清华大学萧顺教授管理学ppt课件 第7章领导与激励.ppt

第七章 领导与激励,本章的主要内容,第一节 领导及领导者的权力第二节 有关人性的假设及相关学说第三节 三种领导理论第四节 激励,他们是谁？,前美国通用电气公司首席执行官杰克韦尔奇,中华人民共和国总理周恩来,海尔集团首席执行官张瑞敏,湖北经济学院院长吕忠梅,一、什么是领导？,1、领导（1）领导是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。（2）它包括了三层含义：领导的本质，即影响力；领导是一个过程；领导是目的性很强的行为过程。,2、领导与管理的区别,管理：是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。领导：可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础之上。区别：从过程的角度分析管理：计划 领导：定经营方向 组织 联合群众 领导 激励和鼓舞 控制,3、领导者,领导者即担任领导工作的人或指利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。领导者与管理者的差异任命：领导者：可以任命，也可以从一个群体中产生。管理者：是被任命的影响力的来源：领导者：权力影响力（职位权力）非权力影响力（个人权力）管理者：来自所在职位所赋予的正式权力。,一般地讲，一个人既是领导者，又是管理者，但也常常存在两者分离的情形。（1）领导者并非一定是管理者（如：非正式组织的头头）（2）管理者不一定是领导者（因为领导者的本质在于部下的服从）,二、领导的作用,1.指挥作用指点迷津、指导工作 2.协调作用协调关系、调解矛盾 3.激励作用排忧解难、鼓舞斗志,三、领导者的权力,(一）领导者权力的构成 一是职位权力，即领导者因职位而被赋予的权力。二是个人权力，也是非职位权力，是由领导者的个人素质所产生的影响力。,1、职位权力,产生：上级赋予的、由领导者在组织中所处的位置产生的；特点：随职务的变动而变动。任何人只要处于某一职位上，就自然获得了这种权力。权力类型：合法权:也称法定权惩罚权:也称强制权奖赏权:是给予报酬的权力,职位权力,奖赏权,强制权,2、个人权力,产生：是由领导者自身某些特殊条件才具有的；如，品德、经验、能力、人际关系等决定特点：不随职位变化而变化、没有强制性对人的影响：发自内心的、长远的，下属会因此而心甘情愿地追随、服从领导者。主要有以下两种权力：表率权：也叫个人的影响力专长权：即知识、专家权,“杂交水稻之父”袁隆平,专长权,（二）领导权力之间的区别,（三）领导权力的来源,讨论题,为什么人一走，茶就凉？为什么技术部门的领导难当?司机为什么怕警察?明星们为什么都能拍广告？你具有哪种权力？哪种权力最重要？,第三节 三种领导理论,一、领导特性理论二、领导行为理论三、领导权变理论,嘉曰：“刘、项之不敌，公所知也。高祖惟智胜，项羽虽强，终为所擒。今绍有十败，公有十胜，绍兵虽盛，不足惧也：绍繁礼多仪，公体任自然，此道胜也；绍以逆动，公以顺率，此义胜也；恒、灵以来，政失于宽，绍以宽济，公以猛纠，此治胜；绍外宽内忌，所任多亲戚，公外简内明，用人惟才，此度胜也；绍多谋少决，公得策辄行，此谋胜也；绍专收名誉，公以诚待人，此德胜也；绍恤近忽远，公虑无不周，此仁胜也；绍听谗惑乱，公浸润不行，此明胜也；绍是非混淆，公法度严明，此文胜也；绍好为虚势，不知兵要，公以少克众，用兵如神，此武胜也。公有此十胜，于以败绍无难矣。”,我国古人对领导特性的认知,一、领导特性理论,1、特性理论侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征，把个人的品质和特点作为区别一个成功的领导者与不成功的领导者的标志。2、性格理论中涉及的主要性格特征 A.身体特征指领导者的精力、体重、身高、年龄和仪表等。研究表明：有效的领导者与体格因素二者间有 一定的关联。一般认为：领导者的身高员工的平均身高,B.个性特征领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作中的协调、灵活性、感情的自我平衡、正义感、独立性、责任感、幽默感等。研究结论之一：敢于展示个人特征的领导者是有效的领导者。问题的关键在于：找出度量个性的方法。,C.才智特征包括：管理才能、智商、判断力、知识水平、精通专业的程度、以及语言表达的流畅程度等。研究结论之一：管理才能与职位高低正相关。研究结论之二：领导者的智商比下属高。3、区分领导者与非领导者的七项特质 研究者发现：领导者有七项特质不同于非领导者 进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知识、外向性,4、评价（1）它忽略了领导环境，如被领导者的地位和影响。（2）领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。