项目管理与应用第8章 项目质量管理课件.ppt

,项目质量管理,第八章,项目质量管理,第八章,第8章 项目质量管理,一些技术项目的失败是因为项目团队集中于满足主要产品的书面需求，而忽略了干系人对项目的其他需求和期望。因此，项目团队必须理解关键的项目干系人，特别是项目的主要客户的明确和隐含的质量需求。项目管理必须满足或超越项目干系人的需求和期望。项目质量管理在项目环境内执行组织确定的质量政策、程序、目标与职责的各个过程和活动，实施组织的质量管理体系，从而使项目满足其预定的需求，并以执行组织的名义，适当支持持续的过程改进活动，确保项目需求，包括产品需求，得到满足和确认。图8-1概述了项目质量管理的各个过程。,图8-1 项目质量 管理概述,第8章 项目质量管理,项目质量管理各过程之间的关系数据流对理解各个过程很有帮助，如图8-2所示。,图8-2 项目质量管理各过程的数据关系,第8章 项目质量管理,项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所生产的可交付成果类型而定。例如，软件开发与核电站建设的可交付成果，就需要采用不同的质量管理方法和措施，无论什么项目，未达到质量要求，都会给项目干系人带来严重的负面后果，如：为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，就可能导致利润下降、项目风险增加，以及员工疲劳、出错或返工；为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏、利润下降，以及后续风险增加。,第8章 项目质量管理,质量与等级是两个不同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”（ISO 9000），而等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。,第8章 项目质量管理,质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。例如：一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷、用户手册易读）的软件产品，也许不是问题，该产品适合一般使用。一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷、用户手册杂乱无章）的软件产品，也许是个问题。该产品的功能会因质量低劣而无效或低效。每个项目都应该有一个质量管理计划。项目团队应该遵循质量管理计划并以数据证明自己遵守了计划。,第8章 项目质量管理,现代质量管理方法承认以下几方面的重要性：客户满意。了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的结果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。预防胜于检查。质量应该被规划和设计，并且在项目的管理过程或可交付成果生产过程中被建造出来（而不是被检查出来）。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。,第8章 项目质量管理,持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划实施检查行动（PDCA，Plan-Do-Check-Act）循环”（又叫戴明环）是质量改进的基础。另外，诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量管理举措，也可以改进项目的管理质量及项目的产品质量。管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与，然而，管理层在其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。,第8章 项目质量管理,质量成本（COQ）。是指一致性工作和非一致性工作的总成本。一致性工作是为预防工作出错而做的附加努力，非一致性工作是为纠正已经出现的错误而做的附加努力。质量工作的成本在可交付成果的整个生命周期中都可能发生。例如，项目团队的决策会影响到已完工的可交付成果的运营成本。项目结束后，也可能因产品退货、保修索赔、产品召回而发生“后项目质量成本”。由于项目的临时性及降低后项目质量成本所带来的潜在利益，发起组织可能选择对产品质量改进进行投资。这些投资通常用在一致性工作方面，以预防缺陷或检查出不合格单元来降低缺陷成本。PDCA、质量成本模型和项目管理过程组在质量保证和质量控制方面的基本关系如图8-3所示。,图8-3 质量保证和质量控制方面的基本关系,第8章 项目质量管理,此外，与后项目质量成本有关的问题，也应该成为项目集管理和项目组合管理的关注点，以便项目、项目集和项目组合办公室专门开展审查，提供模板和分配资金。,8.1 编制质量计划,规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。本过程的主要作用是，为项目中管理和确认质量提供指南和方向。图8-4是本过程的数据流向图。质量规划应与其他项目规划过程并行开展。例如，为满足既定的质量标准而对可交付成果提出变更建议，可能导致成本或进度计划调整，需要就该变更对相关计划的影响进行风险分析。,图8-4 规划质量管理的数据流向图,8.1.1 过程输入,本过程的输入包括：项目管理计划：用于制定质量管理计划的信息包括：范围基准。包括范围说明书、WBS和WBS词典。范围说明书包括项目描述、主要项目可交付成果及验收标准。其中的产品范围通常包含技术问题细节以及会影响质量规划的其他事项，这些事项应该已经在项目的规划范围管理过程中得到定义。验收标准的界定可能导致项目成本并进而导致项目成本的明显增加或降低。满足所有的验收标准意味着发起人和客户的需求得以满足。WBS识别可交付成果和工作包，用于考核项目绩效。,8.1.1 过程输入,进度基准。记录了经认可的进度绩效指标，包括开始和完成日期。成本基准。记录了用于考核成本绩效的、经过认可的时间间隔。其他管理计划。这些计划有利于整个项目质量，突出与项目质量有关的行动计划。干系人登记册：有助于识别对质量有特别兴趣或影响的那些干系人。