敏捷革命学习ppt课件.pptx

1,敏捷革命SCRUM学习分享会-王海东,SCRUM,大 纲,新芽的破土永远伴随着旧藤的抗拒，敏捷的组织在自我涅槃的成长中永远既有鲜花，又有荆棘。在橄榄球赛场上，两军对垒，剑拔弩张，所有人处于同一时间和空间，赛场的秋毫变化都被实时共享，大家瞬间聚力讨论、快速决策。这样的状态对于敏捷组织是千金不换的！,序言,“Scrum原始含义是指英式橄榄球次要犯规时在犯规地点对阵争球。争球双方各有8个队员参与，各方出3名前锋队员，并肩各站成一横排，面对面躬身互相顶肩，中间形成一条通道，其他队员分别站在后面，后排队员用肩顶住前锋队员的臀部，组成3、2、3或3、4、1阵形。然后，由犯规队的对方队员在对阵一侧1码外，用双手低手将球抛入通道，不得有利于本队。当球抛入通道时，前排的3对前锋队员互相抗挤，争相踢球给本方前卫或后卫队员，前卫和后卫队员必须等候前锋将球踢回后，方可移动。”,Scrum 概念介绍,Scrum 概念介绍,名字来源于橄榄球运动中的scrum 过程:为什么是Scrum？Scrum原本的意思是橄榄球运动的一个专业术语，指：“在橄榄球比赛中，双方前锋站在一起紧密相连，当球在他们之间投掷时他们奋力争球”。在敏捷开发系列中，把一种开发流程命名为Scrum，其实就意味着，这种敏捷开发的流程，就像是大家在一起打橄榄球，敏捷的动作、富有战斗的激情、人人你争我抢的拼搏精神。这些无一不是现在开发中迫切需要的东西。,1986年，竹内弘高和野中郁次郎在哈佛商业评论中发表了题为The New Product Development Game的文章，首次提到将Scrum应用于产品开发。他们指出：传统的“接力式”的开发模式已经不能满足快速灵活的市场需求，而整体或“橄榄球式”的方法，即团队作为一个整体在内部传球并保持前进，也许可以更好地应对当前激烈的市场竞争。在Scrum的工作方式下，团队化繁为简，只有三个角色，分别是产品负责人（PO）,ScrumMaster和开发团队。Scrum中的产品负责人，就像橄榄球队的四分卫，对产品的方向负责，对产品的 Why和What负责。Scrum Master，是一个团队的教练，关注人和人的互动质量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中的团队成员就是一支橄榄球队，大家共享时空、闭环决策。每个橄榄球队上场的球员为11名，球员按职责可以分为进攻队、防守队和特别队三个组别。三个分队既有独门武功，又相互给力。进攻队的队员身手敏捷，他们凭力量，脚步和速度变化穿透对方防线。防守队员通常是整个球队中最强壮的，盾挡对方进攻之矛。而特殊队除了自己本职工作，还是进攻队和防守队的替补。在敏捷的组织里，你看不到传统组织所强调的岗位、职责、汇报关系，每个人只有“一起打赢比赛”的角色，而且角色会因事而变，从而避免了传统组织类似“这不是我的工作职责”的推诿和不作为。,Scrum 概念介绍,关于敏捷革命一书,敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式一书由【美】杰夫萨瑟兰所著，本书于2017年4月由中信出版社出版发行,作者简介杰夫萨瑟兰（Jeff Sutherland）：Scrum 发明者与共同创造人，被誉为“Scrum之父”，敏捷宣言起草人之一。1萨瑟兰毕业于西点军校，曾作为美国空军战斗机飞行员，完成过100次飞越北部越南的作战任务。1972年，萨瑟兰获得斯坦福大学统计学硕士学位。1980年，他获得科罗拉多大学的生物统计学博士学位。1983年，萨瑟兰进入中洲计算机服务公司，该公司为150家银行提供技术服务，他负责研发ATM网络技术。萨瑟兰还先后担任了11家软件公司的首席执行官和首席技术官，积累了丰富的项目管理经验。2006 年，他成立了自己的公司Scrum,Inc.，提供Scrum管理方法的培训服务。1,在项目管理中，我们通常会制定好详细的计划，对每一个阶段都进行严格的评审，当前一阶段的工作完成得足够好，才进入下一步。这种流程进度缓慢，开发过程往往滞后于计划，造成预算超支。并且最终制造出的产品也可能不符合用户变化的需求，或已经跟不上技术的发展。1为了规避这些缺陷，萨瑟兰博士发明了Scrum方法。与自上而下的命令式工作流程不同，Scrum是一套具有不断进化与自我修正能力的系统，让团队像机器人一样根据外界反馈进行调整。这套系统强调团队的高度透明性及密切的协同作业，通过精简内部成员之间的信息流，提高效率，实现高水平的业绩。