项目范围管理(自考完整)课件.ppt
2023/1/23,.,1,项目范围管理,2023/1/23,.,2,第一章 项目范围管理概述第一节 项目范围,导入案例项目范围定义：包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。范围的多种含义：-产品范围实例：诺基亚手机项目研发-项目范围实例：巨人大厦的失败-产品规范,2023/1/23,.,3,产品范围就是对产品要求的度量，项目范围在一定程度是产生项目计划的基础；产品范围的完成是对照产品要求进行衡量，项目范围的完成是对照项目计划进行的。项目范围说明书：-项目的合理性说明-项目目标-项目可交付成果实例：建筑项目的交付成果,2023/1/23,.,4,第二节 项目范围管理的内容,项目范围管理的内容：-确定项目的需求-定义和规划项目的范围-范围管理的实施-范围变更控制管理-范围核实,2023/1/23,.,5,一、确定项目的需求项目的启动一般是由于以下一个或多个项目的需求而决定：市场需求商业需求顾客需求技术进步需求法律需求,2023/1/23,.,6,需求建议书：客户向承约商发出的用以说明如何满足自己已经识别的需求的建议书实例：特种油的研发项目内容包括：工作陈述、对项目的要求、期望的项目目标、客户供应条款、付款方式、契约形式、项目时间、对承约商项目申请书的要求等，还可以包括客户用来评价相互竞争的承约商的申请书 的标准。,2023/1/23,.,7,二、定义和规划项目的范围：-根据需求的定义，将项目范围分解为面向产品或面向服务的层次，即产品分解结构，尽可能用可以度量的量化指标表述实例：波音777的研发,2023/1/23,.,8,三、范围管理的实施：是指控制项目中实际执行的工作，而通过工作定义确定的工作应该按照项目计划实施和控制-要建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的基础；-分析潜在的、可觉察的和实际的范围变化并采取措施,2023/1/23,.,9,四、范围的变更控制管理-范围的变更：是指项目干系人由于环境或其他原因，对范围计划进行修改，甚至重新规划-范围变更的管理：对项目存在或潜在的变化，采用正确的策略和方法成功处理它实例：华夏职业学校学生宿舍工程,2023/1/23,.,10,-变更的要求：以工作分解结构、项目进展报告、来自项目内外的变更请求、范围管理计划为依据-范围变更控制须经过范围变更控制系统，包括：文档、风险分析、效果分析、构型（配置）管理、变更管理和变更流程,2023/1/23,.,11,-项目变更控制管理被应用于：能够影响项目变化的主要因素（设计、工程、投资等），或者是项目文档（合同、分合同、备忘录等）-范围变更控制应当全过程与其他控制过程结合起来（如进度控制、成本控制、质量控制等）,2023/1/23,.,12,五、范围核实：项目或某阶段完成后，项目经理要把已经完成的项目或可交付成果交给该项目成果的使用者或其他有权接收的项目关系人。审查、核查图1-1 项目范围管理框架实例：一个大学生从入学到毕业经历各个阶段检查：测量、测试、检验。项目班子必须向接收方出示能够明确说明项目成果的文件。,2023/1/23,.,13,第三节 项目范围管理的意义,项目范围管理的意义：确定了项目范围的同时也就定义了工作边界，明确了项目的目标和项目主要的可交付成果不能有效地定义并控制项目的范围，将会带来许多严重的问题：首先。项目实际要求的，但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，进而危害项目最终目标的满足影响项目预算实例：剪裤子的故事,2023/1/23,.,14,确定项目范围对项目管理的作用（1）提高费用、时间和资源估算的准确性（2）确定了进度测量和控制的基准（3）有助于清楚地分派任务,2023/1/23,.,15,在界定项目范围的过程中，可能会用到如下信息：-范围内和范围以外的可交付使用的类型（商业需求，目前状况评估）-范围内和范围以外的主要工作的周期流程（分析、设计、测试）-范围内和范围以外的数据类型（财务、销售、雇员情况等）-范围内和范围以外的数据源或数据库（账单、总账、薪水）-范围内和范围以外的组织（人力资源、制造商、供应商等）-范围内和范围以外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）,2023/1/23,.,16,判断项目 在范围管理方面的合理性（1）是否拥有支持项目启动的正式文本（2）是否有正规的项目目标说明文档（3）是否定义了工作分解结构（4）是否有正式的项目范围变更程序,2023/1/23,.,17,学习提高,一、项目管理认证，百家争鸣（一）PMP1 