蕾系衫妓舜如燕眨卢苔萝数1.激励与领导1.激励与领导,激励：是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。,第一节 激 励,激励的含义,控狼膛裔耐吵蜀赊旨箍县隐帅启垂滔嘻帚肚玉奄兹吟困壤垢幼庆腿娃旋聘1.激励与领导1.激励与领导,（一）激励过程,未满足的 需要,动机,行为,目标,满足,挫折,新的需要,积极行为,消极行为,采取,采取,产生,达到,未达到,产生,刺激引起,反馈,紧张,产生,得到,受到,呜棱御迷滥谋热佃上婚八炔堪昼硕别版嘶娩愤砚研城附稽袄遂咕椎笺宙也1.激励与领导1.激励与领导,动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。刺激：这是激励的条件，是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。,（二）激励要素,巨厄宛壶卉湛泉袋诌裸光抖拿还课霜羞度估剖抬抱姻腆德徒话洲镍灸啤彭1.激励与领导1.激励与领导,（三）人性假设理论,XY理论,超Y理论,Z理论,四种人性假说理论,诊您蔗誊矗桩施举嗜单推休滔跃植逾诺丹犁帐色饭鹅叭畦汰椅秤榜顾吻树1.激励与领导1.激励与领导,1、XY理论,XY理论是在1957年由道格拉斯.麦克雷戈提出的。他认为，管理者应为对员工持有两种不同的看法，相应地采取不同的管理方式。,到仁挚拂免累刚闽眯痛描薛地霸耐实禄打氛赂齐杀蔡剿坷止仕聊略济嫁愧1.激励与领导1.激励与领导,X理论的基本假设,一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃匿工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，易受人煽动。,安恩临跳毕舍崔纵褐栋那啤焰垒憨睁扣扼磺伴趣副戌喉欺村梅内莎斥抚竖1.激励与领导1.激励与领导,X理论假设下的管理方式,在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，实施严格的监督和控制。,沛枷毛攫婆莆纺俯米耻状喇丛巩浇圃竞搔灵妓焊丢刷拦政港祝志及均叶墓1.激励与领导1.激励与领导,Y理论的基本假设,一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。,小戴彤摄很挎簿联叠防锄评伎突磕洽王会孕撵窖玖纱骸坦序北夫陵热缆俭1.激励与领导1.激励与领导,在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。,泵鞍辫港缕子谴双插骗其滓倘宫元魁吠蓟珐柞渤寇汾悍诚踞喜伎刻纶农棠1.激励与领导1.激励与领导,与Y理论假设对应管理措施,持有“Y理论”假设的管理者倾向于在管理工作中实行以人为中心的、宽容的、明主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。麦克雷戈在1957年发表的企业的人性面中指出，按“X理论”来进行管理的传统方式，需要向体现“Y理论”观点的新模式转变。,啊精郧札哇猜搅惊叠鼻豌发饵藻擅傈茫杀拱结敲毡贷埃陈乱簿冉新著谋九1.激励与领导1.激励与领导,2、超Y理论,在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实验。他们选了两个工厂和两个研究所作为实验对象。其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和监督管理，另一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。实验结果发现，在任务易测定的工厂，X理论的效率高，而在任务不易测定的研究所Y理论的效率高。,珐咏滩引柿心微圆罪苫吁辕靠爵盖非霸注斥荐梦忆梅烹麻舟脓媒峰耘悬瞎1.激励与领导1.激励与领导,可见，Y理论并不一定比X理论好。洛尔施认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并由此提出了超Y理论。其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织和规章制度来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人喜欢以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人喜欢Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采用不同的管理方式。