（3）难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还必须采取正确的领导行为，然而在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。,二、领导行为理论,领导行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的行为对领导有效性的影响。常见的几种领导行为理论：1、领导作风理论 2、领导行为的连续统一体理论 3、领导行为四分图 4、管理方格理论,1、领导作风理论（勒温）,专制式-集权型：权力集中在最高领导者；民主式-分权型：权力共同协商使用；放任式-均权型：权力分散在每个职工。,依据权力定位对领导方式进行分类,领导方式：领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。,职权,领导者,被领导者,独断专行，所有的决策由领导者单独决定，从不考虑别人的意见,专制、权威式领导（authoritarian）家长式、独裁类型,民主式领导（democratic）共享职权,领导者,被领导者,领导采取鼓励及协助态度主要政策由群体讨论后决定,职权,放任式领导（laissezfaire）效率最低,领导者,被领导者,工作进行全依赖各人自行负责，领导者仅提供资源及信息，并不主动干涉，完全授权到了几乎弃权的类型,职权,效果评价,勒温认为：民主式可能效果较好；专制式、放任式效果较差。专制型：虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型：共享职权。群体成员有主动性和创造性，容易达成目标；放任型:权力完全给予个人，一切放任自流，目标也难以达成。,勒温首先以权力定位为基本变量，对领导方式进行了分类，并提出了不同领导方式对群体产生的不同影响，为后人进行领导的心理研究、选择理想的领导方式提供了一定的依据，开辟了一条新的途径，具有一定的积极意义。,意义,2.领导行为的连续统一体理论,坦南鲍母与施密特在1958年3-4月号的哈佛商业评论上发表了怎样选择领导模式一文，提出了“领导行为连续统一体”理论。领导方式是一个连续变量；在“专制式”“民主式”领导方式之间，存在着多种领导方式。,经理的自由领域,下属的自由领域,经理作决策由下属执行,经理作决定，但在下属接受决定前作适当解释,经理提出决定，但对下属的问题须回答解释,经理提出决定的设想交下属讨论修改,经理提出问题，并征求下属建议，然后作出决定,经理规定界限，在限定的范围内由下属作出决定,经理和下属在组织限定的范围内共同做出决定,加强下属的权力和影响,增加经理的权力和影响,说不上哪种领导方式是正确的，哪种领导方式是错误的。领导应当根据具体情况，考虑各种因素选择图中某种领导行为。,结论,3、领导行为四分图,1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所在斯多格迪尔和沙特尔两位教授的领导下,对大型组织的领导行为做了一系列深入研究。,两类领导行为：主导型：由领导确立组织目标和抓好组织，严格要求下属，确保其努力达成目标。关心型：领导和下属的相互关系体现为互相信任，互相尊重，上级关心并考虑下属的意见和感情，通过参与管理来调动人的积极性。,四分图,低关心和低主导,高主导和低关心,高关心和低主导,高主导和高关心,关心型,主导型,高,低,低,高,高主导高关心的领导，其工作效率及领导有效性必然较高。用四分图研究领导行为是从两个角度考虑领导方式的首次尝试，为研究领导行为指出了一个新的途径。,结论,4、管理方格理论,管理方格理论布莱克、莫顿,高 关心人程度 低,5.5,低 对生产的关心程度 高,(1,1)：贫乏型管理(9,1)：任务型管理(1,9)：乡村俱乐部型管理(9,9)：团队型管理(5,5)：中庸之道型管理,布莱克和莫顿认为 在这五种类型的管理形态中：(9，9)型是最有效的管理，其次是(9，1)型，再次是(5，5)型、(1，9)型，最次是(1，1)型。,贡献：对于培养有效的领导者是有用工具 深化了领导方式的发生不足：完成方格图花费过大，划分过细也无必要 其结论不能证明在所有条件下都适用,评价,行为理论小结,不足：在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功，缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。,三、领导权变理论,领导的权变理论是近年来国外行为学家重点研究的领导理论，又名现代情景理论。情景理论认为，某种领导方式在实际工作中是否有效将取决于具体的情景和场合，领导是一种动态的过程，其有效性将随着被领导者的特点及环境的变化而异。