领导风格课件.ppt
教练式领导力-情境领导,领导力培训,有效领导力课程内容大纲,领导认知：新世纪领导诊断技术：员工状态统驭技术：领导风格领导艺术：情境领导沟通激励：冰山模式有效授权：九型人格,领导力培训,领导力培训,第一单元、领导认知,新世纪领导,新世纪领导者对管理的思考,环境与组织的变化领导与管理的区别领导角色的变化,领导力培训,驾 驭 变 化,任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期待结果有所改变。变化促进发展。领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化。变化产生对新概念、新技能的需要变化的过程中，领导需要时间反醒。,领导力培训,领导要求效果领导注重创新领导强调发展领导强调价值观和理念领导培养信任领导立足于长远领导问什么和为什么领导是原创领导展现人格魅力领导做正确的事领导重视方向,管理注重效率管理注重系统、结构和流程管理接受现状管理运用制度管理依靠控制管理着眼于短期管理问如何与何时管理是复制管理运用职位权力管理力求正确做事管理注重方法,管理与领导的区别,领导力培训,领导者的角色,指挥者-警察批评家法官裁判,促进者支持者合作伙伴教练,领导力培训,领导力培训,Leadership,领导的定义,领导是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。,成功的领导最终取得结果工作完成达到目标,成效的领导 自始至终成功工作完成达到目标积极的态度全心的投入正面的感受,领导力培训,领导力培训,技术技能,人际技能,概念技能,高阶管理层,中阶管理层,初阶管理层,非管理阶层,领导力培训,员 工 状 态,第二单元、领导的诊断技术,领导力培训,员工状态 在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。,能力意愿-诊断员工状态的两把尺子,员 工诊断,知识,经 验,技 能,能力,意愿,动机,承 诺,信 心,正在执行,曾经做过,知道如何做,能 做,将会做,想 做,工 作 明 确,职 能,职 责,目 标,目 的,员 工 状 态(R4),领导力培训,有能力，有意愿意并自信指标：自觉独立完成工作 维持高水平表现 负责任且乐于工作 积极应对，以结果为导向 主动汇报工作进展 乐意分享工作经验 报喜也报忧,员 工 状 态(R3),领导力培训,有能力，不愿意或不安指标：第一次独立工作 怀疑自己的能力 专注可能发生的问题 以前表现过能力，现绩效下滑 犹豫、抵触、烦恼、困惑 感觉责任过重或工作量太大 寻求领导参与或支持,员 工 状 态(R2),领导力培训,没能力，有意愿或自信指标：表现出一定的能力 愿意接受工作 专注热情、积极响应 乐于接受建议 快速行动 渴望、兴奋、仔细倾听 对新工作没经验,员 工 状 态(R1),领导力培训,没能力，不愿意或不安指标：工作表现不够水准 工作拖延或完不成工作 对工作感到恐慌、有疑问 方向不清楚 方法不明确 逃避或推卸责任 防卫心强、好辩论、抱怨,领导力培训,员工状态,工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,是的没有是的没有,自信并且/或有动力,高 中 低,R4 R3 R2 R1,有能力有意愿并自信,有能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,没能力没意愿或不安,不确定？将工作分为更细致的活动,领导力培训,关于员工状态的提示,要“工作明确”针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？”对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！,领导力培训,第三单元、领导的统驭技术,领导风格,领导力培训,领导所使用的而为他人所感受的行为模式,领 导 风 格,领导力培训,指示 行 为,确立目标 实施组织 确定时间进度 指导 控制,领导力培训,支持 行 为,支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,领导力培训,四种领导风格,(低),(高),S1,S4,S3,S2,支 持 行 为,领导力培训,S1：低支持/高指示,告知工作目标及祥细要求直接指示具体工作内容密切监督并承担负责说明职责、后果单向沟通为主由领导者做决策指导为主、简单明确维持情绪的平衡,指挥,领导力培训,告知工作目标及具体要求 解释决策并核对员工对工作的理解 通过劝服让员工接受 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 由领导者做决策 说明员工职责要求 通过问问题确认能力水平 肯定员工的小小进步,教导,S2：高支持/高指示,领导力培训,S3：高支持/低指示,鼓励提供建议、激励员工承诺积极倾听、双向沟通领导者与员工共同参与决策由员工自己做决定支持冒风险、与员工分担责任称赞工作表现褒奖并建立信心,支 持,领导力培训,S4：低支持/低指示,工作授权、鼓励自主 描述大环境 放心授权，给予员工自由 全面放手、由员工做决定 员工主导的沟通为主 观察为主、监督较少、监测结果 保持可接触，提供必要支持,授权,领导力培训,四种领导风格,(低),(高),S1,S4,S3,S2,支 持 行 为,指挥,授权,支持,教导,四种领导风格,领导力培训,明确结果并确立目标 观察与监督绩效 提供反馈,共同点：,领导力培训,提供指示的程度提供支持的程度员工参与决策的程度,四种领导风格,不同点：,领导力培训,情境领导,第四单元、成为情境领导者,领导力培训,S4,S3,S2,情 境 领 导,有能力有意愿并自信,有能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,没能力没意愿或不安,员 工 状 态,R4,R3,R2,R1,S1,S4,S3,S2,领导力培训,情境领导,确定需要执行的工作,职责或活动 评估该工作的员工状态 针对员工状态的需要来选择恰当的领导风格,领导力培训,情境领导125个国家2千万职业经理人的选择！