Scrum不仅是科技行业开发新软件和新产品的主要方式，还能够帮助你的公司改变固有的工作方式、创新方式、规划方式以及思考方式。1,学习内容简介,本书内容,第一章 世界的运作方式已经打破21世纪的商业竞争超级激烈，对于任何一项具有复杂性和创新性的活动而言，肯定有一种不同的工作方法。公司只有两个选择：要么改变，要么倒闭。第二章 Scrum的由来Scrum是橄榄球比赛术语，在一个杰出团队中，所有队员在球场上四处移动，劲往一处使，把球在团队内部来回传接。第三章 聚焦团队，而非个人提升团队业绩比提升个人业绩的影响要大得多，团队是Scrum赖以落实的基础。1第四章 以周期性的视角看待时间Scrum的一个重要意义就是改变你对时间的看法。每一个周期都是开启全新任务、寻求改善的机会。第五章 浪费是一种犯罪很多公司85%的努力是不需要做的，事实上，在他们已经完成的任何一项工作中，只有1/6是有价值的。第六章 务实规划，拒绝空想很多人把计划放在第一位，但地图不是真实地貌。在项目执行的过程中不应该刻板地遵循计划，而要及时调整和改进。第七章 把快乐转化为更高的绩效人们当前是否快乐，在很大程度上与他们对未来的预期有关。员工是否快乐，是预测公司未来业绩的指标。第八章 找到最有价值的20%一个产品80%的价值来自20%的功能，Scrum的魔力就在于能帮你把价值最高、风险最低的事项置于最优先的位置。第九章 未来我们如何工作如同工业领域的很多创新一样，管理架构的创新也能产生强大的影响力。Scrum能最大化地提升人的自由与创造力，可以说是一种变革世界的力量。,第一章 世界的运作方式已经打破 第二章 Scrum的由来,规划是有用的，而盲目遵循规划则是愚蠢的。绘制无穷无尽的图表，的确具有很大的诱惑力。一个大项目中所有需要做的工作都可以逐一列出来，供人审视，但当详细的规划与现实相遇时，它们往往会失败。你要在自己的工作方法中假定会出现变化，要注意发现，注重新理念。检查与调整。每过一小段时间就停一停手头的工作，检查一下已经完成了哪些任务，看看这些任务是不是自己应该做的，看看有没有更好的方法。要么改变，要么倒闭。固守老派的工作方式、过于注重“命令与控制”、刻意追求可预测性，注定会导致失败。同时，那些愿意实现自我变革的竞争对手会把你远远地甩在后面。迟疑是致命的。观察、导向、决定、行动。了解身处何地，评估备选方案，做出决定，然后行动！根据外部环境寻找答案。从外部寻找解决方案。复杂的自适应系统都遵循少数几个简单的法则，而这些法则是自适应系统根据周围环境学到的。出色的团队。多功能，有自主权，得到授权，有崇高目标。不要猜测，要规划、执行、检查、行动。先规划要做什么，然后执行。检查成果是否符合预期，然后根据检查结果调整做法。重复这种循环，就能实现持续改善。守破离。先学习规则和形式，掌握之后再进行创新。最后，在特别熟练的状态下，就可以摆脱形式的束缚，随性发挥，因为一切知识都已烂熟于心，几乎可以在下意识的状态下做出决定。,甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利L甘特（Henrry L.Ganntt）先生的名字命名1，1910年发明的。甘特图以图示通过活动列表和时间刻度表示出特定项目的顺序与持续时间。一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余人物，评估工作进度。优缺点优点1、图形化概要，通用技术，易于理解。2、中小型项目一般不超过30项活动。3、有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。局限1、甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）。2、甘特图比较呆板，对于过程中的变化掌控不到，也反应不够快。对于项目过程中的变化监管反应不力,传统项目管理-甘特图瀑布发的管理模式,甘特图提高效率的方法已经OUT了！,商业的本质就是效率，包括创新的效率、生产的效率、迭代的效率、资金的效率等等。长久以来，提高效率的方法大多以命令和控制为主，科学管理、过程控制等管理技术就是其中的代表。传统的“甘特图”比较直观地展现了这种模式，首先定义并解释了每一件必须做的事情，然后以环环相扣的方式展示整个项目的各个部分，每一个步骤、每一个里程碑式的事件以及每一个交付日期都详细地列了出来，整个示意图就像一道瀑布一样倾泻而下。