E f（L,F,S）E领导的有效性 L领导者 F被领导者 S环境,领导权变理论具体内容,菲德勒权变模型,领导生命周期理论,路径-目标理论,1、菲德勒权变模型,菲德勒权变模型：有效的绩效取决于领导风格与情境因素等之间的合理匹配。模型包含两种领导风格和三种环境因素,1,两种领导风格 任务取向：对生产感兴趣关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系,三种情境因素职位权力：影响下属的能力任务结构：是否明确上下级关系：指下级对领导者喜爱、相信和忠诚程度,领导风格如何确定？,菲德勒设计了“最难共事者问卷”（LPC）-问卷包含了16组相对的形容词。来反应和测定领导者的领导风格；对最不喜欢的同事给高分关心型领导；对最不喜欢的同事给低分任务型领导；菲德勒将三种环境变数组合成八种情况，对1200个团体进行了观察、计分；得出在不同情况下，为了解领导有效性所应当采用的领导方式。,费德勒的LPC 模式,舒适的友好的抵制的有益的不热心的严格的疏远的冷淡的合作的支持的厌烦的好争论的自我承认的有效的沮丧的开放的,不舒服的不友善的接受的挫败的热心的不严格的紧密的温暖的不合作的敌对的有趣的和谐的犹犹豫豫的无效的高兴的警戒的,.,.,.,.,.,.,.,.,.,8 7 6 5 4 3 2 1,.,.,.,.,.,.,.,菲德勒模型,上下关系,任务结构,职位权力,情景类型,所处环境,有效方式,好,差,明确,不明确,明确,不明确,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,1,2,3,4,5,6,7,8,不利,有利,中间状态,任务型,关系型,任务,菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。提高领导有效性的途径主要有两条：（1）替换领导者，以适应环境（2）改变环境，以适应领导者菲德勒认为一个人的领导风格不变，而让环境来适应领导，不尽科学。,如果是最好或最坏的环境，应选用任务导向型的领导，反之则选择关系导向型领导。,结论：,评价,批评：（1）取样太少，造成统计误差。（2）不少学者认为LPC问卷有问题。（3）情景因素的衡量标准不太确切。（4）无法解释现行领导行为中一些规律性现象。贡献：（1）模型为研究领导行为提供了新方向。（2）模型将领导行为与环境的影响有机地联系起来。（3）模型还揭示必须根据环境情况选用领导者。,2、领导生命周期理论,由美国学者卡曼(A.K.Korman)提出；主要观点领导的行为方式应适应下属的成熟度。成熟度人们指导其自身的行为，承担其责任的能力与意愿。工作成熟度指知识、技巧、能力和经验。心理成熟度承担任务的动机和愿望。属三维领导理论（由任务行为、关系行为、成熟度组成）,问题透视斯隆与德鲁克,美国通用汽车公司总经理斯隆聘请著名管理学家德鲁克担任公司管理顾问的第一天，就对他说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道要得到什么结果。这些都是你的任务，我唯一的要求，只是希望你把正确的东西写下来。你不必顾忌我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于我们接受而想到调和和折衷。在我们公司里，人人都会调和和折衷，不必劳驾你。”请问：斯隆对德鲁克采取的是何种领导方式？,参与,说服,授权,指导,关系行为,S3,S2,S1,S4,任务行为,高,低,高,下属的成熟度(工作、心理),高关系低任务,高任务高关系,高任务低关系,低任务低关系,低,领导的四种风格,命令式,说服式,参与式,授权式,领导者告诉下属应该干什么怎么干以及何时何地去干,领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为,领导者应鼓励下属参与管理，赢得下属的信任。,领导者让下属独立去负责某一方面的工作，而不必多加干涉。,高任务低关系,高任务高关系,低任务高关系,低任务低关系,管理方式,高成熟一般成熟低成熟,授权式,参与式或说服式,命令式,（低任务低关系）,（低任务高关系）（高任务高关系）,（高任务低关系）,结论,3、途径目标理论,加拿大多伦多教授豪斯把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出了途径目标理论。这种理论认为：领导者的效率是以他能激励下属达到目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量。领导者的基本职能在于制定合理的、人们所期望的报酬。,途径目标理论,环境因素,结果,领导行为,下属因素,第四节 激励,一、激励的含义二、激励的过程三、激励的理论四、激励的设计（技巧）,一、激励的含义,1、定义激励是影响人们内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。即激发某种动机和需要，使其产生积极性的行为。一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。