,保罗赫塞(1960s),GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、美孚、苹果电脑高级经理人必选课程,世界500强公司的管理必修课,情境领导三部曲,领导力培训,沟 通,灵 活,诊 断,2023/1/23,37,可编辑,领导有两种选择,领导力培训,匹配不匹配,参与减少灰心不满被动依赖,成功程度减少灰心不满被动极端无效率,领导力培训,监督过多,监督不足,领导力培训,第五单元、有效影响,权力基础,领导力培训,领导者的七大影响力,S4低支持低指示,S3高支持低指示,S2高支持高指示,S1低支持高指示,R4有能力有意愿并自信,R3有能力没意愿或不安,R2没能力有意愿或自信,R1没能力没意愿或不安,专家,关照,奖赏,强制,信息,法定,关联,可以导致无绩效的被领导者顺从，因为被领导者相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作。,领导力培训,强制,关联,领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。,领导力培训,奖赏,领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和当众的赏识。,领导力培训,法定,由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受的。,领导力培训,以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重高尚形象。,领导力培训,关照,信息,基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平。,领导力培训,专家,基于被领导者在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。,领导力培训,领导力培训,第六单元、教练技术,教导八步,领导力培训,教 导 八 步 模 式,教 导,领导力培训,教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在某一组织中发挥最大潜力,达到最高效率。,领导力培训,教导八步应用指南教导并不是每一次都有效不必期望完美运用每个步骤教导八步是一个模式，而不是自然教导过程的记录教导是动态灵活的教导是一个过程放松保持一点幽默不必精心准备解决办法，让计划浮现出来积极正向每天运用,领导力培训,建立工作关系和解决问题1.核心步骤，避免攻击性2.真诚帮助3.建立信心，尊重信任合作愿望鼓励持续进展的过程,步骤 1：表示支持,步骤 1：表示支持,语言的、非语言的，具体切实的(资源和培训)，不只是热烈的称赞消除畏惧创造一个安全的有利于双向沟通的环境表示支持帮助促进对话，发现问题，鼓励创造性过度的支持会显得做作,领导力培训,领导力培训,帮助员工发现问题1.员工的能力、任务2.工作中的问题3.新的目标4.不良绩效,步骤 2 确立主题与需求,步骤 2 确立主题与需求.,突出一个主题“我们要谈什么”(发现+收集的数据)具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质(不要推断和假设)讨论双方的需求(期望、兴趣、标准、远景)，了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口,领导力培训,领导力培训,引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力(感觉到需要改变),步骤 3 建立影响,步骤 3 建立影响,目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起，而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度,领导力培训,领导力培训,“现在我们做什么”生成计划理性的(用脑)协同合作让计划自然浮现多种选择，有创意共同协商记录下来,步骤 4 制定计划,步骤 4 制定计划,勿使用职务权威！员工参与，共同讨论符合SMART引导和领导运用提问(确认细节：5W)避免依赖我们共同的计划,领导力培训,领导力培训,取得同意并拥有责任感1.员工明确的态度2.具有责任感,步骤 5 取得承诺,步骤 5 取得承诺,“愿望”热情、力量和行动的渴望“用心”付诸于情感的步骤(心脑合一的步骤)自觉的，说出来的，具体的意愿提出实施和下一步计划从现在开始，定出时间表现热情与决心避免推断一个详细的计划不是一个确实的承诺,领导力培训,领导力培训,处理借口或抗拒是一个有价值的过程1.在讨论的过程中，借口和 抗拒随时都可能发生2.集中于能解决的问题3.某些借口是潜在问题，利 于改善计划4.有效处理后，承诺会提高,步骤 6 处理抗拒与借口,步骤 6 处理抗拒与借口,借口(犹豫和逃避)是正常和自然的处理借口集中于能解决的问题和方法某些借口是潜在的问题,有利于计划的改善表示支持处理抗拒:辨认抗拒的信号:沉默、愤怒、过度顺从、转移话题明确指出”抗拒”表示支持性行为,并强调计划和行动耐心,领导力培训,领导力培训,让员工考虑到后果是经理人的有力武器1.针对计划2.集中在未来的成效3.尽量用积极主动的方 式，少用消极被动的方式4.强调不合作的后果,步骤 7 澄清后果不用责备,步骤 7 澄清后果不用责备,结果促进贯彻计划的决心首先强调计划达成(或不达成)的自然结果,避免强迫.表达的词语:澄清(告知),而不是威胁对未来的预测,(不是诺言),领导力培训,领导力培训,改变行为需要时间谈话中和谈话后跟进建立信心开门政策预演或回顾计划中重要的部分承诺帮忙并兑现你的承诺,步骤 8 不要放弃,领导力培训,1.有什么事需要我做吗？2.我愿意随时跟你一起工作。3.我会时刻关注这件事。周一我们再讨论一下，看看有什么问题有什么问题请随时找我。如果有问题，我们随时联系。我会随时关注你的进展。,步骤 8 不要放弃,研究表明：54%.一种领导方式35%.二种领导方式10%.三种领导方式1%.四种领导方式,领导力培训,领导力培训,使用教练式领导力的好处,对管理者而言 易于执行授权与部属建立互信互赖关系有助于达成目标任务有助于自我成长 获得成就感,对部属而言 具备晋升条件 了解上司期待 产生自信 有安全感 提升能力 顺利完成工作,一个好的领导不应只是一个命令者，他在领导和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而应随着情况和环境的改变及员工的不同来调整自己的领导方式。保罗赫塞,领导力培训,信念与基石,领导力培训,每个人都希望发展，每个人都能得到发展；没有最好的领导方式，只有最好的领导态度；推进与员工的沟通与交流，促进教练关系；取得最有成效的业绩。,掌握成功的领导艺术,领导力培训,因人而宜因事制宜,2023/1/23,74,可编辑,