PMP考试知识体系2 PMP 考试（二）IPMP表1-1 IPMP认证,2023/1/23,.,18,二、企业项目管理主导思想是“按项目进行管理”；其核心是基于项目管理的组织管理体系企业项目管理，是指长期性组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变面向对象（即“项目”）的管理图1-3 组织机构管理模式企业项目管理面临的主要问题,2023/1/23,.,19,第二章 项目启动,2023/1/23,.,20,第一节 项目启动概述,项目启动：正式承认一个新项目的存在或一个已有项目开始进入下下个阶段的过程启动的必要性：市场需要、经营需要、顾客需要、技术进步、法律要求,2023/1/23,.,21,一、项目启动的运作：（1）产品说明：记录要产生的产品或服务的特征；记录产品与企业需求和目标之间的关系（2）战略计划（3）项目选择准则（4）历史资料,2023/1/23,.,22,二、项目启动的工具和技术1 项目选择方法（1）效益度量方法：比较法、评分模型、经济评价模型（2）约束条件下的最优化方法：线性规划、动态规划、整数规划、多目标规划2 专家判断,2023/1/23,.,23,三、项目启动的结果（1）项目章程：正式承认项目存在的一种文件，赋予经理利用企业资源、从事项目的有关活动的权力实例：草船借箭（2）项目经理的选定或指派：（3）约束条件：限制选择余地（4）项目假设,2023/1/23,.,24,第二节 项目目标,项目目标：实施项目所要达到的预期结果，即项目所能交付的成果或服务（被清楚定义、并且可以实现）一、项目目标的特征1目标性的多样性（需权衡协调）2 优先性（重要性、寿命阶段、努力程度）3 层次性（抽象到具体）（战略性、策略性、具体计划）,2023/1/23,.,25,二、项目三大基本目标间的平衡：要充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内，在一定的预算基础上，获得所期望的技术结果。图2-1 项目的三个基本目标进度要求不高，质量要求越高。成本越高；成本不变，质量要求越高，进度越慢；当质量标准不变，进度过快或过慢都导致成本增加。谋求快、好、省的有机统一。图2-2 成本、质量、进度三者之间的相互关系图2-3 利润目标的选择,2023/1/23,.,26,首先要决定技术性能、成本和时间三个要素中哪个保持不变，再在另外两个要素之间建立一种二元经济模型，对可变要素进行权衡分析质量标准不变时，可以用下面四种方法建立：（1）重新定义项目工作范围，删减一部分工作任务；（2）获得额外资源，追加预算；（3）改变资源分配；（4）改变活动流程图2-4 技术性能确定条件下，项目成本和时间目标的权衡,2023/1/23,.,27,但项目三大基本目标都处于变化的状态时，又如何进行平衡图2-5 无约束条件下三目标之间的平衡,2023/1/23,.,28,确定项目目标的原则：目的在于明确项目及项目组成成员的共同努力的方向。SMART原则：具体原则、可度量原则、可达成原则、相关原则、时限原则具体原则：具体、清楚、准确易理解，记录在项目章程和范围界定可度量原则：交付物或阶段目标用可验证的产出或结果来度量可达成原则：最终目标是生产出实际的产品或服务相关：遵循公司使命、目标和战略。不同层次的目标需要通过企业政策、动作程序和具体计划联系起来。时限：在特定时间范围内实施的、具有确定的开始和限定的结束时间。,2023/1/23,.,29,四、确定项目目标的方式项目目标一般由项目的发起人或项目的提议人来确定项目建议书的起草人-项目经理描述项目目标时，力求反映出项目的本质目标，做到清楚、明确（项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程，尤其系R&D项目）,2023/1/23,.,30,五、确定目标的意义：明确共同努力的方向；产生激励作用；为下一步制定项目计划打下基础，指明方向；保证正确方向；提出可靠措施,2023/1/23,.,31,第三节 项目选择,一、项目需求分析项目需求分析：市场需求、社会需求、公众需求及投资发展需求 综合分析，确定方向和必要性，为投资决策做准备1 需求分析的依据：（1）经济发展及产业结构的规划和预测；（2）社会经济发展状况及预测；（3）人口状况；（4）有关法律法规社会习俗,2023/1/23,.,32,2 