国寿收展新人育成体系介绍课件.pptx
国寿收展新人育成体系介绍,张 非,筹建负责人培训,1,张非简介,严格搭档独立,对接岗位人员炒作师资,历经宣城市区收展部、市公司个险销售部、泾县支公司、宁国支公司四家营业单位；历任收展员、组训、县支公司个险部经理，现任宣城市公司个险销售部见习经理曾参加2014年度全国收展筹建负责人培训班,筹建负责人培训,招募,育成,3,育成难吗?,新人从业信念不坚定!,新人不能举绩!,孤单二次开发困难!,新人不能坚持出勤!,主管辅导能力差!,4,5,课程主要内容,6,设计思路,筹建负责人培训,7,现有新人育成的现状,你所在单位目前新人育成的现状是什么样的？,筹建负责人培训,没有统一独立的育成体系主管自行育成，师傅带徒弟随营销育成进行，制度板块独立,目前收展育成现状,筹建负责人培训,中国人寿队伍发展走势图,降息,分红险+产说会,亟待探索一套高效可复制的育成模式：销售、增员、名单三合一新人快速有收入主管快速能晋升,显著特点：1、保险第一个黄金10年2、大量可招募对象3、产品销售易，快速获得收入,现在我们面临10年前相似的外部环境，变化的是更高层次的竞技。,筹建负责人培训,现有营销队伍新人育成运作方式的主要瓶颈,筹建负责人培训,系统先进经验和主要竞争对手新人育成特点,阶段育成目标清晰,文化引领指向明确,育成力量多方联动,注重新人生存技能,围绕新人成长和主管培育的关键节点，设置培训，强化训练。新人育成目标清晰,增强对行业、保险、公司的价值认同根植组织发展基因，弘扬国寿企业家文化和七如文化,主管为主导导师为支撑专兼讲师为补充公司搭建运作平台,技能训练为主，知识性课程为辅有收入，持续性获得收入（名单、增员、持续准主顾开拓）,筹建负责人培训,收展新人成长各阶段培育重点（1/2）,组织发展观念和技能的持续渗透,筹建负责人培训,收展新人成长各阶段培育重点（2/2）,组织发展观念和技能的持续渗透,筹建负责人培训,收展新人育成体系设计变化,营销新人育成,收展新人育成,15,收展新人育成与营销新人育成的异同之处,1、收展独特的特点：年轻，有孤单。2、收展的发展时期：快速扩张，增员量大。其它和营销队伍完全一样：都是营销机制下的个险销售队伍，都要靠销售吃饭。,同时解决原有营销新人育成的难题：新人无法连续入营；新人生存技能偏弱；主管辅导育成能力弱。,筹建负责人培训,收展育成分为新人育成与主管育成，整个育成的主要目的是将新人培养成主管。新人育成阶段，是由创业说明会直到“梦想启航”（准主管培养），贯穿1年，育成目的是将新人培养成准主管。,收展新人育成的目的,17,新人育成,主管育成,筹建负责人培训,收展新人育成体系的构成,筹建负责人培训,收展新人育成目标新人3+2,将价值观念、学习能力、专业技能、工作习惯与新人的量化目标（活动量、业绩、晋升等）相结合，以“新人3+2”为目标，确保新人育成方向明确。,筹建负责人培训,收展主管培养目标主管3+2,主管以明确的组织发展路线为导向，强化辅导、训练的工作技能，建立良好的工作习惯，推动自主经营。,筹建负责人培训,新人育成运作模式的思考,适应增员节奏（常态+集中），支持连续入营，注重职场训练,有没有一种模式可以更有效？,筹建负责人培训,摩天轮的新人育成运行模式,与收展增员节奏和增员量匹配依托职场训练和主管批量育成，可迅速复制,三个主要特点,筹建负责人培训,这种育成模式，将把收展新人育成带入“3 D 打印”时代,蒸汽时代,流程化的育成方式,电气时代,协作式的育成方式,3D打印时代,模式化的育成方式,23,对新人实现“名单、保单、人力”的三合一，新人快速的、持续的开单，把保险做易；,收展新人育成体系制造3D打印机,晋升！