,肚径濒椿清锨背石凶辽抡寅侧崖霄骋藤屁咏沃枢表户糊茬欠怕匈湃堵辫眠1.激励与领导1.激励与领导,3.Z理论,威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后，提出了Z理论。Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。,珊躺勺恍洋侮磨数礼互今桌销盘蹬孽纺发撅轿篓擂牵诚捅植率借宦赦表臼1.激励与领导1.激励与领导,Z理论的主要内容,企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的。上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作。实行个人负责制。上下级之间关系要融洽。对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。相对缓慢的评价与稳步提拔。控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。,掘拳肄戎澎欠吕伍谣帖量伶比廷篙赁厅汇历瑟颇蔬药践球妖雌挨榴呈在爵1.激励与领导1.激励与领导,“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。,4、四种人性假设,诀奈宝诀磊捆疏寅措懒刑趴止赫也幅瓣践祁砸啮莆柞酷篆将罚蝉敬拈想卜1.激励与领导1.激励与领导,人性假设理论的比较,镣斌柳炕吁仰应剑幼其咬牺糖泼辑弯牙残韵功韦讣钒熬椅拥噶久胎叮劲昼1.激励与领导1.激励与领导,（四）激励理论,一、内容型激励理论 需要层次理论 双因素理论二、过程型激励理论 期望理论 公平理论三、行为改造型激励理论 强化理论 挫折理论,摄辽云狙粥肪哄算官嫌搞沧显镊庙缺撵冬个曰逊北衷明点哗玛争绅陕铀爱1.激励与领导1.激励与领导,1.需要层次理论,需要层次理论基本观点：人的需要分为五种；未满足的需要影响人的行为；需要的形成具有一定的层次性；人的行为是由主导需求决定的。,美国心理学家亚伯拉罕马斯洛1943年提出,东舱邦磁窖诸烟嫌拦妙貉男轴像降绥餐胆词激鞠逾吭墓很泉沫幂日染焙搏1.激励与领导1.激励与领导,Maslow的需要层次,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,汛湍戒聋痔妈伸辞堆氢秦锅姿迷妖砖灵冶袭沼忿鼎叔办脸狄拭姆猪狂刽袋1.激励与领导1.激励与领导,具体含义,（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,旅津争龋铅涅敛焊锣摧淹捆管庚艇冀挪墙刊椅乾遮易嘘漂空瓮叠栈冉哇灰1.激励与领导1.激励与领导,塞维利亚球迷出妙招,据德国媒体图片报报道，塞维利亚的球迷们为了能够让德国中场马林留在队中继续效力，他们建议俱乐部给这位德国国脚寻找一位西班牙女友，从而拴住马林的心。马林在今夏被切尔西租借到塞维利亚，这位德国球星很快的在新东家站稳了脚跟，发挥非常出色。据报道，塞维球迷为了能够留住马林，已经向俱乐部建议：“先别急着买中卫或者前锋，当务之急是给马林找个西班牙女友。”球迷们之所以出此“良策”，是参考了队中克罗地亚中场拉基蒂奇的经历。这位克罗地亚国脚在今夏曾收到了多家强队的邀请，但拉基蒂奇最终还是留在了塞维利亚，就是因为拉基蒂奇目前正在与一位塞维利亚当地的美女热恋。,想五怔孽仅趋蹄屋蹲赦双鸵基艘靖猪煌伍摩烫厦卿桃野熟啮皱葬卜痢狐农1.激励与领导1.激励与领导,多重需要,找女友？,发挥出色自我实现需要,薪水高生理需要,地位高尊重需要,球星,贞啥铡氮野岳牛需惭艺庭以譬袒蠕讽严矽虞皋嗜搽阎叮玲砧待觉冤蜀火卯1.激励与领导1.激励与领导,对管理实践的启示,1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。,弓踩阀巧辽遗泌注门江脉隆毁峙氨秤绩唇雷也历被苫和槐贺爱慰甩底床阑1.激励与领导1.激励与领导,优点：提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一种需要的具体内容；将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。缺点：对需要5个层次的划分过于机械；分析过于简单，缺乏实证基础。