从表面上看，一切尽在掌握，只要按图索骥、逐项推进就能够按期完成任务。事实上，这往往是错误的，甚至是一厢情愿的设想，根本无法真正得到落实。一方面，详细而严格的计划进度缓慢，进展往往滞后于计划，造成预算超支；另一方面，突发事件的发生、需求的改变、政策的调整等内外部因素共同发力，便会导致“甘特图”成为一张废纸，原有的意图要么被延后，要么被更改。只有改掉旧习惯和老的工作方法，采用更先进、更灵活的工作方法，才能真正地提高效率。这种方法就是萨瑟兰博士的“Scrum”方法。,Scrum原本是橄榄球运动的一个专业术语，愿意为团队通力合作，在场地内传球。这个过程需要认真配合、信念一致和目标明确。这与Scrum工作方法是基本一致的。于是，萨瑟兰博士将这种敏捷开发流程命名为Scrum。这种方法能够帮助公司改变固有的工作方式、创新方式，规划方式以及思考方式，从而达到提高效率、降低成本的目的。,灵活性是Scrum最大的特点,Scrum方法充分考虑了可能出现的不确定性因素，同时具有鲜明的创造性。结构上是围绕着学习过程建立的。能够做到在项目执行过程中及时加以调整和改进，而不是刻板地遵循计划。这样一来，团队既可以评估已经取得的成果，也可以评估取得这些成果的方法。这种架构能够为团队提供更加高效的工作方式，帮助他们更好地自我组织，提高工作速度，改进工作质量。萨瑟兰博士指出，每个人都是制度的产物，而Scrum方法会承认和接受这个现实，进而审视导致失败的制度，最后着力改良制度，从根本上去除影响项目进展问题的根本原因，而不是非要找出一个人来承担责任，进而从根本上消除影响、拖累项目的不利因素。为了直观地展现团队人员的进度，增加项目推进的透明度，萨瑟兰博士提出了“Scrum板”的方法。这只是一面张贴许多便笺纸的白板而已，上面会有三种不同的任务状态：待办、在办、完成。可以很清晰地看出谁负责哪些任务以及进展情况。任何人只要走进办公室看一眼白板，就能够精确制导团队运作的情况。如果任何成员、任何环节出现了问题，团队能够及时调整策略，集中时间、集中精力加以解决，从而确保项目进展“航向正确”。,灵活性是Scrum最大的特点,Scrum采用了OODA循环作为指导思想。,博伊德盾环的发明人是美国陆军上校约翰包以德（John Boyd），凭借他战斗飞行员的经验和对动力机动性的研究，发明了这一理论。尽管包以德循环的发明纯粹是军事目的，但是这一理论同样能够应用于残酷的商战。最初，他运用OODA循环来阐述的是空对空的飞行搏击中克敌制胜的战术，但是，在他职业生涯的最后几年，他把OODA循环阐发为一种战略，一种让敌人心理瘫痪的战略。,OODA循环是指Observe-Orient-Decide-Act，意为观察-导向-决定-行动。在战争或商业中，这个循环能产生生死攸关的影响。了解对方的决策回路可以导致他们陷入困惑和疑惑，从而反应过度或反应不足。正如博伊德所讲解的那样：谁的应变速度最快，谁就能幸存下来。“观察”就是要摆脱自身的局限性，看到周围所有情况的变化，而不仅仅从自己的视角去观察。“导向”与你能够为自己创造多少行动选项有关。这一环节不仅反映出你如何看待这个世界，以及你处于什么位置，也反映出你能看到什么样的世界。“观察”与“导向”结合在一起，产生了“决定”，从而催生了“行动”。然后，新的循环从“观察”开始。这次观察的则是你与对手的行动产生的后果。在商业方面，观察对象就是市场的反应。在博伊德OODA的持续循环下，效率将得到不断提升，与竞争对手的博弈则更加游刃有余。这就是所谓的“战略上着眼全局，策略上迅速行动。”,第三章 聚焦团队，而非个人 第四章 以周期性的视角看待时间,世界优秀公司最卓越团队具备的特质：1.超越寻常。他们具有希望超越寻常的目标。实现这种目标的动力促使他们超越寻常，达到卓越。他们下决心拒绝平庸，出类拔萃，这种决定改变了他们看待自己的方式，扩大了他们的能力范围。2.自主性。这种团队自我组织，自我管理，有能力决定如何开展工作，并获得了根据自己决定做事的授权。3.多功能。这些团队具备完成项目的所有技能：计划、设计、生产、销售、分销。,拉对控制杆。提升团队业绩。这比提升个人业绩的影响大得多，会超出后者几个量级。超越个体。卓越团队的目标都超越了个体的目标，比如在麦克阿瑟将军的葬礼上为他送行以及赢得NBA（美国职业篮球联赛）冠军。自主决策。赋予团队自主决定如何做事的自由，尊重他们，让他们自由发挥专长。无论是报道中东乱局的团队，还是销售团队，现场应变能力都非常重要。多功能。