-晋升！-晋升！,对（准）主管，带来“招募、育成、晋升”三合一，不知觉中实现晋升，把事业做强。,筹建负责人培训,两种模式选择：新兵营模式和摩天轮模式,筹建负责人培训,增员节奏与入营情况,筹建负责人培训,相对完善的职场训练力量以技能为主的训练内容主管对新人的有效辅导较为规范的团队日常管理主管较强的自主经营能力,摩天轮新人育成运作模式的五要素,收展最具备采用这一最新的运作模式。,筹建负责人培训,收展新人育成运作模式,入司后,转正,学习系统,职训系统,作业系统,职前培训,签约培训,入司前,创说会,晋级班,特训营,新兵营,主管跟进,主管辅导,摩天轮1阶,摩天轮2阶,运用手册训练,新人专项辅导,主管辅导,运用手册训练,新人专项辅导,新人推介会,晋升见证会,顾问联谊会,个人小说会,自我展业,选择一,选择二,加油站,签约培训、晋级班列入教培制式培训；其它均可以职场训练方式开展。,实现收展新人“批量育成-批量招募-批量准客户”，推动产创顾一体化,筹建负责人培训,职训系统,加油站,特训营,新人推介会,职场衔接1,作业系统,摩天轮1阶,晋级班,晋升见证会+作业系统,新人育成线,1-3个月,0-1个月,4个月,分配孤儿单,职场衔接2,5-6个月,7-9个月,职场衔接3,顾问联谊会+小说会+作业系统,摩天轮2阶,选择一,选择二,选择一,选择二,新收展新人育成体系的运作模式,筹建负责人培训,强化作业系统建立，固化展业平台,着力新人四会，重推个人推介会,筹建负责人培训,新人育成阶段，组织发展观念和技能的持续渗透（早会、企业家文化建设、职场氛围构建）。鼓励新人增员新人（基本法增员利益引导、新人3+2模式建立、增员活动量追踪、简单实用增员技能训练）增员扩大覆盖率，万舸争流+鹰计划再造，相互促进。万舸争流：强化内生动力，培育晋升文化。锁定重点：鹰计划再造。,收展主管育成体系万舸争流+鹰计划再造,筹建负责人培训,收展主管育成体系万舸争流+鹰计划再造,筹建负责人培训,收展12个月以内新人销售技能成长和增员同步推进,职前培训,入司前,签约培训,不断激发意愿，梳理行业价值观，坚定从业信心,入司后进入新兵营（或摩天轮），提升销售技能,入司一个月后进入梦想启航班，开启增员之路,销售技能线新兵营/摩天轮,组织发展线雏鹰计划,让新人增新人，组织产生爆发力！在对行业的兴奋、激情和热度中，增进新人！,新人育成+主管育成同步推进,筹建负责人培训,体系构成介绍,筹建负责人培训,34,总公司开发新人育成体系的原则,筹建负责人培训,收展新人育成体系开发内容推进计划,筹建负责人培训,考核指标：参训率，从业资格考试报名率,职前教育（入司前）,筹建负责人培训,考核指标：参训率、签约率,签约班（等待开工号）,筹建负责人培训,新人育成的两种选择模式,选择一：新兵营+晋级班+加油站+特训营,协作式育成方式：,选择一：新兵营+晋级班+加油站+特训营,模式化育成方式：,选择二：新兵摩天轮1阶/2阶+主管辅导训练,筹建负责人培训,考核指标：出勤率、转正率,15天示范（节选）,新兵营（两个月半天集训）,筹建负责人培训,建议11-26日之间市公司统一举办不参加晋级班不能晋升,考核指标：三晋率、增员覆盖率,晋级班（入司3-4个月）获得孤儿保单,筹建负责人培训,考核指标：出勤率；面见率；六留率；有效人力达成率；进入主管养成线人数,新兵加油站安排,新兵加油站（入司5-6个月）,筹建负责人培训,考核指标：出勤率；面见率；九留率；有效人力达成率；储备主管人数；增员覆盖率,特训营安排,特训营（入司7-9个月）,筹建负责人培训,2023/1/18,44,新人育成的两种选择模式,职前培训,协作式育成方式：,选择一：新兵营+晋级班+加油站+特训营,模式化育成方式：,选择二：新兵摩天轮1阶/2阶+主管辅导训练,筹建负责人培训,运作形式（两种可选）：按月集中两天的培训；按周多次的职场特训。