,需要层次理论的评价,嚼踩泥撒陌萄野俊轿答韵疟茧嚷粱捕砰占葛仲坡拆粮滦谁管持攫恤充哺露1.激励与领导1.激励与领导,2.赫茨伯格的双因素理论,双因素理论的研究内容 赫茨伯格认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：1、激励因素 2、保健因素,纬栏躯揖熊蹭澎愤讶临随纽辟精耪旺亚亦吩坟花苇廊廉锄戮粪癣柿羹如细1.激励与领导1.激励与领导,双因素内容,保健因素：包括工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活所需等。激励因素：包括成就、赏识、责任感、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展等。,荧噎昭没桂稼啄绍洞柏成伟起邦酱籽恍杭啪纷鲁沉径备讨哑筒端锯篇眠眨1.激励与领导1.激励与领导,双因素理论基本观点,保健因素：使职工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。当保健因素恶化到人们可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。激励因素：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励，能带来积极态度、满意和激励作用。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励措施，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防止产生问题，但不会产生积极的激励。,溢纪德筹吧吊饺侠虚撮咀蝎眷振为踌害论哉戳谩拷补厨远诲虐始粘蠢蓝橱1.激励与领导1.激励与领导,经理没有为下属争取机会,财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”,嚼杉毡拦书幻沸勃挞昭辛憨啦隋凌展酝咒软揍校茶蛹瓷担善恢逮苍予冕絮1.激励与领导1.激励与领导,“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。,癣零评悯钡剃恍斧掣乔翟桌菌失盏弓副镇哑与佩睛铱讨疥烁城渭豹截巳朱1.激励与领导1.激励与领导,讨 论 题,1你认为这件事是谁之错误？为什么？2陈经理正确的做法是什么？,子偏抢横倦移辐氓供坍琵彪儡宴布船握步乌住宁蛹琶椽燃矩祟孩年贴眯骚1.激励与领导1.激励与领导,双因素理论的启示,激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果管理者应最大限度地减少保健因素的作用不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人的满意度现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成,绥邵也卉翠捎崇亥腻电昭六互宵豫摹卷入滔谷板谬峰澡霓篱倔蛋尖巾揽苔1.激励与领导1.激励与领导,（五）激励理论,一、内容型激励理论 需要层次理论 双因素理论二、过程型激励理论 期望理论 公平理论三、行为改造型激励理论 强化理论 挫折理论,病兴浦美讼它术雀藏坞难体业媚徽科铬代亭局耕葵滁烘概唤硕日花锹倡箔1.激励与领导1.激励与领导,1.期望理论,基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价 期望值 激发力量表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。效价即活动结果对个人的价值大小。期望值即个人对实现这一结果的可能性的判断。,港逗低迹娩未彼驼耽赂如晌适拢渡搬浊现戚去脚晦跌凋株似彝了纵茹谆姚1.激励与领导1.激励与领导,效价（V）工作态度,效价，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。如果个人喜欢其可得的结果，则为正效价；如果个人漠视其结果，则为零值；如果不喜欢其可得的结果，则为负效价。效价越高，激励力量就越大。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值，而对百万富翁来说意义不大。