战略创新的新思维学习总结课件.ppt
战略创新的新思维The New Mindset of Strategic Innovation,如何系统的思考战略？-战略的IQ 如何有创造性的思考战略？-战略创新的方法论 如何实现企业的可持续成长？,问题,Innovative mindsets创新的理解,大型集团的研发投入往往很高，甚至可能达到销售额的20%以上，但这并没能帮助他们成为最具创新能力的公司,2013年全球研发投入排行Top10,2013年全球最具创新力企业Top10,研发投入创新,数据来源：福布斯杂志,连续四年保持创新第一的Apple，研发投入仅占营收的2.2%，从未上榜“研发投入前20名”；Nokia的研发投入则常年保持14%以上营收占比，一直是“研发投入前20名”的座上客；Nokia的研发投入额度，远远高于苹果，2012年约2倍，2009、2010则高达6倍。,你是否对创新有了新的理解？创新能力的提升与研发资金投入多少无关，更为关键的是如何使用这些资金。,解决方案与需求的独特组合,解决方案与需求的独特组合：内容 产品、流程、商业模式、战略 独特、不一样：程度 持续：渐进式、激进式 颠覆：不同商业模式、不同定位 创造力转换成生产力：价值 商业 社会与环境,用商业运作的模式解决社会与环境问题,穆罕默德尤努斯(Muhammad Yunus)：穷人的银行家、经济学家，格莱珉银行创始人，2006年诺贝尔和平奖获得者。,可持续发展：3Ps,People人，社会,Profit市场竞争,Planet地球环境,社会与环境挑战的解决方案,企业,政府，NGOs,社会型企业,失学、贫困，老龄化，城市化，污染，排放，交通堵塞等等,￥,社会责任,利益,益利,用商业运作模式解决社会与环境问题,社会与环境的挑战,新商业文明的兴起,用商业运作模式来解决社会与环境的挑战：政府在解决社会问题时所制定的公共决策，往往会有一些商业运作的空间。我们该怎么做？变社会责任为商业机会 变公司慈善为社会投资,战略概论经典战略思维,想做（使命、愿景、目标）,可做（大势、规律）,能做（绝对/比较优势）,该做（战略：成长与竞争）（Scope&Positioning）,什么是战略？,战略思考,取势与取实地 深挖与拓展 匠心与雄心,“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”大学,经典战略的一个思路：由结构到定位,S（Structure）C（Conduct）P（Performance）,结构行为学派,1970年代至1980年代：注重行业选择和定位。有些位置相对要好一些：竞争 产品生命周期 进入和转移 市场份额带来的好处,代表人物：迈克尔波特：竞争战略普渡大学：后资本结构理论波士顿咨询公司：波士顿矩阵战略与绩效分析：PIMS,行业定位学派,1980年代至1990年代：注重能力识别、开发和杠杆作用，是内在因素驱动的定位：,建立在资源基础上的学派,代表人物：库尔、申德尔、普拉哈拉德、汉默尔沃纳菲尔特,经典战略的另一个思路：资源与核心竞争力,资源,能力,竞争优势,核心竞争力,P（Performance）非正常回报,S（Structure）结构行业的选择,C（Conduct）行为行为的定位,两种思路的简单比较,17,行业,竞争与成长,能力与优势,目标客户,常规战略思维导致战略的趋同性,当企业在追求可持续非正常回报的过程中都采用常规战略思维时，往往导致战略的趋同，限制了企业创新能力的提升，从而影响了企业的竞争与成长。,波特的竞争战略,迈克尔波特（Michael Porter）竞争战略之父,竞争定位：两个案例,如家快捷酒店：取舍与组合,奔驰Smart汽车,竞争定位的反思,不同竞争要素的组合 价值驱动 跨行业边界思考 用其他行业要素来改变当前行业,目标客户,男,女,老年,中年,青少年,企业能力,23,创新思维与传统战略思维,对象(Target):主流与非主流方向(Focus):目前与将来轨迹(Path)：持续与颠覆形式(Form)：功能与价值视野(Scope)：自主与开放,24,创新的,创新的新思维创新的主体：-传统经济与新经济（后互联网时代）-主流客户与非客户-产品/服务与体验,奥巴马与麦凯恩,27,非客户,传统经济时代行业的边界划分,新经济时代（后互联网时代）,中国智能手机用户规模扩大,新经济时代的特征,移动互联网上网时长超过PC端,新经济时代的特征,2012：根据业态成熟度及平台之间的功能依附关系将中国媒体分为四大类：“核心网络”“增值衍生网络”“基础功能网络”“新兴/细分网络”增加了移动/弹性社交、私密社交、企业社交，并进一步细分了社会化电商、在线旅游、婚恋交友网站,社会化媒体多样的形式,新经济时代的特征,新经济时代的本质,传统经济时代：运作模式中心化 产品服务规模化、中介化,新经济时代：去中心化：信息的聚合变的无处不在，网络连接的端口从物理走向虚拟，从单一走向多元。