培训内容：集中两天培训，可以参考左边的课程表职场特训可以选择必要课程，如成长的天空和客服服务卡介绍,摩天轮1阶进入前的必修课摩天轮门票,筹建负责人培训,新人摩天轮1阶训练安排（转正前）,【范例，分公司可调整，第一个月】,筹建负责人培训,新人摩天轮1阶训练安排（转正前）,【范例，分公司可调整，第二个月】,筹建负责人培训,新人摩天轮1阶训练安排（转正前）,【范例，分公司可调整，第三个月】,筹建负责人培训,考核指标：出勤率、转正率,方式一：新人集中到单独职场训练，每周三天或两天,常态情况下的常规情况，集中训练和职场训练要结合，集中训练带进门，职场训练反复练,方式二：新人依托现有职场，职场主管自行育成,职场经理/主管对团队掌控能力强，比较了解新人所缺技能，二早后进行新人的特训,方式三：新人育成与日常管理合并（适合筹建初期）,团队日常会议运作就是对新人的技能培养会训合一,新人摩天轮1阶的操作方式,筹建负责人培训,新人摩天轮2阶（转正后）第一个月,筹建负责人培训,新人摩天轮2阶（转正后）第二个月,筹建负责人培训,新人摩天轮2阶（转正后）第三个月,筹建负责人培训,新人摩天轮2阶的操作方式（转正后）,考核指标：出勤率、举绩率、六留率、面见率、达优率、增员覆盖率,方式一：二早后/夕会职场的集中训练，每周2-3次,以获取孤单后，服务技能的提升为训练核心，利用二早后或夕会时间进行专题训练,方式二：与一阶训练形式一致，内容相结合,孤单提前给予的分公司，可与一阶糅合开展，将销售技能训练与孤单服务技能训练结合实施,筹建负责人培训,主管育成（两种模式）,筹建负责人培训,梦想启航储备主管班,指标指引：创说会参会次数，新增人数。,筹建负责人培训,组经理养成,指标指引：有效新增人数；晋升率。,筹建负责人培训,组经理晋升班,指标指引：二早参会率；新人活动率；管理津贴/佣金占比。,筹建负责人培训,组经理研修班,指标指引：二早参会率；新人活动率；管理津贴/佣金占比。,筹建负责人培训,主管摩天轮育成模式,筹建负责人培训,主管摩天轮育成模式,筹建负责人培训,体系实施,筹建负责人培训,62,总公司已开发了完善的训练工具,新人育成体系运作,筹建负责人培训,为什么是三个手册？手册之间有什么关系？手册到底能解决什么问题？我们该如何使用这三个手册？,疑 问,64,这个三个手册是什么？,65,好在哪？,66,我们的口号是：“主管再也不用担心我的学习了”,育成口号,我们的口号是：“哪里不会点哪里”,我们的口号是：“自从有了你，新人辅导SO EASY”,67,核心工具整体设计思路,摩一手册,主管辅导手册,摩二手册,转正,解决新人的基础生存技能，使其养成良好的工作习惯，顺利转正。,掌握基础的服务技能，能够满足服务客户的需求，并能开发新单。,围绕各个环节新人的生存技能和服务技能进行辅导和训练，使其能够在公司长久留存和生存。（解决不知道怎么辅导的问题）,三者的关系：相对独立 相互补充,筹建负责人培训,解决什么：新人自学途径、课程配套工具、主管辅导支撑如何实现：摩天摩天轮一阶、摩天轮二阶、主管辅导、职场训练摩天轮/新兵营侧重解决应知、职场训练侧重解决应会,核心工具解决什么,最终通过核心工具的使用实现新人育成体系学习系统、职训系统、作业系统的有效对接。