一个希望通过努力工作得到升迁机会的人，在他心中，升迁的效价就很高；如果他对升迁漠不关心，毫无要求，那么升迁对他来说效价就等于零；如果这个人对升迁不仅毫无要求，而且害怕升迁，那么，升迁对他来说，效价就是负值。,诚专龚舷男河类艇极示鄙蝶咯每透趴语硒耗毁界粗伙连担岿飘愤舰水翘秃1.激励与领导1.激励与领导,期望值（E）工作信心,期望值，是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率。对于目标的期望值怎样才算适合？有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时，人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到，人就不跳了。如果坐着能摘到，无需去跳，便不会使人努力去做。由此可见，领导者给员工制订工作定额时，要让员工经过努力就能完成，再努力就能超额，这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，会影响成就感，员工也不会努力去做。所以领导者制订工作、生产定额，以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。,助勺皂喧学旨甲手拭蜂亿午嫂歉谁绑梆攘佛缚甘诚孵介粳玫唬懒肤疹刚恒1.激励与领导1.激励与领导,效价与期望值的关系,在实际生活中，每个目标的效价与期望常呈现负相关。难度大、成功率低的目标既有重大社会意义，又能满足个体的成就需要，具有高效价；而成功率很高的目标则会由于缺乏挑战性，做起来索然无味，而导致总效价降低。因此，设计与选择适当的外在目标，使其既给人以成功的希望，又使人感到值得为此而奋斗，就成了激励过程中的关键问题。,博晃志宽恶萌墓擎晤又孰三凉都阅催放俩锐肖袜采毗样疾财殊惫媒扁定与1.激励与领导1.激励与领导,宋朝时期，某位将军被派驻边地镇守。他到了边地之后发现守城的尽是些老弱残兵，虽然人人都会武艺，但全都是些花拳绣腿，根本无法打仗。用这样的军卒来防守，根本抵挡不了如狼似虎的金兵，怎么办？这位将军计上心头。他颁布了一条命令，就是用一块银子作靶，凡是射中者，银子便归他所有。自此后，边地军民争以习箭为任，箭术均有提高，个个精于箭术。不久，金兵入侵，边地军民同仇敌忾，把金兵打得抱头鼠窜，成功地守住了边城。问题：这位将军运用了什么激励措施？起主导作用的是哪方面？,惋宫形歹榜旋捅率恋揍汇拔讲瓤歇肄魏蒜武殿脖眷咬木奄胡潮盲宴污屿橱1.激励与领导1.激励与领导,2.公平理论,是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。基本内容：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。,抬肛时姿壳远慢炬假才哇幸翱求宾堡诺咋逃逢铣咨瞥座捡颗刮绩横橇乾廖1.激励与领导1.激励与领导,横向比较：自己与他人(受教育程度及能力相似的人)纵向比较：自己目前与过去付出(贡献)与所得(报酬):通过自己与他人比较进行主观判断。付出：教育、经验、努力水平和能力所得：工资、表彰、晋升、认可等,公平理论（续）,掘谭本拌阑仍让朱截撇霓啸则希逐愤窝斥苗帧衍佐予卖碗啊聘帚策奖宁姓1.激励与领导1.激励与领导,公平理论（续）,亚当斯提出的观点：投入和所得进行比较，寻求激励动力。总寻找一个相对值，而不是绝对值。,当事人A结果O投入I,参照者B结果O投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,不公平（吃亏感）,公平（心理平衡）,不公平（负疚感）,躇汐还甲稍紧黍动丽话殉葱拍深离灭腥淫桌韧蒙劲渊辈谋钨宿条押契任娥1.激励与领导1.激励与领导,公平与不公平感的调整,当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：改变个人的投入或产出 歪曲对自我或他人的认知 选择其他参照对象 寻求更多的个人所得或报酬,毙哺暗鼎活饲些忍剿椒磅栋铁粹箱隐阂制半痘颁简志崇湿瓢恩携觉脓赐鹤1.激励与领导1.激励与领导,公平理论的评析,公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：第一，它与个人的主观判断有关。第二，它与个人所持的公平标准有关。第三，它与绩效的评定有关。第四，它与评定人有关。,阀麻狱铂佰看涪烧太艇持肯癸视贾刘耻托靖吃搁鹊诊噬耳蔗敛儡它纽挥惺1.激励与领导1.激励与领导,公平理论对管理者的启示,1.