,激励,影响人们内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程,人们对某种目标的渴求和欲望,诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程,激励,需要,动机,内在需要的不满足,外界环境刺激,动机的来源,领导者要激发和鼓励的是那些符合组织整体利益的动机与行为，使之更加勤奋的工作。,需要、动机与行为的关系,反馈,引起,导向,达成,2、激励的作用,激发积极性,个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。组织是人的集合体，有自己的目标：赢利？获得成就？为社会作出贡献？必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，使组织内的所有人都为实现组织目标而努力。,增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。,有没有激励，效果大不相同。工作绩效=能力 激励水平企业是由人组成的，一个人加入一个组织是有目的的：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？按时计酬的员工仅发挥能力的2030%（可保住饭碗）；充分激励后，可达到8090%,将个人和企业目标统一起来,二、激励的过程,未满足需要,心理紧张,动机,行为,目标,需要满足,产生新的需要,消除,三、激励的理论,（一）需求层次理论（马斯洛）（二）双因素理论（赫茨伯格）（三）三种需要理论（四）期望理论（耶鲁大学弗鲁姆教授）（五）公平理论（斯达西 亚当斯）,（一）需要层次理论（马斯洛）,1、马斯洛是美国心理学家，他提出了影响较大的需要层次理论。,需要层次理论,自我实现,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,2、两层含义,（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。,马斯洛的需要层次理论仅仅说明了人的需求的 一般规律。调动其积极性，满足其主导需求,如何满足各种需求,生理需求：钱安全需求：工作保障，医疗保险，购房贷 款，退休保险 社交需求：友善的同事，各种社交活动尊重需求：学位，职称，受表扬，不愿当众被指责，宽大的办公室自我实现：决策权，工作的自主权，工作的挑战性,3、补充,随着社会的发展，人们的生活标准不断提高，人们不只是追求有吃有穿，而是希望生活得更美好。不可逆性。较低层次需求 较高层次需求,自然的,困难,4、评价,A、该理论所提出的五个需求层次对大多数人在一般情况下适用，但特殊情况下例外。B、该理论只注意了物质对精神的决定作用，而忽视了精神对物质的反作用。,可乐男孩,酉阳爱心女士张秀兰28年资助100余人花去近100万,清贫工人长年行善 20年献血量相当自身10倍,郭明义和他的无偿献血证,荷兰银行(ABNAmro)前首席财务官(CFO)鲍米斯特自杀身亡,钱学森,钱伟长,钱三强,钱钟书,钱钟书,钱其琛,钱正英,钱永健,千年名门望族吴越钱氏,利在一身勿谋也，利在天下者必谋之。,钱氏家训,问题透视奖金与积极性,一墙之隔的两家企业，甲企业因为经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未下岗，且每月能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？”于是他决定去请教有关管理专家。问题：你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？,（二）双因素理论（赫茨伯格）,美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出调查对象：200名技术人员和会计师调查问题：人们希望从工作中得到什么？保健因素：这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满。激励因素：这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满。,赫茨伯格的“双因素理论”,保健因素,激励因素,监督的质量 薪水和收益 公司政策 工作条件 与他人的关系 安全和地位,成就 认可 工作本身 责任 提高 成长,传统观点,满意,不满意,激励因素,满意,保健因素,不满意,没有满意,没有不满意,赫茨伯格的观点,问题透视奖金与积极性,该问题主要涉及奖金所起作用的问题，奖金在不同情况下，会扮演不同的角色。按双因素论来分析：（1）保健因素：与工作条件和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（2）激励因素：通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。