风险登记册：包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息。,8.1.1 过程输入,需求文件：记录了项目应该满足的、与干系人期望有关的需求。需求文件中包括项目（包括产品）需求和质量需求，这些需求有助于项目团队规划将如何开展项目质量控制。事业环境因素：包括：政府法规；特定应用领域的相关规则、标准和指南；可能影响项目质量的项目或可交付成果的工作条件或运行条件；可能影响质量期望的文化观念。,8.1.1 过程输入,组织过程资产：包括：组织的质量政策、程序及指南。执行组织的质量政策是高级管理层所推崇的，规定了组织在质量管理方面的工作方向；历史数据库；以往阶段或项目的经验教训。,8.1.2 七种基本质量工具,质量控制有许多通用的工具和技术，同时，项目中广泛使用质量检测来确保质量。七种基本质量工具，即因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图和单点图，也称7QC工具，可用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题。,8.1.2 七种基本质量工具,因果图：又称鱼骨图或石川图，用以直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。应用时，问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。在问题陈述中，通常把问题描述为一个要被弥补的差距或要达到的目标。通过看问题陈述和问“为什么”来发现原因，直到发现可行动的根本原因，或者列尽每根鱼骨上的合理可能性。要在被视为特殊偏差的不良结果与非随机原因之间建立联系，鱼骨图往往是行之有效的。基于这种联系，项目团队应采取纠正措施，消除在控制图中呈现的特殊偏差。,8.1.2 七种基本质量工具,图8-5和图8-6是因果图的示例。,图8-5 考虑问题的典型来源,图8-6 头脑风暴展开的环境鱼骨图,8.1.2 七种基本质量工具,流程图：也称过程图，是对一个过程的图形化表示，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射SIPOC模型（见图8-7）中的水平价值链的过程细节，来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率，来估算质量成本。这些逻辑分支，是为完成复核要求的成果而开展的一致性工作和非一致性工作的细分。,图8-7 SIPOC模型,8.1.2 七种基本质量工具,在规划质量管理过程中，流程图有助于项目团队预测可能发生的质量问题。认识到潜在问题，就可以建立测试程序或处理方法。图8-8是设计审查流程图的示例。,图8-8 过程流程图,8.1.2 七种基本质量工具,核查表：又称计数表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以便有效地收集关于现在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便。用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示。,8.1.2 七种基本质量工具,帕累托图：（见图8-9）是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因，用于帮助确认问题和对问题进行排序，它所描述的变量根据发生频率来排序。横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的可能观察结果。横轴上每个特定原因的相对频率逐渐减少，直至以“其他”来涵盖未指明的全部其他原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。,图8-9 帕累托图,8.1.2 七种基本质量工具,帕累托分析又称ABC重点管理方法，其原型是19世纪意大利经济学家帕累托所创的库存理论。帕累托图在概念上与帕累托法则有关。帕累托法则认为，相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。该法则通常称为80/20法则，即80的问题是由20的原因导致的。帕累托图也用于汇总各种类型的数据，并进行80/20分析。,8.1.2 七种基本质量工具,直方图：是一种特殊形式的垂直条形图，用来描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。通常，每个柱形都代表某个问题/情景的一种属性或特征。柱形的高度则表示该特征的发生次数。直方图用数字和柱形的相对高度，直观地表示引发问题的最普遍的原因。图8-10是一个未排序的直方图示例，显示项目团队未及时登记工作时间的各种原因。,图8-10 直方图,8.1.2 七种基本质量工具,控制图：用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规格上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受处罚。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经理和干系人可基于计算出的控制界限，发现须采取纠正措施的检查点，以便预防非自然的绩效。纠正措施旨在维持一个有效过程的稳定性。,8.1.2 七种基本质量工具,对于重复性过程，控制界限通常设在离过程均值（0西格玛）3西格玛的位置。如果某个数据点超出控制界限，或连续7个点落在均值上方，或连续7个点落在均值下方时，就认为过程已经失控。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来追踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。,8.1.2 七种基本质量工具,图8-11是一个追踪项目工时记录的控制图，图8-12则显示了相对于固定界限的、被检测出的产品缺陷数量。,图8-11 控制图示例,图8-12 带固定界限的连续测量控制图,8.1.2 七种基本质量工具,在实施质量控制过程中，需要收集和分析控制图中的相关数据，来指明项目过程与产品的质量状态。