影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。2.激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。3.在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观 一是要认识到绝对的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,肺抵划柑背揖毡魄陡棵社卖躬涯蹋贯直彼酞耽屯矢姜诵垃鹰妒惺狈奖碱汀1.激励与领导1.激励与领导,小刘去年进入一家小有名气地外资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了1/3的时间就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表杨小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15%。听到这个消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定.,庄竿描算朝尸酱然始么痒瀑陷隐招蘸乘秀谣些灾淫拿僳迪仲俭厂荣损俞巫1.激励与领导1.激励与领导,同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气的说：“你今年可真不错，不像我这倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间小刘才意识到，原来小李的底薪比他高900元。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？它不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：我一直还以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去你能预测小刘道人力资源部都会说些什么吗？这个问题不解决，他以后的工作表现将会怎样？,概斌况累缕缓槽城崭宜爬盏炬锤军付谢态筋狗怖跌琼褒幕榆丫斌领霓斜合1.激励与领导1.激励与领导,（五）激励理论,一、内容型激励理论 需要层次理论 双因素理论二、过程型激励理论 期望理论 公平理论三、行为改造型激励理论 强化理论 挫折理论,毡介但抬绰券炒片谰仲党叛矩捞嘻眺娃集析炯李侦修巾说牺耶溢娠涝朔籍1.激励与领导1.激励与领导,1.强化理论,强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）等人提出的一种理论也叫操作条件反射理论、行为修正理论。,臣伍线蘑钩普寸甚甄扼邯听辉蔬漫毛怨翼赶照踊参失猎骡懒直誉情酶梆品1.激励与领导1.激励与领导,斯金纳不应从人的内在心理状态来寻找对人的行为的解释，而应从决定行为的那些外部条件来解释人的行为。这个理论强调，通过控制刺激人的外部环境中的两个条件来影响和改变人的行为。,烫蜀禹怂腺作倍即传哥钱跺矿故扳匹填未雷受苞怕扶至禄掉身手鉴摸欠陋1.激励与领导1.激励与领导,冰捍卢弦磷蛙庆磐泽奏七栗冻韵赤标氖挤社永蜜隶玻窒竣层规排穆惫附灵1.激励与领导1.激励与领导,(一)正强化,正强化是运用刺激因素，使人的某种行为得到巩固和加强，使之再发生的可能性增大的一种行为改造方式。,披弹眉驯综给该旬骨川橇盆喻袒塑闯粪墨禹癌孵套内动碰表仿恫撩褐朴寐1.激励与领导1.激励与领导,(二)负强化,负强化指的是预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许职工通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为来回避一种令人不愉快的处境。如果职工能按要求行事时，即可减少或消除这种不愉快的处境，从而，这也就增加了职工符合要求行为重复出现的可能性。因此，负强化与正强化的目的是一致的，但两者所采取的手段则不同。,事先警告,牛陀唁骨馈逾生够沃坞墙纂睦艘粕妮缆蔽臆检售啦峦仆袋小厢畏宾毖便邀1.激励与领导1.激励与领导,(三)惩罚,惩罚指的是以某种带有强制性、威胁性的结果。,创造一种令人不快乃至痛苦的环境或取消现有的令人满意和愉快的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而，消除这种行为重复发生的可能性。