波特五力培训ppt课件.ppt
,制作人：棒棒,波特五力与行业分析,2011年12月,波特五力产生背景：在20世纪80年代之前，企业的战略管理主要工具是“SWOT分析法”，找出企业的优势、劣势、机会与威胁，然后再确定企业的长期发展方向。“SWOT分析法”虽然是一个很好的分析工具，但其缺陷也是很明显的：第一，“SWOT分析法”不够准确。第二，“SWOT分析”重在长期的目标，而对厂商每天要面对的竞争战略的判定也必须通过产业分析作为其基础。,“波特五力”,波特五力,观点价值：通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略。,“波特五力”,迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初 提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。,波特五力观点价值,波特五力,五力示意图,波特五力的概念：,五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，,波特五力释义,“供应商议价能力”,供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。（单价提高或质量降低）,波特五力,理解：技术含量较高、周期较长、质量要求较高零部件，需有3家及以上供应商，防止因数量、质量、周期等因数提高供方的讨价还价能力。,供应商具备议价能力的条件,供应商具备议价能力的条件,企业经营条件：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）,波特五力,理解：供应商具备较强议价能力的条件包括：有较稳定的市场地位，买主多，无法成为供方的重要客户；供方产品具有别人无法替代的特色；供方可以提供一系列产品。,波特五力释义,“购买者的议价能力”,购买者主要通过压价、要求提供较高产品或服务质量的能力，来影响行中现有企业的盈利能力。通常来说，具备以下能力的购买者具有较强的议价能力。1、购买者总数较少，但单个购买者购买量大，占了卖方销售量很大比例。（客少量大）2、卖方行业由规模较小企业组成。（打恶战，没有行业标准）3、购买者所购买的产品是一种标准化的产品，购买渠道多。（到处都能买得到）4、购买者有能力实现后向一体化，但买主不可能实现前向一体化。（他能做你的产品）,波特五力,威胁概述：新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。,波特五力释义,“新进入者的威胁”,波特五力,理解：不能小视新进入者的能力。,新进入者的威胁,新进入者的障碍,进入障碍主要包括：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）,波特五力,理解：对于新进入者要做以下分析：规模经济（研发能力）、产品差异、资本需求、销售渠道，产供销关系等。,威胁概述：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。,波特五力释义,“替代品的威胁”,波特五力,替代品的威胁,替代品的威胁详述,首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居,波特五力,理解：自家产品要有别人无法替代的亮点，关键技术用知识产权保护，一旦出现替代品，可通过关注对方销售增长率、生产能力扩张等要素来衡量对方的能力。,竞争概述：大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。,波特五力释义,“同行业者的竞争”,波特五力,理解：在同行业中不但做好产品创新、产品质量，也要考虑用户转换成本，站在客户的角度开发产品，更要做好企业、产品宣传、售后服务等，企业在同行业中要有足够的影响力。,同行业竞争者的竞争程度,同行业竞争者的竞争程度,竞争加剧的表现：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。,波特五力,THANKS！,
