第八章 授权ppt课件.ppt

,第八章 授权,三国志：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。”诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必躬亲、鞠躬尽瘁，”一生劳顿却功名难成。为什么呢？,历史的反思：,第一节 授权概论,1.授权的概念2.授权的三要素3.授权的类型4.授权的意义和重要性,一、什么是授权,（一）授权的定义授权是指赋予他人责任和权力，让他人在收到激励的状态下做事情。,（二）授权与委派的区别,委派，是指将工作任务分配给其他人。是授权的一种特殊形式。授权与委派的区别：委派工作的重点是工作和任务，而授权的重点是其权力的二次分配；委派工作时部门员工理所应当要做的事情，而授权是下属原来没有的权限，上级重新赋予他权力和资源，同时也是与其能力相匹配的一个工作任务。,（三）授权的维度,1、自我效能感2、自我决定感3、个人控制感4、意义感5、信任,二、授权三要素,三、授权的三种研究取向和类型,1、结构性授权2、心理授权3、领导授权,四、为什么要授权？,授权的意义：是现代组织发展和管理方式的需要 有利于确保管理行为的科学性和有效性激励和培训下属的需要 影响员工行为影响组织绩效,第二节 授权范围和方法,问题：是不是所以的事情都可以授权呢？,1、可以授权的事项A 必须授权的工作B 应该授权的工作C 酌情授权的工作,2、不能授权的事项,X,一、授权范围,1、可以授权的事项,80%可以授权的事项,A必须授权的工作,B应该授权的工作,C酌情授权的工作,1）授权风险低的简单工作,2）重复性的程序工作,3）下属完全能够做好的，甚至可以比你做的更好的工作,下属已经具备能力,有挑战性但风险不大,有风险但可以控制,2）授权事项虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又是必需的,1）突发事项非常紧急，企业负责人来不及处理，或有其他更重要的事务无法同时解决,2、不能授权的事项,选人阅人,资金支配,要显示身份的,要制定标准的,重大的决策,战略层面的,检查评估工作,签字权不能授权,课题实践练习：,请您根据所学知识判断正误，正确的请打“”，错误的请打“”。某公司准备对一个后备领导人才进行授权培养，您认为以下的授权哪些正确，哪些不应进行。1让他负责公司每天的考勤。（）2让他负责组织公司的会议。（）3让他负责对公司会议进行记录。（）4让他负责协助开拓公司的新市场。（）5让他给员工做思想工作。（）6让他负责收发公司文件。（）7让他负责公司对外联系。（）8让他负责管理公司的卫生。（）9让他负责订公司员工的盒饭。（）10让他负责培训新员工。（）,二、适度授权,第三节 授权的程序,授权前的准备工作,授权面谈,授权的监督与指导,授权的后续工作,一、授权前的准备工作,（一）确定授权时机（二）确定授权的目标和成果评价方法（三）构建有效的反馈和控制系统（四）选择合适的人选,授权的时机:,管理者过忙、业务过多时、管理者不在 现场时或紧急情况时。想培养接班人，在商量基础上授权。完成特定任务后，向下一目标挑战时。,1、选对人,2、成果导向,3、责、权、利一致,4、检查评估,5、解决困难,6、不重复与倒授权,7、承担责任,领导者永远只做三件事：找人、培养、授权。管理者在授权时必须时刻关注这7个方面，不断自我实践，将组织推向更高的发展层次,二、有效授权7步骤,授权前的准备工作,1、选对人,找 对 人,企业经营,做 对 事,用对方法,+,+,？,德才兼备,用人所长,态度优先,德人品、价值观和意愿才知识、经验、方法和策略,要选择具有积极目标、热情态度、敢于承担责任的员工,授权中常见的误区,（1）任人唯亲（2）唯才是用（3）学历至上（4）追求完美,请您回答下面问题，总结自己的人才观。