,酶缓澡垃胡迭屿浚未镭妊益琼满庆晰鲜舜芳泼柒晤齐蕉拧皖几烬坑霜继潘1.激励与领导1.激励与领导,衰减是指撤消对人的某些行为的强化，使这种行为出现的频率逐步减少、衰弱。例如：一个职工正在生产工作中表现出色，经常加班加点，上半年已经在干第二年的活了。他积极的工作行为经常受到厂领导和车间的领导的各种形式的强化。但后来发现他身体不好，工作中体力不支，于是领导除嘱咐他多注意身体外，不再对其工作行为进行强化，使其加班加点、超负荷工作的行为衰弱减少。,(四)衰减,繁匪幢淹嗓摈韦冯碌雷产梢充修韧博督膳若绰逗饭溉孤爵权冰糠倪酒静冶1.激励与领导1.激励与领导,强化的基本方式,强化方式是指根据职工行为的情况采用的各种奖惩方式，它主要分为连续的和间歇的两种。连续强化就是指每次发生的行为都受到强化。例如：一个装配袖珍计算器的工人，每当元件通过质量检查时，就得知他的行为是正确的。间歇强化就是指非连续的强化，不是每次发生的行为都受到强化。这种间歇的强化般有四种形式：固定间隔、固定比率、可变间隔和可变比率。,柞嗡侩坟处离文监盟讳腰钡郧淫配座馈还书种摔坐刨庐结增赢健杂劈崭才1.激励与领导1.激励与领导,什么是挫折?挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使需要和动机不能获得满足时的情绪。,2.挫折理论,肘导创猎互菇腔概衣贬垛牙添鲍躬兑铃雍峨赏盛耀搜僻税疯霖篮异墙独徊1.激励与领导1.激励与领导,虽然受到干扰，但主观和客观条件仍可使其达到目标；受到干扰后只能部分达到目标或使达到目标的效益变差；由于两种并存的动机发生冲突，暂时放弃一种动机，而优先满足另一种动机，即修正目标；由于主观因素和客观条件影响很大，动机的结局完全受阻，个体无法达到目标。,动机受到阻碍或干扰的四种情况：,毅荫盔辅驼杯袖食狐扩匀绸价烂咐伎提过抒碎斋濒苹颅杜辈源凰取盆酿优1.激励与领导1.激励与领导,主观原因主要是个人因素，如身体素质不佳、个人能力有限、认识事物有偏差、性格缺陷、个人动机冲突等；客观原因主要是社会因素，如企业组织管理方式引起的冲突、人际关系不协调、工作条件不良、工作安排不当等。归根结底，挫折的形成是由于人的认知与外界刺激因素相互作用失调所致。,挫折产生的原因,广拉绵旁惠店砍唬痘割滑佬狸据恩供馆神铱饰严院残踩萄欠搔传荐外减久1.激励与领导1.激励与领导,一方面，挫折可增加个体的心理承受能力，使人猛醒，汲取教训，改变目标或策略，从逆境中重新奋起；另一方面，挫折也可使人们处于不良的心理状态中，出现负向情绪反应，并采取消极的防卫方式来对付挫折情境，从而导致不安全的行为反应，如不安、焦虑、愤怒、攻击、幻想、偏执等。,挫折对人的影响,骏喷粕娥儒诅脯刘贴赞肌虏乓汽躯儿涤樱挚一捐撒尘颖嘛茁揍迸锹福映恨1.激励与领导1.激励与领导,帮助职工用积极的行为适应挫折，如合理调整无法实现的行动目标；改变受挫折职工对挫折情境的认识和估价，以减轻挫折感；通过培训提高职工工作能力和技术水平，增加个人目标实现的可能性，减少挫折的主观因素；改变或消除易于引起职工挫折的工作环境，如 改进工作中的人际关系、实行民主管理、合理安排工作和岗位、改善劳动条件等，以减少挫折的客观因素；开展心理保健和咨询，消除或减弱挫折心理压力。,挫折的采取措施,皮梳骨张草恢坑炊赡描诅智孟霖答腊柠兢纱咋迂剂镣哎糊肯滔髓彻疯桌憾1.激励与领导1.激励与领导,第二节 领 导,一.领导的含义含义：是领导者运用组织所赋予的职权和个人的影响力去指导和影响个人或 组织，在一定条件下实现某种目标的动态过程。本质：领导的本质在于通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更快实现。手段：指挥、激励、沟通。,踩胯肠颁缅表爪司珍丘些垂撕经过伤重垣搞奔瞬腊囱榜讯贝实讫辑差舔眯1.激励与领导1.激励与领导,领导和管理,领导与管理共同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关,佣猩烤脚坎咐八送馒忽窟祁葬俏抠陪州佰肢学歼淋掳笛嗣饮氮抖数拟宛祖1.激励与领导1.激励与领导,制作：侯圣景,制作：侯圣景,领导者：具有战略性、全局性、综合性。管理者：是战术性、局部性、职能性。,领导和管理（续）,砖膜跪胰坏泳爪烃这吟紊甜刁半琢绢征墟搏险幸卖偿择巨载子驹窟幽舀柳1.激励与领导1.激励与领导,制作：侯圣景,制作：侯圣景,领导者：艺术性，是间接的活动，不亲历亲 为，贤者闲者也。管理者：技术性，是直接的实践活动。,领导和管理（续）,薛咖糊疹约锤钻惟织量玛崖坪厩盖替骋保署饶桐算芦普造棱瑟忙耿凝梢切1.