需求分析的主要内容：（1）国家（地区）需求分析；（2）社会需求分析；（3）消费群体需求分析；（4）项目业主需求分析；（5）项目实施中的需求分析,2023/1/23,.,33,二、项目选择战略计划：经营理念、使命、目标和目的，通过优劣分析，研究计划与威胁，预测趋势、展望需求，确定长远目标规划筛选：首先产生新项目的设想；对候选进行综合分析评估；进行资产组合分析,2023/1/23,.,34,三、项目选择方法：考虑决策标准和不确定条件下价值的计算方法效益度量法、约束优化法成本比较法：成本最小（投资差额、成本差额、经济价值系数、年计算费用）评分法：按评价标准评分、判断取舍和先后（加法评分法、连乘评分法、加乘评分法、加权评分法）线性规划：几何解析法、图上作业法、解乘数法、表上作业法、单纯形法决策树：将一系列事件分解为更小、更简单的情况层次分析法：将复杂问题分成各层次因素，由人对各因素作判断，计算出复杂的系统排序,2023/1/23,.,35,第四节 项目建议书,针对需求，从目的、意义、必要性、市场预期和可能带来的经济、环境、社会影响等多个方面进行分析，形成建议书建议书：从宏观就项目建设的必要性和可行性提出初步论证，向政府主管部门推荐，提供项目决策依据的法定文件主要内容：项目概况；建设目的、意义和必要性；市场预测；初步选址和建设条件；建设规模与内容；环境影响；必要条件、具备和尚未具备条件；估算和资金来源；建设进度；经济效益和社会效益估算；附件,2023/1/23,.,36,第五节 项目可行性研究,一、可行性研究的含义可行性研究含义：包括机会研究、初步可行性研究、可行性研究三阶段的一种系统的投资决策分析方法实例：新疆德隆集团的毁灭可行性研究：应用现代科学技术成果，保证项目用最少的费用来取得最佳经济效果的有效手段。投资项目可行性研究：专门为决定某一特定的投资项目是否合理可行，而在实施前对该项目进行全面的技术、经济论证，为项目决策提供科学依据的工作。（建设到生产经营全过程）,2023/1/23,.,37,二、可行性研究的目的和任务：-目的是满足市场需要并获得尽可能大的经济效益；-任务：根据国家的产业政策、国民经济中长期规划、地区总体规划和行业规划的要求，对公司项目在技术、工程和经济上是否合理、可行，进行全面分析论证，为投资决策、编制和审批设计 任务书提出可靠依据,2023/1/23,.,38,三、可行性研究注意事项：1可行性研究有一定格式和深度；2 可行性研究的目标要明确、范围要清楚；3可行性研究必须讲求科学性、公正性和客观性；4 可行性研究要重视调查研究、掌握经济信息资料；5 可行性研究必须有多方案比较；6 可行性研究报告本身不是决策，而是为决策者提供决策依据；7 可行性研究力求简洁、清楚、准确和肯定,2023/1/23,.,39,三、可行性研究的作用：1科学投资决策依据；2 项目设计的依据；3 项目实施的依据；4 项目评估的依据；5 作为向当地政府及环境保护部门申请允许建设和施工的依据；6 向有关部门签订协议或合同的依据；7 作为拟采用新技术、新设备研制计划的依据；8 作为组织、人事、培训等工作安排的依据,2023/1/23,.,40,五、可行性研究的类别：1 机会研究机会研究：鉴定投资机会。一是项目发展前景、发展条件等调查分析；二是对现状综合调查分析。一般机会研究和具体2 初步可行性研究初步可行性研究：机会研究的效益前途是否可信；详细可行性研究的详尽分析；关键问题、专题研究；现有资料是否可以确定吸引力目的在于判断机会研究提出的投资方向是否正确，确定进行可行性研究必要性，为详细可行性研究作初步准备。对项目前途进行预测；关键性问题；关键性职能或辅助研究；重要原材料；对环境保护的影响及应对措施；,2023/1/23,.,41,3 详细可行性研究、专题研究详细可行性研究：对项目全方位的、系统的、深入调查、研究和分析，并对拟建项目各种备选方案从技术先进性、运行可行性、建设可能性、经济合理性等角度进行详细的比较论证，最终形成对项目的经济效益、国民经济效益和社会效益的预测和评价，并推荐一个或几个最佳方案以供决策的一种分析过程和方法依据：经济状况；意向性协议和及批复；资源报告及规划；等承担单位的条件：经过资质审定，取得资格；有对质量问题负责的能力；某一单位负总责国际上典型的可行性研究工作程序一般分为四阶段：委托与签订 合同阶段；组织人员和制订计划阶段；调查研究和收集资料阶段；方案设计 与优选阶段,2023/1/23,.,42,4 专题研究：研究解决一些关键性问题，是可行性研究的前提和辅助。