控制图直观地反映某个过程随时间推移的运行情况以及何时发生了特殊原因引起的变化，导致该过程失控。控制图以图形方式回答这个问题：“该过程的偏差是在可接受的界限内吗？”控制图中的数据点可以显示过程的随机波动、突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。通过持续监测一个过程的输出，控制图有助于评价过程变更是否达到了预期的改进效果。,8.1.2 七种基本质量工具,散点图：又称相关图，标有许多坐标点（X，Y），解释因变量Y相对于自变量X的变化。相关性可能成正比例（正相关）、负比例（负相关）或不存在（零相关）间的关系。如果存在相关性，就可以画出一条回归线，来估算自变量的变化将如何影响因变量的值。图8-13显示了时间卡提交日期与每月旅行天数间的关联性。,图8-13 散点图,8.1.3 过程工具与技术,除了七种基本质量工具之外，本过程的其他工具与技术包括：成本效益分析：达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行分析，就是要比较其可能成本与预期效益。质量成本（COQ）：包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。失败成本常分为内部（项目内部发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本也称为劣质成本。举例如图8-14。,图8-14 质量成本,8.1.3 过程工具与技术,标杆对照：（见5.2.2节）。实验设计：（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或开发的流程的特定变量产生影响。DOE可以在规划质量过程中使用，来确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响。,8.1.3 过程工具与技术,DOE有助于产品或过程的优化，用来降低产品性能对各种环境变化或制造过程变化的敏感度。该技术的一个重要特征是，它为系统地改变所有重要因素（而不是每次只改变一个因素）提供了一种统计框架。通过对实验数据的分析，可以了解产品或流程的最优状态，找到显著影响产品或流程状态的各种因素，并揭示这些因素之间存在的相互影响和协同作用。例如，汽车设计师可使用该技术来确定悬架与轮胎如何搭配，才能以合理成本取得最理想的行驶性能。,8.1.3 过程工具与技术,统计抽样：是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从75张工程图纸中随机抽取10张）。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定，以便在质量成本中考虑测试数量和预期废料等。统计抽样拥有丰富的知识体系。在某些应用领域，项目管理团队可能有必要熟悉各种抽样技术，以确保抽取的样本确实能代表目标总体。,8.1.3 过程工具与技术,其他质量规划工具：为定义质量要求并规划有效的质量管理活动，还可以使用其他质量规划工具，包括本书5.2.2节介绍的头脑风暴、名义小组技术等、将在8.2.2节中介绍的质量管理和控制工具，以及：力场分析。显示变更的推动力和阻碍力的图形。会议。项目团队可以召开规划会议来制定质量管理计划。参会人员可以包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、负责项目质量管理活动（规划质量管理、实施质量保证和控制质量）的人员，以及需要参加的其他人员。,8.1.4 过程输出,本过程的输出包括：质量管理计划：（表8-1）是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施执行组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。,8.1.4 过程输出,质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支和进度延误次数。过程改进计划。（表8-2）是项目管理计划的子计划或组成部分。它详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。,8.1.4 过程输出,需要考虑的方面包括：过程边界。描述过程的目的、开始与结束、输入输出、责任人和干系人。过程配置。含有确定界面的过程的图形，以便于分析。过程测量指标。与控制界限一起，用于分析过程的效率。绩效改进目标。用于指导过程改进活动。,8.1.4 过程输出,质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及如何对属性进行测量。通过测量，得到实际数值。测量指标的可允许变动范围称为公差。例如，对于将成本控制在预算的10之内的质量目标，就可依据这个具体指标测量每个可交付成果的成本并计算其偏离预算的百分比。质量测量指标用于实施质量保证和控制质量过程。质量测量指标的例子包括：准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。,8.1.4 过程输出,质量核对单：是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。基于项目需求和实践，核对单可简可繁。许多组织都有标准化的核对单，用来规范地执行经常性任务。在某些应用领域，核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。项目文件（更新）：包括：干系人登记册、责任分配矩阵、WBS和WBS词典。,8.2 实施质量保证,实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。本过程的主要作用是促进质量过程改进。图8-15是本过程的数据流向图。,图8-15 实施质量保证的数据流向图,8.2 实施质量保证,实施质量保证过程执行在项目质量管理计划中定义的一系列有计划、有系统的行动和过程。质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证通过用规划过程预防缺陷，或者在执行阶段对正在进行的工作检查出缺陷，来保证质量的确定性。在项目管理中，质量保证所开展的预防和检查，应该对项目有明显的影响。