无论是推销S的软件，还是抓捕伊拉克的恐怖分子，一个团队都必须拥有完成一个项目所需的全部技能。团队小而精。船小好掉头。以经验法则来说，团队最佳规模维持在7人左右，可以多两人，也可以少两人。宜少不宜多。指责他人是愚蠢之举。不要一味地寻找“坏人”，而要找出“坏制度”，即那些激励不良行为、奖励拙劣业绩的制度。时间有限，且行且珍惜。把你的工作分解开，看看自己在一个固定的、短暂的时间段内能完成多少工作量。最好以14周为一个周期。如果喜欢Scrum，不妨称之为“冲刺”。不展示成果，就没有效果。在每个冲刺周期结束之际，要有点成果，这些成果要能派得上用场（比如能飞起来，或者能行驶，等等）。扔掉名片。头衔标志着你的专业地位。要让别人知道你做了什么事情，而不是你被称作什么。,第三章 聚焦团队，而非个人,我想打造的团队必须是雄心勃勃的，每日立会结束后，这个团队要知道当天需要完成哪些重要任务。有的团队成员也许会说某个任务可能需要花费一天的时间才能做完，而另一个团队听到之后，可能知道如何帮助他在一个小时内做完。我希望我的团队在会议结束之后会说一些诸如“我们一起搞定它”“我们一起做”之类的话。团队必须拥有创造卓越的雄心。,Scrum 是个什么样的团队呢？,团队合作能完成世界上的所有工作，你我都知道这个道理。但是在一家公司，即便优秀产品是集体努力的结果，管理者们却常常凭借自己的直觉，过于关注“优秀员工”的个人表现。这种方法看起来是对的，却会导致一个团队无法实现最优效益。创造了中国历史上最成功的互联网产品的微信团队，不可不谓之成功。微信教父张小龙曾公开发表演讲，阐述了自己对产品与管理的思考，重申了敏捷管理的必要，并表示这是微信团队从成立初期就坚定使用的管理方法。“敏捷”究竟有何奥秘，值得张小龙如此推崇？它能帮助团队提高工作效率吗？,聚焦团队，而非个人,聚焦团队，而非个人在耶鲁大学，斯坦利艾森斯塔特教授教的一门编号是CS 323的计算机编程课是出了名的难学。学生抱怨做一次作业要花很久，于是他跟踪了解每个学生完成作业所需的时间，他想知道学生的成绩和完成作业所需的时间是否有关系。有趣的是，对比结果显示，两者并无关系。有些同学速度很快，得了A，有些人速度很慢，也得了A。在成绩一样的前提下，最快的学生和其他同学的速度比为101。10 倍的差异很惊人，不是吗？如果你是一位经理，你会希望雇用那些能得A，而且花费时间最短的员工。但如果从团队而不是个人的角度来看，会有其他有趣的发现。一项研究涉及3800 个不同的项目，分析师没有关注个人表现的数据，而只关注团队表现的数据时，有了惊人的发现。最好的团队可以在1 周内完成任务，你猜最差的团队需要多长时间？你可能会猜和耶鲁学生课上的表现一样，101（这意味着，同一项工作，最差的团队需要2个多月来完成，最快的团队只要1 周就能搞定）。真正的答案却是，团队之间的差别比个人之间的差别大得多。最慢的团队不是花费10 周，而是花了2000 周。这就是最差团队和最好团队的差别。所以，你的关注点应该在哪里呢？从个人的角度看，如果你能把所有的雇员变成天才，效率可能提升10 倍。要是从团队的角度看，即便你能让最差的团队达到中等水准，效率也会有惊人的提升。,聚焦团队，而非个人,聚焦团队，而非个人似乎人人都明白团队的贡献比个人的贡献更重要。但事实上，即便良好业绩是集体努力的结果，在很多时候却仍是某些个体获得了过多的关注、奖金与晋升机会。把目光聚焦于整个团队而非某些个人的贡献，才是Scrum模式真正提倡的。位于美国加州佛蒙特市的新联合汽车制造公司，就是聚焦团队的典型案例。这家由通用汽车与丰田汽车合资组建的汽车厂商，曾被通用汽车方面关闭过，但是丰田后来重开了这家公司。通用汽车方面则告诉丰田，该厂商的工人素质普遍低下，但管理人员很优秀，丰田可以多多聘用后者。而丰田却未聘用其管理人员，反而保留了其大部分工人。通过给这些人工灌输全新的管理理念，以及选拔其中的佼佼者赴日学习，不久后，该公司产品的精密度和瑕疵率很快有了大幅改善。新联合汽车制造公司的重振旗鼓，正是整个团队集体努力的结果。,第四章 以周期性的视角看待时间,在Scrum模式中，任何业务或项目的完成，都要有清晰的时间观念。企业应以周期性的视角，通过“每日Scrum”等管理方式，加速任务的推进，从而达到使企业完成敏捷革命的目的。萨瑟兰曾为之提供过Scrum模式咨询的宝蓝软件公司（Borland Software），就非常善于在日常管理中高效利用时间。宝蓝位于美国加州，是微软的合作开发商。