,某IT公司要去某知名大学招聘一名新员工作为该公司的核心技术人员之一，而且最好该员工以后能承担起领导开发新产品的责任。假设您是主管招聘的人员，在制定招聘标准时，您觉得以下哪几项是必须考虑的，哪些则不必考虑。1所学专业 2在校学习成绩 3身体素质4身高容貌 5计算机相关知识 6英语水平7资格证书 8是否学生干部 9是否中共党员10是否有该城市户口 11一定要是男生12是否有男（女）朋友 13高考成绩及毕业成绩14毕业论文是否优秀 15有无相关工作经验16性格是否孤僻 17是否得过奖学金18是否广泛参加社会活动应加以考察的因素有：1、3、5、6、8、15、16、18不需考虑的因素有：2、4、7、11、13,2、成果导向,成果导向,A 了解被授权人的能力与才干,B 说清目标和要求,C 请被授权人复述任务,一定要明确清晰地告诉被授权人，我们要的成果是什么！是要利润还是市场，是要生存还是要做大。不仅如此你还要把目标形象化，以成果为导向。,A 了解被授权人的能力与才干,1）毛遂自荐,毛遂自荐是领导认识人才，发掘人才最直接的方式，在此过程中，你可以迅速了解下属，准确授权。,2）不同能力的员工授权不同,缺乏工作经验需学习的员工,具有特殊才能但是局外人,具有一定经验和技能,公司核心员工经验丰富,适当的培养合适的机会,能填补不足，应急时请他们支援,挑战性工作、给予支持和鼓励，检查进度,重点培养、充分授权提供机遇,B 说清目标和要求,我们的目标是什么想要的成果是什么,明确目标与成果,具体化、清晰明确，有利于下属判断执行,要求具体化,5W 2H谁传达指令 怎么做做什么 数量什么时间地点为什么,遵循5W2H原则,小王，快去湖北采购零件！,进什么零件？进多少零件？什么时候要提交零件？.,案例海尔集团的授权,集团制定总目标分解到各部门分解到月目标和计划分解到岗位分解到每人每天,明确主管人明确责任者明确配合者明确审核者明确复审者工作程序,层次分明,内容完整,责任明确,C 请被授权人复述任务,正确授权的三个要素,1避免下属理解出现偏差,2让下属记下写进备忘录,3请下属当面复述一遍,3、责、权、利一致,公司要开辟华东市场，我决定派你去。,你要好好干！等市场做好了公司一定奖励你！,有什么困难你告诉我，公司会在财力和人员上给予你充分的支持。,如果这些目标你都达到了，公司将提升你为区域总经理，同时额外奖励你十万元奖金。,你要在五年内，使公司产品在华东两省的市场占有率达到15%，在华东设立五个一级加盟商办事处,责,权,利,模糊授权,明确授权,案例演示,A 清楚告知任务的职责1）明确要求，量化目标,告知任务不清楚,清楚告知任务,与客户保持联系,定期考核下属绩效,降低部门成本,改进服务质量,VS,VS,VS,VS,新客户每隔一周电话拜访一次，每隔两月上门拜访一次,每月第一周周一下午2点开绩效会议，销售额要提升30%,成本降低7%,客户投诉率控制在1%以下,X,A 清楚告知任务的职责,2）让下属参加目标的制订,3）告知责任及后果,授权时必须让下属明确应该承担的责任以及达不到的后果，如罚薪、降级或更严重的辞退。这样能让下属慎重对待公司给予他的权利，审慎地完成工作。,权力可不是那么好承受的呀！,B 与之匹配的权利和支持,不重视授权，有名无实的授权都不可能成功。授权时要明确界定可调用的人、财、物、信息等权利。绝不要做“留一手”的企业管理者！,1）界定被授权者应该有的权限,2）帮助支持被授权下属,3）懂得激励下属,为下属提供必要的资源,协调其他部门给予支持,为下属提供信息支持,为下属传授工作秘诀,让下属体会到荣耀,倾听下属的意见,C 完成以后的好处,管理者若只是着眼于把工作目标任务一再加高，却对下属完成任务后的奖励只字不提，不重视对员工的奖励，员工很快就会流失。