产品市场研究、原料及投入物资研究、试验室和中间工厂试验专题研究、厂址研究、生产规模的经济性研究、工艺选择研究,2023/1/23,.,43,六、可行性研究报告内容：总论、申报企业情况、技术可行性和成熟性分析、市场调查与竞争能力预测；项目实施方案；投资预算与资金筹措；经济、社会效益分析；可行性研究报告编制说明；可行性研究报告专家论证意见；附件,2023/1/23,.,44,第六节 项目评估,一、项目评估的作用1 项目评估的含义作用：在可行性研究的基础上，从工艺、财务、国民经济和社会发展角度，进行全面的经济技术论证和评价，预测未来发展。包括技术评估、经济评估和社会评估,2023/1/23,.,45,2 项目评估与可行性研究的关系：（1）项目评估与可行性研究的主要区别（2）可行性研究和项目评估的其他区别3 项目评估与可行性研究的内在联系4 项目评估的功能,2023/1/23,.,46,二、评估的基本要求1 建设的必要性2 建设的条件3 技术评估4 财务评估5 国民经济评估6 投资方案的比较分析7 总评估三、一般程序：制订计划、收集资料、审查分析、编写和修改评估报告、建立档案,2023/1/23,.,47,第七节 生成并签发项目章程,项目章程：项目启动过程中用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件，其包括：项目要满足的商业需求；产品描述；,2023/1/23,.,48,第八节 构建项目组织、任命经理,一、项目组织及其环境（一）组织及项目组织组织与项目组织：组织是指各生产要素相结合的形式和制度。建立组织结构的原则：必须反映公司的目标和计划；必须根据工作需要设计组织结构；必须保证组织中决策指挥的统一；必须创造人尽其才的环境；必须有利于全过程及全局的控制。,2023/1/23,.,49,项目组织：为完成某一特定项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个特殊的工作组织。特殊的组织原则：项目性质和规模；项目在公司中的地位与重要性。项目组织的特点：在不断更替变化中；柔性（二）项目组织环境：1 项目同公司外部各单位的工作关系（买卖关系、监督与管理、竞争与协作）；2 项目同公司内部有关部门关系（根据工作关系客观性；树立一切为用户服务、协作原则）,2023/1/23,.,50,二、项目组织结构简介,（一）职能型组织：优点：技术支持、人员使用灵活、便于控制、明确职业发展道路；缺点：狭隘性、协作差、联系薄弱；责任不明确。适用中小企业（二）项目型组织：以经项目或产品分类。优点：结构严谨权责明确利于统一指挥、目标明确单一、沟通途径简洁方便、反应迅速；缺点：成本高、配置效率低、沟通困难、缺乏连续性保障。适用规模大、项目多,2023/1/23,.,51,（三）矩阵型组织：把按职能划分的部门和按产品（项目、服务等）划分的部门结合起来组成一矩阵，同一成员既同原职能保持联系，又参与产品或项目 小组的工作。优点：强调项目组织焦点、保证最大控制、快速反应、时间费用和运行平衡；解决问题：创造综合协调环境、重要要素和决定人员、纵向项目的运作。弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。优点：资源配置优势、组织结构严谨；缺点：双重领导、权力均衡问题（四）复合型组织：（五）现代项目管理组织制度-项目业主责任制：实质是实行政企分离，所有权与经营权分离，建立投资主体 自负盈亏、自求发展、自主经营、自我约束项目业主：由投资方派代表组成对项目全面负责并承担投资风险的项目管理班子,2023/1/23,.,52,项目业主的组织形式：原有企业投资进行建设的项目、以合资方式投资的新建扩建项目、政府单一投资的新建项目、投资各方协商组建的作用：明确项目风险由业主承担，强化了自我约束；业主不但负责建设而且负责建成后的经营和还款，把建设责任和经营责任紧密结合；推动了招、投标工作和质量监理工作的健康发展；,2023/1/23,.,53,三、项目经理（一）项目经理的职责：计划：明确项目工作、领导团队制定计划、建立项目管理信息系统组织：首先决定内部或外部协作者完成的任务；对合同执行过程进行监督；营造工作环境控制：掌握工作进程，发布进展情况，召开评审会议决策：决定实施什么、由谁实施以及如何实施沟通：项目团队建设：选好关键人员（知识结构、经验水平、专业特长、组织协调能力）,2023/1/23,.,54,（二）项目经理的权限：根据业主要求制定目标、承担项目全周期的责任（三）项目经理素质：知识基础、能力是核心、品性是本质,2023/1/23,.,55,学习提高,目标：一定时期内的组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准目标管理的特点：重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视成果基本程序：目标设置、实现目标过程的管理、测定与评价所取得的成果目标设置：高层管理预定目标、重新审议组织结构和职责分工、确立下级目标、上下级就实现各项目标所需的条件及实现后奖惩事宜达成协议,2023/1/23,.,56,第三章 