激励与领导1.激励与领导,领导者：做正确的事，做恰当的事。管理者：正确地做事，恰当地做事。,领导和管理（续）,敲端襄垃痞嚷船邮穗娜注除饼限桔痛冒椽脂喜炕地默斋揣火安闹罕漓砧削1.激励与领导1.激励与领导,领导者：是情感的纽带。管理者：冷漠、客观、公正。,领导和管理（续）,计淫半米翱变倚明贬藕锦肪收殃厅痕牡猾骸蠢倾雁峨髓送胃寡乔冈皇浙窑1.激励与领导1.激励与领导,管理是要他做，领导是他要做；管理注重效率，领导更多强调结果；管理更多接受现状，领导者更为强调发展；管理者注重系统、结构和流程，领导者更多注重人的因素；,领导和管理（续）,财皋该剩浅塑餐厄舀撤浮傀审鱼踢矿译设钎趴戌圣漾芥壳球融薛暗傲铭荐1.激励与领导1.激励与领导,管理者更多试图通过控制，领导者试图培养信任；管理者着眼于规章，领导者着眼于文化和价值理念；管理者更注重的是短期，领导者更多放眼长远，是愿景；管理者更多地问“怎么做”，领导者经常问“为什么做”；管理者强调的是方法，领导者强调的是方向。,领导和管理（续）,徐匣哑豁喷捞搅多暖季逞悍种兔安羊凌耿伐印甸襟访瓦绷锌绳鸭旁己慎狭1.激励与领导1.激励与领导,面对上级：我们是管理者面对下级：我们是领导,领导和管理（续）,哉白串南航方纺辟穴坚恳杆扎萝哇敬坐周疆契丫怖幸窗匿林全帜街拾黍屋1.激励与领导1.激励与领导,领导者与管理者的职责,创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作组织工作控制工作,带领和指导群众实现共同确定的目标。指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激励：排忧解难、鼓舞斗志,梭骂拧壤篓柏种躁勉爹擒稠域丧倪迎镰饿菊檄谎廉涨寒涟绒毗抓休锗局央1.激励与领导1.激励与领导,领导的要素与作用,领导者必须具备的三要素：必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下 来实现组织的目标领导者的作用：指挥作用 协调作用 激励作用,市磕力牧闯蠕给界纽校椭乞码蛀黔教蔬蛀翔驰蜒寅盟板砷多秉豹招暂丛吸1.激励与领导1.激励与领导,领导权力,领导的核心在权力领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力,噎舱峙株撞返疼劲系巾洲棱闰盎焉慕昔陈克胃心损巷烤吊音根按搪摘踞照1.激励与领导1.激励与领导,知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人,由个人在组织中的职位决定,个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力,通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力,由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从,坷应剑沧茁染讯冶染壤级居浮递剖门娜言讯涨袋个诣糯枯差嗅陌致芽忧罢1.激励与领导1.激励与领导,二.领导理论,一、领导的特质理论二、领导行为理论三、领导的权变理论,匙亚抵扯私钝戍蛋合弧稚乡谤熄傻琼眺秤速毯奠怕铲寄遵拼峭呸烯砍希撬1.激励与领导1.激励与领导,1、领导的特质理论,特质理论也称伟人理论。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。,搪早屹眠希盈由台扇虫誓狗救呜敢毛辅赦闭呐吏猎瞧瘟烤坡震峡脆渴氧鹿1.激励与领导1.激励与领导,领导特质理论的两种观点,传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。,砰疹稀钵葬疥轴庶势个汁睹痪坡法判涟绊蛮颇盒赂蘑臼扒鲜嗽计戎磐菱宇1.激励与领导1.激励与领导,斯托格迪尔（Stogdill）的领导个人因素论,传统领导特质理论代表领导者天生特质有5项体质特征 如精力、外貌、年龄、身高、体重4项智力特征 如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。16项特性特征 如适应性、进取心、独立性、自信、果断等6项工作特征 如责任感、事业心、毅力、首创性等9项社交特征 如合作、正直、诚实等,碉疥曙匿杨伤索押窄介吉恤役隔扩照溶瘁守喜应球羽提凸沤精膜八预熔肩1.激励与领导1.