在萨瑟兰的提议下，宝蓝对内取消了所有员工的头衔，以消除科层制可能带来的管理流程臃肿。宝蓝还把团队内部的沟通情况全部记录下来，包括谁和谁沟通、信息流向哪里等。这样一来，团队成员的沟通瓶颈得到突破，沟通效率的改善也能带来团队行动速度的大幅提升。此外，宝蓝还充分运用了每日Scrum的管理模式。每日Scrum，又称“每日立会”，指团队所有成员每天都要聚在一起，站立开会探讨工作进展。这种以天为周期的会议，通常不超过15分钟，会议的议程往往直击重点。这些管理措施的启用，让宝蓝的企业运作效率得到明显提升。,第五章 浪费是一种犯罪,每日立会。整个团队的人都要到场，一天一次就够了。时间不要超过15分钟，看看如何才能加快工作进度，然后就付诸实践。“人们之所以同时执行多项任务，并不是因为他们擅长这样做，而是因为他们容易分心，难以克制自己去做另一件事的冲动。”换句话说，那些最喜欢同时执行多项任务的人自制能力相对较弱，没有办法让自己长时间集中精力。你可以想象得到的结果就是，原本小心翼翼建立的思维架构就毁了，你可能必须花费好几个小时的时间才能再回到原本的意识状态。这就是代价。所以，你不要同时执行几项任务，尽量减少时间的浪费。你可以关掉电话，在门上挂上“请勿打扰”的牌子，然后集中精力逐一解决掉手上的事情,3、减少浪费极少有企业不痛恨浪费。但是有一种浪费常被企业所忽视，那就是同时处理多任务所带来的效率低下。管理学者哈罗德帕施勒（Harold Pashler）曾系统研究过任务转换造成的损失，并把这一现象取名为“双重任务冲突”。这样的浪费，使得企业“每年都会浪费数百万、数千万甚至数亿美元，而产品却越来越糟”。所以，减少同时处理多任务导致的浪费，也是Scrum模式的重要原则。日本的汽车厂商，如丰田、本田、日产等公司，制造一辆豪车的平均时间为16.8个小时。然而，欧洲的汽车厂商则完全是另一番景致，奔驰、宝马和奥迪制造一辆豪车的平均时长，多达57个小时。是什么造成双方的差异？萨瑟兰在研究中发现，日资车企的生产线上出现问题时，每一位员工都有能力停止整个生产线，随后，大家聚焦于问题迅速找出纠正的方案，这种方式必然能在防范出现产品问题的同时大大提高生产效率。但在欧资车企，一旦生产线某一处出现问题，他们常常会把所有零部件、车门、发动机等组件都核查一遍。尽管这种方式更为严谨，但其结果是效率因此受到极大影响、而最终的结果也未必好过日资车企。,同时执行多项任务会让你变愚蠢。如果同时执行两项或更多任务，那么这些任务都会完成得更慢、更糟糕。不要这么做。如果你觉得自己是特例，那么你错了这条规则肯定适用于你。半途而废等于没做。一辆半成品的汽车只是消耗了原本可以用来创造价值或节约资金的资源而已。任何在制品都是一样，只会消耗资金和能源，而不会产生任何有价值的成果。一次性把事情做好。犯错的时候，要立即纠正。停下其他所有事情，集中精力纠正错误。如果留到以后再纠正，你就会多付出20多倍的时间。工时越长，效率越低。工作太努力不会让你做完更多的事，反而让你做得更少，让你疲惫不堪，从而导致失误，迫使你必须改进自己刚刚完成的工作。不要工作到太晚，周末也不要加班，要让自己的工作节奏具有可持续性。要记得休假。避免不合理现象。富有挑战性的目标可以起到激励的作用，不可能实现的目标只会让人沮丧。不要依赖“英雄”。如果你需要一个“英雄”去完成工作，那就说明你的管理方式有问题。“英雄”应该被视为规划的失败。消除愚蠢的规定。任何看似荒谬的规定都可能是愚蠢的。表格、会议、审批以及标准，等等，都是那么愚蠢！如果你的办公室存在类似于漫画呆伯特描述的情景，就纠正过来。努力让工作流畅起来。选择流畅性最强、麻烦最少的方式做事情。Scrum就是要尽量帮助你实现这样的流畅性。,第六章 务实规划，拒绝空想,很多人把计划放在第一位，但地图不是真实地貌。在项目执行的过程中不应该刻板地遵循计划，而要及时调整和改进。,地图不是真实地貌。不要爱上自己的规划。几乎可以肯定地说，规划都存在错误之处。仅仅规划你需要做的事情。不要试图规划几年后的事情。只要让自己的团队保持忙碌就足够了。匿名征求意见。运用德尔菲法等匿名方法征求意见，以避免从众效应和光环效应，防止人们相互参照，防止出现群体思维。学会写“用户故事”。先思考一下哪些客户会从终端产品中得到价值，再思考一下究竟要为用户提供什么价值，以及用户为什么会需要这些价值。人类习惯于按照叙事方式去组织自己的思维，因此，面对一个待办事项，要学会写用户故事，比如作为X，我想要Y，所以Z。知道自己的速度。