去中介化：用户和企业之间沟通更加便捷、直接低成本。,个体的滞后的局限的被动功能性优化,群体的适时的广域的参与体验性快速迭代,产品层面,用户需求,企业价值链,网：开放的组合的,核心竞争力链：封闭的完整的,广度（reach，breadth）深度（enrich，depth）,新经济时代的启示,对行业的统治型影响,较大的市场影响力,获得一定的营销效果,营销/品牌传播,商业模式,当做营销传播手段来用-微博运营,进入物流、配送、售后等运营环节-微信服务账号,研发、销售、服务、战略全面融入,运营,影响力,参与程度,新经济时代的启示,新经济时代的商业新规则,新规则带来的改变,从产品/服务的思维到体验思维,企业主导,用户,被理解被满足,用户,价值,从产品/服务经济到体验经济,新规则带来的改变,新规则带来的改变,行业边界的划分,产品,体验,服务,产品服务1.0模式,价值体验2.0模式,创新的新思维创新的目标,进入期,成熟期,成长期,衰退期,40,手机行业的演变及价值转移,41,计算机行业的演变,半导体,计算机硬件,电子器件,计算机软件,信息管理,42,价值链相对价值的转移,“不仅仅追逐冰球目前的位置，更重要的是知道冰球下一个位置。”,43,创新的目标：我的奶酪哪去了？,创新的新思维创新的路径：持续与颠覆,45,案例1：行业领导地位的变换与更替,46,容量(MB),1974,1976,1978,1980,1982,1984,1986,1988,1990,案例1：行业领导地位的变换与更替,47,产品，服务质量指标,时间 Time,主流客户,最挑剔的客户,最不挑剔的客户,技术进步步伐,由持续式创新推动的现有技术的绩效轨迹,由颠覆式创新推动的新绩效轨迹,持续式创新与颠覆式创新,案例1：行业领导地位的变换与更替,不怎样（主流市场）足够好（非主流市场）提升（商业模式从非主流延伸到主流）,颠覆式创新的特点,案例1：行业领导地位的变换与更替,49,钢铁质量,钢板,结构钢,钢锭，其它钢条和钢筋,钢筋,712%,1215%,1520%,25%,小型钢厂生产的钢铁质量,4%,8%,吨百分比,22%,55%,综合钢铁厂,案例2：钢铁行业的情况,竞争的不对称性,颠覆性创新者,主流竞争对手,低端市场,退让,非客户市场,非客户市场,不理,案例2：钢铁行业的情况,我们的习惯,最好：主流市场以客户为中心：认真倾听最佳客户的意见竞争跟踪了解主要竞争对手的行动资源优化：资源配置以实现效益的最大化,我们的功课,足够好：立足市场客户不知道他们所不知道的主要竞争对手的反应都一样如何创造竞争对手不理或退让的态势和主流业务相比，新业务的效益刚开始都不怎么样,51,两个案例提供的功课,52,X射线医疗设备（线扫描对直接数字X线摄影DDR）,二流医院,三流医院,一流医院,DDR（飞利普、通用电气）30万美元,质量,线扫描（2万美元）,案例3：中兴医疗设备公司,成立于1995年：75%无线设备、38%玩具、28%手机电池,无线设备,电子玩具,质量,镍镉电池,手机,飞利普VTech,通用电气、索尼、AT&T友利电、Craftman,日高,锂离子电池,摩托罗拉,知识、经验与能力,劳动设备,电动汽车,t,53,案例4：比亚迪公司,创新的新思维创新的形式：功能与价值,客户 价值的创造企业 价值的摄取,55,价值,乔丹时代,56,例1,57,Build-A-Bear,星巴克,例2,58,成本,价值创新,买方价值,价值创新,59,常规逻辑VS价值创新逻辑,60,调低成本结构,提高买方价值并创造新需求,四部曲框架,情感性与功能性战略群组买方链互补产品时间替代品和互换品,改变行业游戏规则,创新的新思维创新的视野：自主与开放,案例1：腾讯帝国的崛起,64,研究,开发,市场,研究项目,公司边界,$,自主创新,想法的不对称性评价的不对称性激励的不对称性,自主模式的挑战,时间,企业的知识,行业的变化速度，复杂性,差距,差距越来越大,维基百科,Linux,67,自主创新模式的牺牲品,当前市场,新市场,其他企业的市场,68,开放式创新,69,iPod/iTune,宝洁,天语朗通,开放式商业模式的榜样,竞争优势的转移,由内到外 由单体到生态圈 由价值链的某个环节到价值链的整合优化,71,案例1：宝洁的连接与开发,72,35新产品来自宝洁外部的效率提高了60成功率加倍R&D投资密集度从2000年的4.8%降低至去年的3.4%。,宝洁：C&R结果,73,对象：内部，外部环节:开发，运营，营销，服务。目标：创意，项目，产品，业务,创新的新逻辑：联接与创造,商业模式：从价值链到生态圈,共生互生再生,竞争2.0：生态圈的竞争,难以模仿轻放大效应,商业模式的影响,77,战略创新的新思维,