质量保证工作属于质量成本框架中的一致性工作。,8.2 实施质量保证,质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。无论其名称是什么，该部门都可能要向项目团队、执行组织管理层、客户或发起人，以及其他未主动参与项目工作的干系人提供质量保证支持。实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效果水平上运行。,8.2.1 过程输入,本过程的输入包括：质量管理计划：描述了项目质量保证和持续过程改进的方法。过程改进计划：项目的质量保证活动应该支持并符合执行组织的过程改进计划。质量测量指标：提供了应该被测量的属性和允许的偏差。,8.2.1 过程输入,质量控制测量结果：是质量控制活动的结果，用于分析和评估项目过程的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。项目文件：该文件可能影响质量保证工作，应该放在配置管理系统内监控。,8.2.2 过程工具与技术,本过程使用规划质量管理和控制质量过程的工具与技术。此外，其他可用的工具包括：亲和图：（参见5.2.2节）。过程决策程序图（PDPC）：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制订应急计划，它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。,8.2.2 过程工具与技术,关联图：关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系（可有多达50个相关项）的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。,8.2.2 过程工具与技术,树形图：也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。在项目管理中，树形图依据定义嵌套关系的一套系统规则，用层次分解形式直观地展示父子关系。树形图可以是横向（如风险分解结构）或纵向（如团队层级图或OBS）的。因为树形图中的各嵌套分支都终止于单一的决策点，就可以像决策树一样为已系统图解的、数量有限的依赖关系确立预期值。,8.2.2 过程工具与技术,优先矩阵：用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。活动网络图：又称箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动节点图）。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）和紧前关系绘图法（PDM）。,8.2.2 过程工具与技术,矩阵图：使用矩阵结构分析数据，在行列交叉位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。质量审计：是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。质量设计的目标是：识别全部正在实施的良好/最佳实践；识别全部违规做法、差距及不足；分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。,8.2.2 过程工具与技术,采取后续措施纠正问题，可以带来质量成本的降低，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。过程分析：是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动。过程分析包括根本原因分析用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。,8.2.3 过程输出,本过程的输出包括：变更请求：可以提出变更请求，并提交给实施整体变更控制过程，以全面考虑改进建议。可以为采取纠正措施、预防措施，或缺陷补救而提出变更请求。项目管理计划（更新）：包括质量管理、范围管理、进度管理和成本管理等计划。项目文件（更新）：包括质量审计报告、培训计划和过程文档。组织过程资产（更新）：包括质量标准和质量管理系统。,8.3 控制质量,控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必 的变更过程。本过程的主要作用包括：识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因；确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收，图8-16是本过程的数据流向图。,图8-16 控制质量的数据流向图,8.3 控制质量,本过程使用一系列操作技术和活动，来核实已交付成果的输出是否满足需求。在项目规划和执行阶段开展质量保证，来建立满足干系人需求的信心；在项目执行和收尾阶段开展质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。,8.3 控制质量,项目管理团队可能需要具备质量控制方面的实用知识，以便评估控制质量的输出中所包含的数据。另外，了解以下术语之间的差别，对项目管理团队也是有用的：预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到客户手中）；属性抽样（结果或为合格，或为不合格）与变量抽样（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）；公差（结果的可接受范围）与控制界限（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）。,8.3.1 过程输入,本过程的输入包括：项目管理计划：其中的质量管理计划用于控制质量，描述将如何在项目中开展质量控制。质量测量指标：描述了项目或产品属性及其测量方式，例如功能点、平均故障间隔时间（MTBF）和平均修复时间（MTTR）。质量核对单：是结构化清单，有助于核实项目工作及其可交付成果是否满足一系列要求。,8.3.1 过程输入,工作绩效数据：包括：实际技术性能、实际进度绩效和实际成本绩效。