,2、双因素与需求层次论的关系a 支持派：发展（人的需求人的工作与环境之中）b 反对派：保健因素与激励因素的划分不科学c 我们认为：双因素论是需求层次论的发展，又是它的特例。马斯洛侧重分析：需要与动机 赫兹伯格侧重分析：满足这些需要的目标和诱因,两者之间的联系：,激励漫画,（三）三种需要理论,美国心理学家大卫麦克莱兰等人观察和分析人们在工作中的表现后，提出了与管理工作联系更加密切的三类因素理论。权力需要、归属需要、成就需要。,权力需要,权力需要是指一种发挥影响力和控制他人的愿望。研究者发现，具有高度需要的人，往往会追求组织中的高层职位；他们大多能言善辩、性格坚强、头脑冷静，总是希望他人服从自己的意志，并证实自己是正确的。,归属需要是一种寻求被他人喜爱和接纳，力图建立友好亲密的人际关系的愿望与要求。归属需要强烈的人往往热心快肠，乐于帮助别人，能从与他人的友好交往与相互理解中得到乐趣。这样的人有较好的合作精神，对于维护一个集体中融洽和谐的友好关系有极重要的作用，但是对被集体所排斥较为敏感并会感到很大的痛苦。,归属需要,成就需要,成就需要是指一种总是力求把每件事做得更加完善、取得超越他人的成就，不断获得新的成功的强烈的内驱力。有高度成就需要的人有极强的事业心，他们总是寻求能够独立处理问题的工作机会，并且希望及时地了解自己工作的成效。,麦克莱兰对成就需要与工作绩效进行了十分有说服力的推断。,（）研究表明高成就需要者喜欢：能独立负责、可以获得信息反馈和中等冒险的工作环境。在这种工作环境下，他们可以被高度激励。（2）研究表明须注意：高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者。反之，也是一样。（3）研究表明归属需要、权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高、归属需要很低的人。（4）研究表明人的成就需要可以通过培养来提高。一个组织的成败，与它们具有高度成就需要的人数有关。,结论,（四）期望理论,耶鲁大学弗鲁姆教授的期望理论认为：只有当人们认为某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。,期望理论认为：人们从事一件工作的动力有多大，取决于这件工作获得成功的可能性与成功后的结果对个人有多大的吸引力，用公式表示为：,M为动力，即一个人受到激励的程度,E是效价，指当事人对于获得某种预期成果后组织所给予奖赏的偏好程度；,V为期望值，指当事人采取特定行动后实现预期成果的成功概率。,期望理论中关键的三个关系：努力绩效的关系：通过努力达到工作绩效的可能性。目标不要太高或太低！绩效奖赏的关系：达到工作绩效后即可获得奖赏结果的信任程度。多劳多得，说话算数！奖赏个人目标的关系：奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。多种奖励方式！期望理论的关键在于：弄清个人目标与三种关系。,该理论的指导意义：为激励员工，管理者既要提高员工对某一成果的偏好程度，又要帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。,自我激励,（五）公平理论,美国学者斯达西亚当斯在其1965年出版的社会交换中的不公平一书中提出的公平理论，又称为社会比较理论。主要讨论了薪金报酬的公平性对员工工作积极性的影响。该理论认为，人们是通过将自己所获得的收入与相应付出的比率同相关参照对象进行比较来作出判断的。当两者相等时，则为公平状态；如果两者的比率不同，就会产生不公平感。当他们认为自己的收入偏低或偏高时，便会调整自己的行为来保持公平感。,分 析,表中的Q为收入，P为付出；I代表本人，X代表参照对象。在公平理论中，参照对象X是一个重要的变量,一般将其划分为三个类型：他人、自我和规则。他人包括同事、朋友、邻居、同行等，人们大多选择那些与自己年龄、能力、受教育水平相近的人来比较。自我是指自己过去的情况，也就是将自己目前的收入与付出之比，同过去的收入及付出相比较。规则是指组织中的付酬制度以及虽然未明文规定，却在实际中执行的利益分配惯例，人们会分析规则本身的公平性，并将自己的状况与之相比较。,主要贡献：公平理论指出了人们对于公平与否的感受并不是取决于绝对收入的多少，而是取决于自己的收入与付出的比率与参照对象比较的结果。就一个组织内部来说，不考虑贡献大小，简单化地普遍增加薪金报酬，其激励作用是很有限的。,不足之处：公平理论在实践中难于把握，因为比较中的公平感受来源于主观判断。而人们往往倾向于高估自己付出而低估自己所得，而对参照对象的相应估算恰好相反，不准确的估算自然难免使主观判断偏离实际，以至误导行动。管理者如果能够做到每个人的工作绩效和报酬都具有可比性，用客观的量化标准代替主观判断，将会有较好的效果。,