,授权任务（告知员工将得到的好处）,收获什么成就对你目的达成有什么帮助奖励是什么,建立合理的奖惩制度！,4、检查评估,A 授权不等于弃权,B 过程中要检查过问,C 该撤权时要及时收回权力,D 评估应以成果为导向,检查评估,掌握控制的技巧，定期开展检查评估，才能使授权沿着正确的道路进行。,B 过程中要检查过问,管理者既要下放权利给被授权者，让其在一定范围内享有自由，又要对授权 工作进行必要的监督和控制，检查督促被授权者的工作，对被授权者在工作 过程中出现的偏差和失误进行适时纠正。,授权执行力,制度,检查,=,+,检查监控5步骤,目标控制,进度控制,定期检查,修正错误,信任下属,C 该撤权时要及时收回权力,仔细检查,考虑周全,其他控制手段均无效,撤销授权,解决问题,总结教训,降低损失,撤销授权的2种情况,1任务已完成，为避免被授权者滥用权力，要及时撤销。,2由于某种原因，导致工作任务还未完成时，就必须停止授权，收回权力。,D 评估应以成果为导向,授权的控制评估要以成果为导向，从被授权者、授权者以及授权结果三个方面进行评估。,评估被授权者,授权的成果评估,授权者的自我评估,5、解决困难,在授权之初，管理者要把工作开展中可能面临的挑战困难，提前告知被授权者，使被授权者对工作的难度有充分准备和了解，这样在遇到困难时才不会措手不及或意志消沉。,告知难度和挑战 做好面对困难的心理准备,教他做，而不替他做 提供参考建议,解 决 困 难,1）提前告知可能面临的挑战,2）过程中帮助他解决困难,6、不重复与倒授权,A 责任2=0,B 教他做不能替他做,C 不能越级授权,D 有效授权的保证,不重复与倒授权,A 责任2=0,授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。这样既有利于管理，又能使下属更有担当，更有责任心。,没人承担责任,相互指责,互相推诿,无从追究责任,B 教他做不能替他做,管理者要站在幕后指挥，让下属去贯彻自己的思想，去进行实际的操作和运营，如果遇到困难要教导下属学会处理问题，千万不要大事小事替下属做。,授权给下属的工作，因为下属不会做、无法做，管理者就替他做了，这就是“倒授权”。,这工作太难了,算了，还是我自己来做吧。,C 不越级授权,授权要遵守组织层级设置，千万不能越级授权，这样不仅仅是对下级管理人员的尊重，同时也是为了保证管理秩序有效运转。,韩信是汉初大将，为刘邦打下了大汉江山，可刘邦是个爱越级授权的上司。韩信手下军多将强，到了楚汉争霸的最后阶段，刘邦每次打了败仗，都直接向韩信的属将下令，让他们停止执行韩信的任务，火速增援自己。刘邦的行为破坏了韩信的作战计划，让韩信的下属疲于奔波作战。当刘邦一统江山后，功劳都是刘邦的，韩信很有意见，上级越级调动让他无法调用人手，自尊受到影响，威信大为降低，为他后来反汉埋下祸根,小故事,D 有效授权的保证,管理者要避免重复授权、倒授权以及越级授权，必须正确对待自己的权力，通过合理设置岗位，明确职责权限，制定科学、标准化的管理制度来进行约束，保证授权有效进行。,1）合理设置岗位，明确职责权限,2）制度约束,清晰且标准化的管理制度,完善的指挥,科学的监督体系,设置成果导向的指标,与授权人绩效紧密结合,奖惩并施,法,情,法情结合才能更好实现授权,7、承担责任,权力永远不能脱离责任，因为责任一旦等于零，权力就会成为负数。授权不但要委以权能，更要委任一定职责，两者结合才能创造最佳的工作绩效。,明确责任的方法=规章制度+授权协议+职责说明书,案例解析,一家公司要拓展市场，老总将这项工作交给了市场部主管张某。张某又将该工作授权给了下属，始终没有过问该项工作。有天，媒体对这家公司在当地抢占市场的不正当竞争行为做了曝光，影响了公司形象。