凯洛格：中信银行培训规划项目建议书ppt课件.ppt

1,Document number,中信银行培训体系规划项目建议书凯洛格（北京）管理咨询公司北京,2008-3,2,Document number,该项目建议书基于我们对中信银行需求提出的初步设想。这些初步设想是基于对中信银行有限的了解上，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信银行实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验和修正，最终形成适合中信银行的咨询方案。,重要说明,3,Document number,目录,项目背景中信银行培训中心战略规划中信银行培训体系建设中信银行培训体系三年规划项目组织、项目周期与项目报价附录：Keylogic 简介,4,Document number,I.项目背景,5,Document number,面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标，中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急,2007年4月同时在沪港两地上市与西班牙对外银行的战略性合作,经济、金融和监管环境的变化金融业全面开放，中外资商业银行的激烈竞争,加强对宏观经济和调控措施的前瞻性研究分析巩固公司业务、国际业务和资金业务优势快速发展零售业务全面提升风险管理水平,开拓中间类业务加快新建分支行工作步骤，在其他新领域探索新机会提升股东价值，加深战投合作,全面的风险管理能力零售业务的服务与产品创新能力中间类业务的创新能力,应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力,6,Document number,作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个发展阶段。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，是我们亟需考虑的问题,第二阶段工作重心:完善培训制度，搭建管理体系E-learning平台搭建及使用培养核心人才，推动全员培训培训得到中高层核心人员的认可,第三阶段展望与规划：建立专业化培训管理体系建立以组织能力提升为导向、基于岗位能力提升、与员工职业发展相结合的系统培训体系引入学习管理系统,第一阶段工作描述:从人力资源部下的培训岗位到专门设置培训处，再到2003年成立培训部，中信银行的培训工作初步得到了发展，但未成规模,初步发展、成效初现,构建体系、实现飞跃,积蓄能量、显著提升,培训关键词,培训对组织的影响,应急,人才培养队伍建设,个体能力有效提升,组织能力提升,7,Document number,因此，建设中信银行培训中心是保持企业持久竞争力的必然,内部战略需求,外部市场环境,传统培训短板,自己的培训中心中信银行应当建设,传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升提出的需求,市场竞争加剧:通过打造一流员工队伍应对市场竞争竞争对手发展:外资银行完备培训体系对人才的吸引,加固公司业务、重点开拓零售业务的战略转型:全员能力提升持续快速发展：国际化、战略性眼光的领导者重组上市契机：全新管理制度对人员能力的需求,8,Document number,II.中信银行培训中心战略规划,9,Document number,培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学的形式，中信银行现处于独立的培训中心阶段,10,Document number,培训中心（企业大学）可分培训内容和服务对象两个维度进行模式定位,一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造，因此花旗银行的培训体系致力于为员工制定系统而长期的培训与成长计划。从普通新员工的导入、管理培训生的定制化培训、到针对骨干和精英员工的“人才库”计划等，实施从业务到领导力的全程跟踪培训。,基于银行业的特点以及中信银行现阶段战略，我们认为中信银行培训中心的定位应主要面向内部员工，并同时进行针对中高级管理层的领导力培训以及针对中基层员工的业务培训，也就是类似于“花旗模式”。,花旗模式,中信模式,11,Document number,中信银行培训中心“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位,12,Document number,基于对中信银行发展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、使命以及战略角色如下,愿景,使命,战略角色,13,Document number,III.中信银行培训体系建设,III-1 建设目标III-2 组织结构III-3 课程体系III-4 讲师体系III-5 评估体系III-6 学习管理系统（LMS)III-7 管理制度III-8 硬件设施,14,Document number,基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划,建设基于能力模型，分层分类的课程体系重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课程,形成由内部兼/专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍内部讲师将分为总行讲师与分行讲师明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任,进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning 系统逐渐升级为学习管理系统完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取相应的评估方法,学习管理系统,评估体系,讲师体系,课程体系,模块建设目标,培训体系模块,战略规划,管理制度,加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障,III-1.