,筹建负责人培训,核心工具开发的意义,筹建负责人培训,使用的原则,筹建负责人培训,使用要求,筹建负责人培训,手册推进步骤,保证实战型不断优化更新,筹建负责人培训,支持与追踪,筹建负责人培训,收展“摩天轮育成模式”实施的关键,摩天轮运作模式的关键让轮子转起来，不管是大摩天轮（多个收展区部新人集中到一个职场训练）；还是小摩天轮（依托各区部/各职场的）。以轮子带动五大体系的实施。,筹建负责人培训,收展“摩天轮育成模式”实施的难点,难点一：缺乏管理力量,难点二：重蹈内勤驱动型运作方式,难点三：缺乏职场训练力量,难点四：队伍扩张与品质管理难坚守,筹建负责人培训,建立高效执行力量，让摩天轮转起来,省公司,市公司,支公司,团队,总公司,传统内勤为主的传导方式,层级授权宣导培训会议追踪总结报告考评奖励,典型特征,优点：内勤高效执行不足：串联式输出，全依赖层层传导。内勤式的思想，难以到达外勤。内勤驱动为主，弱化外勤驱动力量支持手段：考核，确保内勤传导；资源拉动，确保外勤跟着干；督导，内勤推着外勤干。,优点与不足,传统串联式运作模式（内勤驱动型）,筹建负责人培训,建立高效执行力量，让摩天轮转起来,省公司,市公司,支公司,团队,总公司,省级导师,市级导师,职场导师,内勤,外勤,传统模式依然存在，但并行外勤自上而下的传导，并联式输出。外勤传导，自主高效，爆发力强，摆脱内勤管理幅度限制。支持手段省/市/县/职场的多级外勤导师队伍建设，所有主管/准主管应是导师主要力量。好的武器弹药（三个手册）推动外勤使用产创顾一体化的作业系统（四会操作）推动主管运作。真正植入组织发展和自主经营的基因外勤驱动摩天轮运转。,高效并联式运作模式（外勤驱动型）,高效模式的特点,1,2,3,筹建负责人培训,1.加强新人育成体系的传承培训，培养骨干人员（内勤传导）,已完成,育成体系手册,重难点课程录,已完成,筹备负责人培训班,11月,新人育成体系授权,12月中旬,重点课程视频录制,12月下旬,分片区传承培训班,12月下旬,各省市技能培训班,12月下旬,外勤团队技能培训,12月下旬,配齐收展管理架构省市公司成立“收展育成项目组”，项目骨干1-2年内不得转岗,顶天立地与铺天盖地,筹建负责人培训,2.建立对收展育成项目组的绩效考核或评估体系（内勤传导）,筹建负责人培训,3.强化主管育成能力和育成意识的培养（外勤传导）,要让所有的收展人员明白：育成新人是每个主管应尽的责任，公司只是在帮你！,对三本手册熟练、精通、运用自如主管、新人【不要将手册变成组训的教科书，讲师的资料库！】已有收展主管/种子主管/储备主管新人育成能力培养（与主管组训/导师化培养结合）。,筹建负责人培训,4.导师与职场训练力量边用边建（外勤传导）,没有收展队伍边用边建。负责筹建的管理干部就是“首批主管”；每一个新人都是职场训练力量，边用边建；成立本单位由（储备）主管和绩优个人组成的收展育成功能组。对功能组人员进行训练手册的知识传承，通过培训、课程试讲和话术通关先培养其育成技能。,已有收展队伍建立收展分级导师队伍。,赛马重过相马，历练造就精英！,筹建负责人培训,收展以人力增长为核心，不要过分追求绩效。过分追求绩效的结果，必定是组织发展的停滞！,5.收展队伍建设以人力发展为核心,某分公司为例,2014年初收展人力1400多人，截止8月份有2100多人，半年净增长700人，月均增员率19%。,筹建负责人培训,围绕目的，切勿追求创新育成是根，形式并不重要深度分析，想明白再去做分析现状，结合形式前行明确思路，做好充足准备统筹全局，步步为赢是本狠抓落实，遵循先苦后甜坚持标准，不要重蹈旧辙不断优化，逐步为我所用消化吸收，成长沉淀为重,几点思考,筹建负责人培训,天下英才 宏图之志 国寿脊梁 国寿大业,结语,筹建负责人培训,2023/1/18,87,