批准的变更请求：在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准。批准的变更请求可包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。需要核实批准的变更是否已得到及时实施。可交付成果：是任何独特并可核实的产品、成果或能力，最终将成为项目所需的、确认的可交付成果。,8.3.1 过程输入,项目文件：包括：协议、质量审计报告和变更日志（附有纠正行动计划）、培训计划和效果评估、过程文档（例如使用七种基本质量工具或质量管理和控制工具所生成的文档）。组织过程资产：包括：组织的质量标准和政策、标准化的工作指南、问题与缺陷报告程序以及沟通政策。,8.3.2 过程工具与技术,除了七种基本质量工具（见8.1.2节）和统计抽样（见8.1.3节）之外，本过程的工具与技术还有：检查：是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。检查可在任何层面上进行，例如可以检查单个活动的成果，或者项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。检查也可用于确认缺陷补救。审查已批准的变更请求：核实它们是否已按批准的方式得到实施。,8.3.3 过程输出,本过程的输出包括：质量控制测量结果：是按照质量规划中规定的格式，对质量控制活动结果的书面记录。确认的变更：对变更或补救过的对象进行检查，做出接受或拒绝的决定，并把决定通知相关人员。被拒绝的对象可能需要返工。核实的可交付成果：质量控制的一个目的就是确定可交付成果的正确性。实施质量控制过程的最终结果就是确认的可交付成果。确认的可交付成果是核实范围过程的一项输入，以便接受正式验收。,8.3.3 过程输出,工作绩效信息：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。例如，关于项目需求实现情况的信息：拒绝的原因、要求返工，或所需的过程调整。变更请求：如果推荐的纠正措施、预防措施或缺陷补救导致需要对项目管理计划进行变更，则应按既定的实施整体变更控制过程提出变更请求。项目管理计划（更新）：包括质量管理计划和过程改进计划。,8.3.3 过程输出,项目文件（更新）：包括质量标准。组织过程资产（更新）：包括：完成的核对单。如果使用了核对单，它就会成为项目文件和组织过程资产的一部分。经验教训文档。偏差的原因、采取纠正措施的理由，以及从控制质量中得到的其他经验教训，都应记录下来，成为项目和执行组织历史数据库的一部分。,8.4 成熟度模型（CMM）,改进项目管理质量的手段之一是使用成熟度模型用于帮助组织改进他们的过程和系统的框架模型。三个流行的成熟度模型包括“软件质量功能实施”（SQFD）模型，能力成熟度模型（CMM）和项目管理成熟度模型。,8.4 成熟度模型（CMM）,（1）软件质量功能实施模型软件质量功能实施（SQFD）模型是质量功能实施模型的改进，质量功能实施模型是1986年作为全面质量管理的实施措施而提出来的。SQFD集中于定义用户需求和计划软件项目：SQFD的最后结果是一套可衡量的技术产品规范以及他们的优先权。越是清晰化的需求越能够有效地降低设计变更，有效提高生产率，最终的软件产品更可能满足项目干系人的需求。,8.4 成熟度模型（CMM）,（2）能力成熟度模型能力成熟度模型在卡内基梅隆大学的软件工程协会得到不断发展。软件工程协会（SEI）成立于1984年，它是美国国防部在广泛要求解决软件工程技术转变问题情况下设立的研究与开发中心，由联邦政府资助。能力成熟度模型（CMM）是一个改进组织中软件开发一般过程的5层模型。,8.4 成熟度模型（CMM）,CMM模型的5个层次如下：1）原始的：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。没几个过程被定义，常常靠个人的努力而取得成功。2）可重复的：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。有过程方法可供重复过去成功的经验，用于类似的项目。3）被定义的：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。,8.4 成熟度模型（CMM）,4）被管理的：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。软件过程和产品都被定量地掌握和控制着。5）优化的：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。,8.4 成熟度模型（CMM）,（3）项目管理成熟度模型20世纪90年代后期，一些组织开始在能力成熟度模型基础上开发项目管理成熟度模型。在组织意识到软件开发过程和开发系统需要改进时，他们同时也意识到了强化项目管理过程和项目管理系统的必要性。,8.4 成熟度模型（CMM）,1998年“PMI标准开发计划”在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展。PMI与几家公司一起为整个项目管理行业制定成熟度模型的指导方针。例如，微结构技术公司和项目管理技术公司在1997年开发的一个项目管理成熟度模型有以下几个基本层次：1）自发的：项目管理过程是无组织的，甚至在某些时候是混乱的。该组织还没有定义系统和过程，项目成功依靠个人努力。存在长期的费用和进度问题。,8.4 成熟度模型（CMM）,2）简单的：有一些项目管理过程和管理体系来跟踪成本，进度和范围。项目成功很大程度上不可预测，成本和进度问题普遍存在。3）有组织的：存在标准化、制度化的项目管理过程和体系、并集成到组织的其他部分。项目成功更可预见，成本和进度的执行获得改进。4）被管理的：管理部门收集和使用有效项目管理的详细措施，项目成功更始终如一，成本和进度按计划执行。5）适应的：从项目管理过程中、从创造性观念和技术的试验中获得反馈，从而能够持续改进。项目成功是一般标准，成本和进度持续改进。,8.4 成熟度模型（CMM）,许多组织正在评估他们处于项目管理成熟度的哪个阶段，就像评估自己的软件开发成熟度一样。很多组织正认识到为了改进项目质量，他们必须采用项目管理的规范。