建设目标,15,Document number,到2010年，中信银行培训中心将在以下六个层面实现对企业发展战略的支撑,A,B,C,D,E,F,III-1.建设目标,16,Document number,培训中心内部组织结构图,财务科,培训中心主任,培训规划科,教学管理科,项目管理科,评估中心,培训中心副总,课程开发科,信息科,III-2.组织结构,17,Document number,在机构组织形式上，培训中心内部各科室都有明确的分工,培训中心,规划、计划,培训规划科,财务管理,财务科,信息系统,信息科,课程管理,课程开发科,讲师管理,教学管理科,项目管理,项目管理科,ADC,评估中心,培训规划、年度计划的制定培训年度预算的制定,培训资金管理培训预算经费控制,软硬件供应商的选择E-learning等软件实施与服务,课程体系的制定重要课程的开发与管理培训案例的收集与整理,内部讲师的认证培训讲师激励管理外部讲师资源管理培训实施管理,高层行动学习管理内部咨询项目管理外部合作培训项目管理,领导力测评内部员工能力测评,基本职能,III-2.组织结构,18,Document number,培训中心与各业务部门及分支行的培训管理人员在中信银行的各级培训中各司其职,培训管理主体,培训实施范畴,III-2.组织结构,19,Document number,课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程体系建立四个步骤,III-3.课程体系,体系建立,课程库,课程体系,专业类课程,管理类课程,课程分类,课程分级,课程获取,通用类课程（新员工入职）,学习地图,+,课程属性,课程形式,讲师来源,课程来源,课程与能力对应,整合内外学习资源,设计学习活动,能力建模,课程设计,业务流程分解法,能力识别,能力分类,专业技能,职位素质,能力库,能力分级,入门,标准,卓越,专家小组法,专业通道,管理通道,岗位族划分,岗位库,明晰组织结构,描述岗位工作任务,划分岗位族,A,B,C,D,C级,B级,A级,专业C级,管理C级,专业B级,管理B级,专业A级,管理A级,20,Document number,基于课程体系的要求，进行岗位族划分，并推导出各岗位族对应的能力模型,公司业务条线,公司业务部,贸易金融部,同业机构部,私人业务条线,私人业务部,信用卡中心,风险管理条线,风险管理部,信贷审批部,资产保全部,各岗位族能力模型,能力模型推导,核心业务条线,基金托管部,投行部,资金与金融市场条线,资金部,示例,A.岗位族划分,III-3.课程体系,21,Document number,我们将从客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以Skill为核心的能力模型,形成能力模型,业务流程梳理,岗位职责补充,关键词提炼,客户经理业务流程梳理,梳理客户经理业务的关键环节和步骤,从业务流程出发梳理Sub-Skill关键词,跨部门职责补充,岗位职责补充,Managerial Sub-Skill,Sub-Skill关键词提炼,形成Sub-Skill库,Sub-Skill归纳成Skill分类,形成能力模型Skill 库,Skill分级描述,Skill 归纳成Competence,提炼业务流程中的Sub-Skill,提炼职责中的Managerial Sub-Skill,Sub-Skill库,Skill分级和能力模型,B.能力建模,III-3.课程体系,22,Document number,根据应用水平的区别，采用行为化描述对技能进行分级,技能,知识,应用,以“提供解决方案”的技能为例,示例,B.能力建模,III-3.课程体系,23,Document number,通过问卷调研和统计，综合对客户经理上级的访谈，可得出各层级客户经理的能力标准模型,入门,标准,卓越,示例,B.能力建模,III-3.课程体系,24,Document number,从能力模型的分级能力出发，确定对应课程的目标、属性、要点，通过Sub-Skill补充和完善课程的主要内容，撰写课程大纲；充分实现能力和课程的对应,Sub-Skill 出发对应课程主要内容,能力分级确定课程目标能力分级确定课程属性能力分级确定课程要点,课程大纲,示例,C.课程设计,III-3.课程体系,25,Document number,课程按照能力要求和课程目标不同分为不同级别,接触客户礼貌得体，电话、书函、面对面沟通畅通有效，能够赢得客户的初步信任,具有客户关系维护意识，主动通过各种方式与客户建立良好合作关系，重视迎合客户需求,在维护客情关系的基础上，能够了解客户实际需求重点和对我方的期望，能够通过努力提供包括合适的产品方案和增值服务等各种方式来提高客户满意度，建立长期稳定关系,客户关系维护基础,MOT,客户关系维护策略,初级,中级,高级,C级课,B级课,A级课,13分,35分,57分,示例,C.课程设计,III-3.课程体系,26,Document number,对应不同序列、不同级别的能力要求，规划课程时应分别对应。由此，课程可划分为PA/PB/PC,MA/MB/MC与D共7种类别,D.体系建立,III-3.课程体系,27,Document number,专业类课程根据岗位族不同进行设置，管理类课程可共用，结合D类基础课程，共同构成中信银行的课程体系,A级课程,B级课程,C级课程,岗位族2,专业课程,PA2,PB2,PC2,MA课程库,PA1,PB1,PC1,岗位族1,岗位族3,专业课程,PA3,PB3,PC3,岗位族4,专业课程,PA4,PB4,PC4,岗位族N,专业课程,PAn,PBn,PCn,MA,MB,MC,MB课程库,MC课程库,P1课程库,P2课程库,P3课程库,P4课程库,Pn课程库,D类 通用基础课程,专业课程,管理课程,中信银行课程体系,D.