每个团队都应该准确知道自己在每个冲刺阶段中完成了多少工作，并且应该知道如何以更加聪明的方法去消除障碍，加快工作速度。速度时间交付工作量。知道自己的工作速度之后，就能计算出交付日期。大胆制定目标。运用Scrum方法，要让产量翻一倍或者将交付时间缩短一半，并不是什么难事。如果你的做事方式正确，你的营业收入和股价也会翻一倍。,务实规划，拒绝空想在这个易变性、不确定性、复杂性与模糊性兼具的全新时代，计划常常滞后于变化。管理者耗时耗力制定出的战略，很可能在短时间内，就丧失了立足的事实根基。此时，在管理任务的执行过程中，企业根据事实及时调整和改进战略，就变得尤为重要。2006年，美国最大药品生产与销售商之一的美可公司陷入了困境。这家世界500强企业当时制定了一个过于雄心勃勃的“治疗资源中心”计划，要在全美多个地区设立专业化药店，并把重资产的医疗服务引入这些药店。但是，在这一计划启动后，美可公司才发现摊子铺得太大，项目很可能要重度延期。美可公司请来萨瑟兰为公司做战略咨询诊断。萨瑟兰带领团队梳理了美可新计划的全流程后，删减掉了“治疗资源中心”计划中大量不切实际的目标，并把剩余的合理流程一一分解。此后，通过在美可贯彻每日Scrum等管理手段，美可公司自上而下开展了一场基于务实目标的敏捷革命，并最终在预计时限内完成了改良后的计划。,第七章 把快乐转化为更高的绩效,人们当前是否快乐，在很大程度上与他们对未来的预期有关。员工是否快乐，是预测公司未来业绩的指标。要点：精彩在于过程，而非终点。真正的快乐在于过程，而非结果。通常我们只奖励结果，但我们真正要奖励的是人们努力奋斗的过程。快乐是王道。快乐的人可以做出更明智的决策，更有创造性，跳槽可能性更低，而且更容易取得出人意料的成绩。量化快乐。仅仅感觉好是不够的。你要对其进行量化，并将其转化为切切实实的业绩。其他指标衡量的是历史情况，而快乐有助于帮你预测未来。每天进步一点点，并加以衡量。在每个冲刺阶段结束时，团队应该找出一个有待改善的地方，在下一个冲刺阶段将其作为最重要的事项予以解决，每天都进步一点点，从而使团队成员更快乐。保密是毒药。团队运作不应该有秘密。每个人都应该知道一切，包括薪水和财务信息。只有那些想着谋求私利的人才会格外重视保密。工作要透明化。在办公室摆一张白板，上面列明所有的待办事项、在办事项以及已完成事项。每个人都应该去看，也应该每天更新。自主感、掌控感和目标感会让人感到快乐。每个人都想掌控自己的命运，都想更好地完成工作，并追求一个高尚的目标。刺破快乐泡沫。不要快乐过头，以至于开始相信自己的谎言。一定要将你的快乐与业绩做对比。如果存在脱节，就要准备采取行动了。志得意满、不思进取是成功的敌人。,5、把快乐转化为更高的绩效真正的卓越，根植于组织内成员的快乐之中。员工们的快乐带来的绩效优化，是Scrum模式能够引发敏捷革命的关键因素。萨瑟兰认为，美捷步公司（Zappos）正是带给员工快乐方面的典型企业。美捷步的高管团队曾表示，他们的研究发现人与人之间的关系越密切，就越快乐，也就越有效率和创新能力。由此，快乐也就被美捷步视为其企业文化的核心元素。美捷步在企业内部建立多种沟通渠道，沟通范围涵盖了不同团队、不同部门、不同级别，这使得整个公司内部之间的联系更加紧密。新员工入职时，都会参加美捷步组织的“新兵营”。为期四周的新兵营不仅每天早上7点就要报道，期间还有各类测试与测验。但这恰恰加强了团队成员间的协作，这期间建立的患难友谊，将使得他们日后的合作空间大为拓宽。此外，美捷步还努力为员工创造学习与成长的机遇，增加员工轮岗的机会，让员工在工作满意度提升的同时也能激发自己的潜能。从2000年到2008年的8年间，美捷步的销售额由160万美元增长至超过10亿美元。并于2009年7月被亚马逊以12亿美元的价格收购，至今仍在亚马逊的商业版图中扮演着不可或缺的角色。,哪些因素会让人感到快乐呢？其实，让人感到快乐的因素，恰恰也是缔造卓越团队所需的因素，比如自主感、掌控感和目标感。展开来讲，就是要让人们觉得自己能够把握自己的命运，能够越来越好地做一件事情，并且知道自己孜孜以求的目标是高尚的和伟大的，超越了狭隘的个人利益。管理者可以通过许多简单和具体的方法去塑造自己的公司文化，从而鼓励员工培养这些优秀的品质。,第八章 找到最有价值的20%,一个产品80%的价值来自20%的功能，Scrum的魔力就在于能帮你把价值最高、风险最低的事项置于最优先的位置。,在产品开发中，有一条反复得到证明的铁律，即一个产品80%的价值来自20%的功能。我在前文也提到过这个铁律。