项目范围计划编制,2023/1/23,.,57,第一节 项目范围计划编制概述,项目范围计划时编写正式的项目范围说明书的过程1 项目范围计划的内容：产品说明、项目章程、约束条件2 项目范围计划的工具和技术：产品分析、收益/成本分析、项目方案识别技术、专家评定3 项目范围计划的结果：范围说明书、辅助性细节、范围管理计划,2023/1/23,.,58,第二节 确定项目范围的工具和技术,一、价值工程价值工程的定义价值工程的程序和方法：1 对象的选择根据必要性应选择：成本大的产品、大量生产的产品、退货多的产品、正在研制、将要投入市场的产品、用户意见多、竞争激烈的产品根据可能性应选择：结构复杂、零件多的产品；占产品总成本比重大的零部件；结构组成中体积或重量大的部分,2023/1/23,.,59,选择价值分析对象的具体方法有：ABC法、百分比法、产品寿命周期选择法、经验估计法2 信息资料的收集（1）用户、市场和销售方面的信息（2）产品设计、制造和科研方面的信息（3）成本方面的信息（4）国内外同类产品的综合信息,2023/1/23,.,60,3 进行功能分析（1）功能定义（2）功能整理（3）功能评价,2023/1/23,.,61,4 方案的评价与选择（1）提出改进方案（2）方案的评价和选择第一步，针对被评价对象（技术方案）选定评价项目第二步，制定评分标准第三步，打分第四步，归纳、整理,2023/1/23,.,62,5 试验、提案与VE活动成果的评价（1）确定试验方法、设备、材料、日期、负责人及试验结果的评价标准（2）试验（3）整理和评价试验结果，写出总结报告（4）试验通过，制定正式提案,2023/1/23,.,63,二、投资回报期1 资金的时间价值资金时间价值的大小取决于多方面的因素，主要有：（1）投资收益率（2）通货膨胀因素（3）风险因素2 回收期-在决策时，应遵循的原则-初始投资回收的快慢,2023/1/23,.,64,从是否考虑资金的时间价值出发，投资回收期分为（1）静态投资回收期静态投资回收期的优缺点（2）动态投资回收期（3）差额投资回收期,2023/1/23,.,65,三、头脑风暴法-头脑风暴法的定义-头脑风暴法的分类及其区别头脑风暴法应遵守原则：庭外判决原则、欢迎各诉己见，自由发挥；追求数量；探索取长补短和改进办法-专家的人选选择的原则,2023/1/23,.,66,第三节 范围说明,一、什么是范围说明-范围说明的目的通常要做到以下两点：（1）内容全面（2）达成共识二、项目范围说明书的主要内容：项目的合理性说明、项目目标、项目可交付成果清单、项目产品介绍,2023/1/23,.,67,第四节 范围管理计划,一、项目计划编制（计划编制各个过程之间的关系）二、范围管理计划的内容和形式,2023/1/23,.,68,第四章 项目范围界定,2023/1/23,.,69,第一节 项目范围界定概述,-范围界定的定义及目的（1）提高对成本、时间及资源估算的准确性（2）为绩效测量与控制定义一个基准计划（3）便于进行明确的职责分配-进行项目范围界定的过程-项目范围的界定的要求,2023/1/23,.,70,第二节 工作分解结构,一、工作分解结构简介（图4-2,4-3）-工作分解结构的定义二、工作分解结构图（一）WBS的设计（图4-4）WBS的设计基本要素主要有：层次结构、编码和报告,2023/1/23,.,71,（1）分解层次与结构（2）结构设计2 编码设计（图4-5）3 报告设计（表4-2）（二）WBS的列表形式,2023/1/23,.,72,三、工作分解结构样板的开发与运用运用工作分解结构样板时要注意：（1）要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板（2）在项目开始时而不是项目结构时使用样板（3）为了反映从以前所完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善,2023/1/23,.,73,第三节 项目工作分解的方法和步骤,一、工作分解结构的方法1 类比法2 自上而下法3 自下而上法4 使用指导方针,2023/1/23,.,74,二、项目工作分解的步骤1 首先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果2 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算3 