,8.5 戴明及其PDCA循环,威廉爱德华兹戴明（图8-17）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”,8.5 戴明及其PDCA循环,1950年，戴明对日本工业振兴提出了“以较低的价格和较好的质量占领市场”的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德彼得森，来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而“内出血”，正步履维艰地挣扎出“Pinto”质量事故的厄运。Pinto事件是福特汽车公司最大的质量事故之一（近年又有了轮胎事件）。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。他将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。,8.5 戴明及其PDCA循环,同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：“质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。”他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的“能动性培养”。,8.5 戴明及其PDCA循环,著名企业改造专家约翰惠特尼说：“美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。”许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。,8.5 戴明及其PDCA循环,戴明学说简洁易明，其主要观点“十四要点”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。1）创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。2）采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。3）停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。,8.5 戴明及其PDCA循环,4）废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。5）不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。6）建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。,8.5 戴明及其PDCA循环,7）建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。8）驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。9）打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10）取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。,8.5 戴明及其PDCA循环,11）取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。12）消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。13）建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。14）创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。,8.5 戴明及其PDCA循环,戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制订；D（Do）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；,8.5 戴明及其PDCA循环,C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。,8.5 戴明及其PDCA循环,PDCA循环有以下四个明显特点：1）周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。2）大环带小环。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。3）阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4）统计的工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。,8.5 戴明及其PDCA循环,作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”（即：P、D、C、A）、“八个步骤”和“七种工具”。,8.5 戴明及其PDCA循环,八个步骤是：分析现状，发现问题；分析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施：为什么要制定这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？怎样执行？执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。,8.5 戴明及其PDCA循环,在质量管理中广泛应用的七种工具是：直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。,8.5 戴明及其PDCA循环,戴明学说的核心可以概括为：高层管理的决心及参与；群策群力的团队精神；通过教育来提高质量意识；质量改良的技术训练；制定衡量质量的尺度标准；对质量成本的分析及认识；不断改进活动；各级员工的参与。,8.5 戴明及其PDCA循环,戴明博士有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。,实验与思考：“夜莺”项目的进度管理,