请拿出一点时间思考一下这意味着什么。在你购买的任何东西中，大部分价值，也就是说人们需要的大部分功能，只是所有功能的1/5。就开发“家庭自动化系统”而言，这家公司知道顾客真正需要的只是其中20%的功能。Scrum的魔力就在于能帮你找出如何先着手创建那20%的功能。在传统的产品开发过程中，开发团队直到最后交付产品也不清楚客户真正需要的20%的功能究竟是什么。这就意味着他们80%的努力浪费掉了。你知道我对浪费现象的观点。一个人的领导职责不取决于权力“权力等同于职责”这种根深蒂固的误解导致很多组织出现了问题。我相信关于这一点的误解非常普遍，它深深地根植于我们的意识，甚至我们都没有意识到。Scrum能够帮助企业迅速回答一个关键的问题：我们做这个产品能挣到钱吗？渐进式迭代能帮你发现客户重视什么，以及客户愿意为什么样的产品掏腰包。即便第一次猜测失误，你也可以立即根据客户反馈的意见做出调整，你的损失最多是在前几个冲刺阶段中投入的时间与精力。相比之下，一种糟糕的情况就是你投入数百万美元，制造了一个庞大复杂的产品，最后却发现人们虽然喜欢这个产品，但盈利还不足以抵消制造成本。,拟定待办事项清单，检查两遍。先列出一个项目中可能涉及的所有事项，然后确定优先顺序，把价值最高、风险最低的事项置于最优先的位置，然后依次往下列。产品负责人。产品负责人的职责是把美好的愿景转变成待办事项清单。他必须懂项目，懂市场，懂顾客。领导者不是上司。产品负责人明确要做哪些事，以及为什么要做。至于如何落实以及让谁落实，则交给团队成员决定。观察导向决定行动。战略上着眼于全局，策略上迅速行动。恐惧、不确定性及疑惑。主动出击胜过被动挨打。了解竞争对手的“观察导向决定行动”循环，当他们陷入疑惑之际将其打败。花冤枉钱与免费变更需求。如果你发现某个新的待办事项有价值，那就做吧。要做好心理准备，你很可能需要变更既定的待办事项，如果有必要，就删掉一个需要耗费同等精力的既定待办事项，用新的待办事项取而代之。有些事项，你一开始觉得有必要，实际上可能并非如此。,第九章 未来我们如何工作,如同工业领域的很多创新一样，管理架构的创新也能产生强大的影响力。Scrum能最大化地提升人的自由与创造力，可以说是一种变革世界的力量。要点：Scrum有助于加快人类的所有活动。无论是什么类型的项目，无论是什么类型的问题，Scrum都可以帮助人类提高绩效和成果。Scrum与教学。在荷兰，越来越多的中学老师采用Scrum教学法。他们发现，采用这种方法，学生的成绩会立即提高10%以上。他们正打算将这种方法应用于所有学生，既包括接受职业教育的学生，也包括具有聪慧禀赋的学生。Scrum与扶贫。在乌干达，格莱珉基金会使用Scrum方法向贫困农民提供农业和农村市场数据。结果，这些地球上最贫穷的人的农作物产量和收入都翻了一番。撕碎你的名片。取消所有头衔、所有管理者和所有等级式的组织架构。为员工创造自由，让他们做他们觉得最棒的事情，给他们放权，让他们为自己做的事情负责，最终结果定会令你惊讶。,挑选一位产品负责人。这个人必须知道自己带领的团队需要做什么、制造什么产品以及取得什么成果，必须全面考虑到风险与回报、什么具有可行性、什么能做以及他们对什么富有热情。（参见第八章）挑选一个团队。真正做事的是谁？这个团队必须能够落实产品负责人的愿景。团队规模宜小不宜大，一般39人较为合适。（参见第三章）挑选Scrum主管。主管为Scrum过程负责，负责培训团队其他成员，确保Scrum得到正确运用，帮助团队消除一切障碍。（参见第四章）拟定待办事项清单，并确定优先顺序。这个清单高屋建瓴地列出为了落实产品负责人的愿景而需要完成的所有事项。在产品的整个研发过程中，这个清单一直存在，并有所演变，相当于产品研发的“路线图”。无论在任何时间，要想知道一个团队要做的所有事项（按照优先顺序排列），待办事项清单都是唯一具有决定性的参考依据。待办事项清单只有一份，意味着产品负责人从头到尾必须不断地对优先顺序加以调整。产品负责人应该与所有利益相关者和团队进行协商，以确保产品待办事项清单既能反映用户的需求，又不会超出团队的能力范围。（参见第八章）改进和评估待办事项清单。让负责实际开发工作的团队对待办事项做出评估，是一个至关重要的环节。团队应该审视每个事项，看看是否切实可行。但要完成这些事项，现有的信息足够吗？该项目是否细分到了可以评估的程度？团队是否具有了每个成员都能接受、用于评定一个事项已完成的标准？一个事项能否带来显著的价值？各个事项在完成后必须产生能够用来展示的成果，如果这个成果能交付给客户试用会更好。