确定可交付成果的组成元素4 核实分解的正确性,2023/1/23,.,75,三、实际操作中应注意的问题（1）要清楚地认识到，确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程图4-6 组织分解结构（2）对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者组织，以便于明确各个工作包之间的界面，并保证各工作包的负责人都能够明确自己的具体任务、能力的目标和所承担的责任（3）实际上，进行逐层分解项目或其主要的、可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各自任务的过程（4）对于最底层的工作包，一般要有全面、详细和明确的文字说明（5）并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到统一水平，各分支中的组织原则可能会有所不同。,2023/1/23,.,76,第四节 工作分解结构的种类,1 纲要性工作分解结构2 项目纲要性工作分解结构3 合同工作分解结构图4-7，图4-8常见的分解结构主要包括：合同工作分解结构、组织分解结构、资源分解结构、材料清单、项目分解结构,2023/1/23,.,77,第五节 工作分解结构的作用和优点,一、工作分解结构的作用二、工作分解结构的优点（一）能够为工作定义提供更有效的控制（二）把工作分配到相应的工作包中（相应授权）（三）便于找到控制的最佳层次（四）有助于限定风险（五）是信息沟通的基础（六）为系统综合与控制提供了有效手段,2023/1/23,.,78,第六节 工作分解结构词典-工作分解结构词典定义表4-3 工作分解结构词典示例第七节 责任图-责任矩阵的定义表4-4责任图,2023/1/23,.,79,第五章 项目实施与范围核实,2023/1/23,.,80,第一节 项目计划,项目实施的过程实际上就是执行项目计划，将计划付诸于行动的过程。-制定计划步骤：（1）清晰地定义项目目标。此定义必须在客户与执行项目的组织或个人之间达成一致（2）把项目范围详细划分为大的“部件”或工作包（3）为了实现项目目标，需要界定对应每一工作包必须执行的具体活动,2023/1/23,.,81,（4）以网络图表的形式描绘活动（双代图与单代图可以互换）（5）进行时间估计，预计完成每一项活动所需时间,2023/1/23,.,82,（6）为每项活动做一个成本预算（7）估算项目进度计划及预算额，以确定项目是否能在预定时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成。（若超了预算，还有应急储备金来应付）应当让即将参与项目的执行人员也参与计划的制定工作里程碑计划（项目实施计划）,2023/1/23,.,83,一、项目里程碑计划概述-里程碑的定义及其包括-里程碑的细节问题-对于各不同的里程碑阶段可以根据不同的需要制定阶段里程碑，阶段里程碑一般由实施组织内部确定-因果路径图5-1，图5-2，图5-3-项目中用做里程碑的关键事件-里程碑图的作用,2023/1/23,.,84,二、里程碑计划的编制里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终结点开始，反向进行。图5-4 软件开发项目里程碑图，图5-5 里程碑计划编制流程图-每界定一个里程碑，需要检查其是否符合的条件（1）界定是否明确（2）是否与前面的里程碑重合（3）是否符合因果路径图5-6 院机房改建项目里程碑计划图图5-7 院机房整理项目的里程碑追踪图,2023/1/23,.,85,第二节 项目执行与协调,一、项目进展报告-项目进展报告的定义（图5-1项目进展报告模板）在整个报告期内，一般要收集两种数据或信息：（1）实际执行的数据（2）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息-项目进展报告的主要内容（下页）,2023/1/23,.,86,项目进展报告的主要内容,自上次报告以来的成果目前项目的执行情况以前发现的问题的解决进度存在的问题、困难与危机在下一个计划期内期望达到的里程碑对出色的人、事进行表扬，以鼓励项目团队努力工作,2023/1/23,.,87,二、项目之间的协调原则和方法-回顾多项目的管理-常用的方法-另一种方法是把所有项目考虑成完全独立的-多个项目进行时，项目之间的协调方法,2023/1/23,.,88,第三节 项目检查与控制,一、项目计划执行状况检查方法1 一般管理技能2 产品所需的技能和知识3 