老总责问张某，张某认为这项工作已经授权下属，一味推诿责任到下属身上，自称毫不知情。老总非常愤怒，最后将张某开除了。,授权最大的误区是：将责任推给下属，出现问题或无法完成任务时，将失败的责任推卸给下属。谁授权谁负责，管理者对自己所有工作（授权的和未授权的）都负有最终责任，无论授权到何程度，责任是永远无法下放的。规章制度、授权协议、职责说明书，是明确保障授权责、权的好方法,三、授权面谈,（一）谈愿景和目标（二）谈任务如何分解（1）清楚目标（2）寻找最合适的员工（3）注意沟通（4）确保员工有足够的时间完成任务（5）允许员工以自己喜欢的方式完成任务（6）留给员工自己解决问题的机会（三）谈榜样（四）谈支持,四、授权的监督与指导,（一）授权后的控制1、团队的控制2、工作的控制3、下属的控制（二）提供社会和情感支持（三）将阶段成果与最终成果相联系（四）建立信任,（五）恰当运用检查的手段把握授权质量1、定期检查2、突击检查（六）正确处理与被授权者之间的分歧（七）防止重复授权1、杜绝由于越权授权导致的重复授权2、分解目标，分配到人3、杜绝虚假授权（八）学会在适当的时机撤回授权五、授权的后续工作,第四节 授权的技巧及妨碍有效授权的因素,一、授权的技巧（一）授权中批评下属的技巧（二）如何选择正确授权方式（三）让下属行动起来的技巧（四）解决授权中越权行为的技巧（五）任务委派的技巧（1）任务标准化（2）明确责任分工,1、不放心，万一搞砸了怎么办？,2、授了权，下级却做不好,4、害怕失去权利，影响自己的地位,5、嫉贤妒能，刚愎自用,二、为什么人们不授权（授权障碍）,3、授了权，下级不愿承担责任,管理者要学会授权，这是一个循序的过程，逐渐让下属得到磨砺，管理者 的 的成就不仅仅是自己的成绩，更是管理团队的成就。,1、不放心，万一搞砸了怎么办？,离开了自己公司就不盈利,错误观点,放手就担心搞砸,你越是不授权，你的下属越做不好，如此循环，总有一天你会筋疲力尽的。,2、授了权，下级却做不好（1）,行不行呀？不会又像上次那样把项目搞砸了吧？要不还是自己做吧！,不就干砸了一次！干嘛盯得那么紧？,（1）授权效果不好，耽误了时间,回想我们在最初时，也是什么都不懂，小心谨慎，难以下手。直到做 得多了，掌握了规律、诀窍，才变成精通的行家。我们的下属也需要这样一个成长的过程。,2、授了权，下级却做不好（2）,（2）下属缺乏经验或能力教导麻烦,与其什么都要我来教，有这些时间和精力，还是全都我自己来省时省力！,最优秀的人才也会犯错，管理者要宽容对待别人的错误，给别人改进 的机会，授权开始的过程可能会存在种种问题，但是日后你会逐渐发 现它强大的作用。,2、授了权，下级却做不好（3）,（3）下属犯错，带来损失不敢再授权,你从中学到什么东西？如何改进？,老板，我搞砸了！,帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心合理确定责任分担比例为接受授权工作的下属解决后顾之忧,3、授了权，下级不愿承担责任,4、害怕失去权利，影响自己的地位,新人工作能力这么强，如果让他接触核心业务会不会有一天替代我的位置？,害怕自己的权利减少下属成长快影响自己的地位,导致自己忙得团团转下属形同虚设大事上顾此失彼小事上漏洞百出工作效率低,不授权,5、嫉贤妒能，刚愎自用,管理者要胸襟开阔，正确看待授权后下属取得的成绩，这也是自己的管理成就。,“组织高效“详解,集 权,授 权,VS,员工被要求做,员工等待决策与指令管理者工作负荷重,企业行动迟缓 效率低下,企业高效率发展,员工主动解决问题 管理者有效掌控全局,员工主动做,大胆授权，能让你的团队组织更高效，上级的决策能很快传达到最下面，对各种突发情况能更快速做出反应，既有利于明确权利责任的范围，又能激发员工积极性，使企业的整体与局部紧密相连，快速发展。,