不要用所需小时数去评估，因为人们根本不擅长做出这么精确的评估。要用相对难度去评估，比如，难度是小、中或大。更好的方式是采用斐波那契数列的数字（1，2，3，5，8，13，21）。（参见第六章）冲刺规划会。这是第一场Scrum会议。团队成员、Scrum主管以及产品负责人坐到一起，规划冲刺的内容。冲刺周期一般是固定的，不超过一个月，大部分是一至两周。团队要从待办事项清单的顶端着手（即从最重要的事项着手），看看一个冲刺阶段中能完成多少。如果团队已经开展过好几个冲刺，那就记录下每一个冲刺完成的事项的“点数”。这个数字相当于团队的速度。Scrum主管与团队成员应努力在每一个冲刺阶段中提高这个数字。团队成员和产品负责人也可以借助“点数”确保每个人都能了解待办事项对于落实最终愿景的作用。对于冲刺目标，即在这一冲刺阶段完成哪些事项，所有人都应该形成共识。Scrum的基石之一在于，产品负责人告诉开发团队他需要完成产品订单中的哪些订单项。开发团队决定在下一次冲刺中他们能够承诺完成多少订单项。在冲刺的过程中，没有人能够变更冲刺内容。团队必须在冲刺阶段自主工作。（参见第四章和第六章工作透明化。在Scrum中，最常见的做法是准备一块白板，上面分成三栏：待办事项、在办事项、完成事项。把待办事项写到便笺纸上，随着进度的推进，将相应的便笺纸转移到其他栏目。让工作透明化的另一个工具是燃尽图。在这张图中，一个轴代表工作量，另一个轴代表时间。每天，Scrum主管都会记录待完成的剩余点数，而后画在燃尽图上。理想情况下，该图是一条向下的曲线，随着剩余工作的完成，“燃尽”至零。（参见第七章）,Scrum实践步骤,工作透明化。在Scrum中，最常见的做法是准备一块白板，上面分成三栏：待办事项、在办事项、完成事项。把待办事项写到便笺纸上，随着进度的推进，将相应的便笺纸转移到其他栏目。让工作透明化的另一个工具是燃尽图。在这张图中，一个轴代表工作量，另一个轴代表时间。每天，Scrum主管都会记录待完成的剩余点数，而后画在燃尽图上。理想情况下，该图是一条向下的曲线，随着剩余工作的完成，“燃尽”至零。（参见第七章）每日立会。这是Scrum的活力源泉。团队每天在固定时间进行内部沟通，时间一般不超过15分钟，且站立进行，Scrum主管向团队成员提出下列问题：（1）你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？（2）今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？（3）什么因素阻碍了团队的前进之路？Scrum主管要问的问题就是这么多！整个会议的内容就是这么多！如果会议时间超过15分钟，那就说明开会的方法存在问题。这样做的意义在于让整个团队清楚地知道在这一个冲刺周期内各项任务的进展。所有任务都能按时完成吗？有没有机会帮助其他团队成员克服障碍？团队的任务都不是自上而下分派的，而是自主决定、自主完成的，也不需要向上司做详细的汇报。Scrum主管负责消除团队面临的障碍。（参见第四章与第六章）冲刺评估或冲刺展示。在冲刺结束前，给产品负责人展示成果，也就是展示哪些事项可以挪到“完成事项”那一栏，并接受评价。这是一场公开的会议，任何人都可以是参与者，不仅仅包括产品负责人、Scrum主管及开发团队，还包括利益相关者、管理人员与客户。团队应该只展示那些符合“完成定义”的事项，也就是全部完成，不需要再做工作就能交付的成果。这个成果或许不是完整的产品，但至少是一项完整的、可以使用的功能。（参见第四章）冲刺回顾。团队展示之前冲刺中创造的成果，也就是展示已完成的事项，看看可以为顾客传递哪些价值，并征求反馈意见，大家就会坐下来想想哪些事执行得很顺利，哪些事应该做得更好，以及在下一个冲刺阶段中可以做出什么改善。那么，如何发现流程中的哪个环节需要改善呢？要让这个冲刺回顾过程有效，团队需要相互信任。必须记住关键的一点，即大家不要从团队中找一个人当成责备的对象，而是要将注意力集中在流程上，认真分析以下几个问题：为什么会发生那件事？为什么我们当时忽略了？怎样才能加快工作进度？作为一个团队，大家要对自己的流程和结果负责，要集思广益，共同寻求问题解决之道。这一点是至关重要的。与此同时，团队必须有勇气把真正的障碍摆到台面上来，这样做是为了解决问题，而不是为了指责某个成员。团队成员必须能认真探讨问题，并虚心接受他人反馈的意见和建议，以便寻求问题解决之道，而非只想着为自己辩解