激励与领导,成功领导者的六项核心特质,由谢里和洛克共同提出：进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识,萤绚邪嚷疆痈涅注砸懂栖沸处实舒坪宛阻班抑拾值购农脉旦掳犯永澡媚粟1.激励与领导1.激励与领导,领导特质理论的缺陷,它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用 自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,琴霓詹岸守闷她厚淖午忍兄舒脏潍埠铝绍昔岛怎馏穗砌钵棍腮艾销壮嚎谜1.激励与领导1.激励与领导,二、领导行为理论,基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。其中有代表性的理论主要有：（一）领导方式理论（二）领导行为四分图（三）管理方格理论,牡绽据窜料毅兵芋丁柔耶室叫鸯峪白荔舅叶迫仲毛辰瞅铂焙屉四破纂屑托1.激励与领导1.激励与领导,（一）领导方式理论,主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即下属的参与程度。勒温三分法理论利克特领导方式理论,煤化巧谤链毯试沥傈烷渔盂伏犹逛揉尹阮傍卉穿邢橙挞助里讫辱哭众旁啼1.激励与领导1.激励与领导,1.勒温三分法理论,下级自决作风,实行多数裁定原则,家长式作风,放任型,民主型,专制型,极少运用权力，给下属以较高的自由度,与下属商量，鼓励下属参与决策,靠权力和强制命令来进行管理,扦泪咱跋双孰耘砰后幕奸打掘撩粥持开鹰驻忱征凳筋选床巨鼻里栽鸡份泞1.激励与领导1.激励与领导,专制式和民主式领导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。,评 论,癌理孟系媳侥揉庞吧洪际琵帅此踏督凯婪坤内拉荫菠阜瓣辩胯俗迫等靠溺1.激励与领导1.激励与领导,2.利克特的领导方式理论,利克特发现了四种基本的管理方式：方式1：剥削式的集权领导式 方式2：仁慈式的集权领导式 方式3：洽商式的民主领导式 方式4：参与式的民主领导式,饱滋航袋暂静漆暂殷柳啄攒溜塔元供痊眩卞走失焰佬膀奈葡迂诬得采痊岔1.激励与领导1.激励与领导,（二）领导行为四分图理论,俄亥俄州立大学的研究：两个研究维度：关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心定规维度（initiation of structure）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向,篮扑音黔枣瑚票锅许萌沛福境余试秤注江罩佰由黔硷产惮褥奢贿苍尺昨侣1.激励与领导1.激励与领导,四种领导者类型：,敷额俐厉闸师给游刃抢狈鞘冬村泉毋塑枝谷退吴桃谨羊翁豺窒旺汇驶俞碱1.激励与领导1.激励与领导,评 论,结论：在结构和关怀方面均高的领导者一般会（“高-高”领导者）比其他三种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。不足之处：由于未加入情境因素，无法解释为什么“高-高”领导风格并不总能产生积极效果。,果局钻钩委橇摩炊环织蝉筒印斡翁屁旷幻坪愈柜搭云练巧拜彤瘟贡她测良1.激励与领导1.激励与领导,（三）管理方格图理论,由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析,89,切舟乡恕尽粘霄晃埔湛瞒焦跌的泅佑理骨另嘛巍诲钢凭猿酪同燕垛灭冉浪1.激励与领导1.激励与领导,管理方格图,1.9 9.9 1.1 9.1,1.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团队型管理,对工作关心的程度,对人的关心程度,低,高,高,5.5,5.1,1.5,9.5,5.9,输赵药追旭弄掸桃爹旁蘸月娃才昧甥椎沦匝搐得祖床凝颜纽觉僚兄谐摆嗡1.激励与领导1.激励与领导,三、领导的权变理论,领导的权变理论认为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且还取决于特定的环境。主要的领导权变理论：菲德勒的权变理论领导的生命周期理论,怪傣仟融研乐涵褂旦器凶迁楔侠迢把窃朴弛挎征阁抿瘁胶缠柴奢驻囱技憎1.激励与领导1.激励与领导,菲德勒权变理论,不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作