工作授权体系4 执行状况检查例会5 项目管理信息系统6 组织程序,2023/1/23,.,89,二、项目执行情况分析：挣值、偏差分析、趋势分析三、项目范围核实四、项目范围变更,2023/1/23,.,90,第四节 项目介绍与评价,一、项目资料整理与验收1 项目概念阶段应验收移交归档的资料2 项目规划阶段应验收移交归档的资料3 项目实施阶段应验收移交归档的资料4 项目收尾阶段应验收移交归档的资料,2023/1/23,.,91,二、项目交接三、项目审计四、项目后评价：项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价,2023/1/23,.,92,第五节 项目范围核实,-范围核实的定义-项目范围核实一般包括内容表 5-2学习提高-甘特图,2023/1/23,.,93,第六章 范围变更控制,2023/1/23,.,94,第一节 范围变更控制概述,一、范围变化工作的共同问题1 范围蔓延2 项目干系人的意见不统一3 项目小组的责任二、尽早定义范围变更控制流程,2023/1/23,.,95,第二节 范围变更,（1）外部事件（2）发现了新的生产技术或手段或方案（3）项目团队本身发生变化（4）最初制定范围计划时存在的一个失误或遗漏（5）业主对项目提出了新的要求,2023/1/23,.,96,第三节 范围变更控制的依据、工具和成果,变更并不一定意味着不良后果，也可以产生好的结果范围变更控制的依据项目经理或项目管理人员在进行范围变更控制时，更关心的问题是：（1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可（2）明确变更的需要程度或者是否已经发生了（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理,2023/1/23,.,97,第四节 范围变更控制的方法,一、范围变更控制系统-定义包括：1 文档工作2 项目实施跟踪系统3 项目范围变更审批制度图6-1 变更控制系统三要素图6-2 项目变更控制过程,2023/1/23,.,98,二、文档建立的原则与要求在控制过程中要建立这样几份主要的文档1 范围管理计划2 信息控制制度3 资源清单4 账号编号,2023/1/23,.,99,三、绩效测量-偏差分析的定义-趋势分析的定义挣值法：（1）计划值PV（2）挣值EV（3）实际成本AC-挣值术语表,2023/1/23,.,100,挣值的计算图6-3 挣值评价曲线图四、项目范围管理补充计划对于计划的调整可能包括的情况（1）重新设计项目范围管理计划（2）重新安排项目进度（3）重新分配资源项目团队可以采取哪些措施来对变更要求进行管理,2023/1/23,.,101,第五节 构型管理,构型管理的目标一、构型管理的由来二、构型管理的定义三、构型管理的组成因素1 构型鉴别2 构型控制3 构型情况记录4 构型审计,2023/1/23,.,102,四、构型管理中应该注意的几个问题1 积极主动的控制2 选时3 检查点-三种可能程序,2023/1/23,.,103,2023/1/23,.,104,1）BCWS=第一周（2000）+第二周（2000）+第三周（3000）=7000元BCWP=第一周全部完成（2000）+第二周全部完成（2000）+第三周完成50%（1500）=5500元ACWP=第一周（2000）+第二周（2500）+第三周2200=6700元CV=BCWP-ACWP=5500-6700=-1200元 SV=BCWP-BCWS=5500-7000=-1500元，项目成本处于超值状态，项目实施落后与进度状态SPI=BCWP/BCWS=5500/7000=0.79CPI=BCWP/ACWP=5500/6700=0.82,2023/1/23,.,105,2023/1/23,.,106,2023/1/23,.,107,2023/1/23,.,108,2023/1/23,.,109,2023/1/23,.,110,2023/1/23,.,111,2023/1/23,.,112,2023/1/23,.,113,2023/1/23,.,114,2023/1/23,.,115,2023/1/23,.,116,2023/1/23,.,117,2023/1/23,.,118,2023/1/23,.,119,2023/1/23,.,120,2023/1/23,.,121,2023/1/23,.,122,2023/1/23,.,123,2023/1/23,.,124,2023/1/23,.,125,2023/1/23,.,126,2023/1/23,.,127,