体系建立,III-3.课程体系,28,Document number,课程体系与职业生涯相结合，形成客户经理的学习地图,能力,经验,业绩,客户经理晋级标准,客户经理岗位学习地图,常规项目,接班人项目,管理培训生项目,特殊项目,骨干员工,中级客户经理,资深客户经理,首席客户经理,初级管理层,新员工,见习助理,高级客户经理,其他特殊项目,中级管理层,通用类课程（新员工培训）,专业到管理级课程,专业中级课程,专业高级课程,专业资深级课程,专业首席级课程,管理初级课程,管理中级课程,示例,D.体系建立,III-3.课程体系,29,Document number,讲师体系的构建将立足于课程体系，有针对性地选拔内外部讲师，提升内部讲师的专业能力（包括授课能力、课程开发能力等），并形成固化的制度,III-4.讲师体系建设,30,Document number,内部讲师体系的建立分为胜任力模型构建、选拔、培养与认证以及管理四个步骤,胜任力模型,选拔,培养与认证,自测评估,管理,针对内部讲师的不同级别（初级/中级/高级），设计胜任力模型,专业能力,授课能力,课程开发能力,胜任力三要素,讲师胜任力评估,初级课程,中高级课程,结构化面试,PPT试讲,成立评审委员会,资格初审,各级别讲师认证,明确定位,管理归属,考核与激励,应用管理,确定内部讲师需求,III-4.讲师体系建设,31,Document number,其中，需要着重关注内部讲师的应用及发展问题，我们为此规划了三个发展阶段，逐步实现讲师能力的提升,内部讲师,课程授权讲师,内部咨询师,呈现和授课能力,课程开发能力,综合咨询能力,培训课程,资源支撑（为讲师提供资源、工具支撑）,行动学习（组织成立内部咨询项目组）,讲师认证及授课,课程升级及开发,内部咨询及知识管理,第一阶段,第二阶段,第三阶段,III-4.讲师体系建设,32,Document number,对外部讲师从选出标准及流程上进行规范，以实现更为有效的管控,外部讲师授课范围与选聘标准参考维度,外部讲师选聘流程,外部讲师授课范围管理类行业基本知识类行业最新动态类外部讲师选聘标准参考维度本课程授课经验行业经验专业背景教育程度授课技术,受训单位,管理学院,培训机构与讲师,培训申请,讲师选择判断,讲师推荐,试讲与试听,初选及背景调查,N,培训授课,N,Y,效果反馈,建档入库,III-4.讲师体系建设,33,Document number,并形成中信银行内外部讲师管理制度,中信银行内外部讲师管理制度目录 第一章 总则 第二章 内部讲师界定和管理归属 第三章 内部讲师的选聘、晋级与认证 第四章 内部讲师的激励与管控 第五章 外部讲师（供应商）管理 第六章 附则 附录,III-4.讲师体系建设,34,Document number,培训评估体系不仅为岗位资格认证提供了能力依据，而且也实现了对培训效果的评估，以对培训课程或项目做进一步的改进,找出培训的不足，归纳出教训，以便改进以后的培训,培训评估体系,确定受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身,为岗位资格认证提供能力依据,发现新的培训需要，为下一轮培训提供重要依据,确定培训的费用效益,为管理者决策提供所需信息,对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求,1,2,3,4,5,6,7,III-5.评估体系建设,35,Document number,对课程或项目效果的评估，应考虑课程之间的差异，对于不同类型的课程采用不同的评估方式,通用类课程，如银行核心价值观和职业素养等,培训结束时通过撰写学习心得的形式进行评估,管理能力类或转变态度类课程，如销售管理、团队合作等,培训结束三个月后通过AC*进行评估,年度培训结束后，根据个人业绩考核结果和过程评估结果，撰写个人培训提升报告,专业技能类课程，如销售技巧、服务提升等课程,培训结束半年或一年后通过训后推动计划进行评估,D,M,P,专业知识类课程，如公司银行新产品等课程,培训结束后进行闭卷考试,*AC:Assessment Center，评价中心,III-5.评估体系建设,36,Document number,评估体系的最终建立以培训评估管理手册为标志,III-5.评估体系建设,37,Document number,e-Learning应用成熟度模型,III-6.学习管理系统建设,38,Document number,通过评估和分析中信银行e-Learning 应用的外部环境以及学习管理系统使用现状，确定中信银行e-Learning成熟度,38,Document number,III-6.学习管理系统建设,39,Document number,数据层,为了支撑培训体系的管理和运营，中信银行培训中心应建立一流的学习信息管理系统,岗位库,能力库,课件库,数据库,扩展层,LMS,LCMS,VC,KM,管理系统,战略客户管理系统,客户评级系统,管理会计系统,知识,讲师,课件,协作交流,社区讨论,知识检索,在线学习,数据接口,中信银行门户,系统管理员,总行员工,分支行员工,III-6.学习管理系统建设,40,Document number,以下四大层面管理制度的建设，是中信银行培训体系有效运作的保障,中信银行培训体系,参与培训的主体层面,培训内容层面,业务支撑层面：档案管理制度、设备设施管理制度,培训业务流程层面,课程管理制度*,计划管理与需求调研制度*培训预算管理制度*培训组织管理制度*培训评估管理制度,讲师管理制度*学员管理制度供应商管理制度,*2008年亟需建设或优化的制度,III-7.管理制度建设,41,Document number,企业大学的建设实践,平安集团斥资4.5亿元，耗时三年建成，占地20万平方米，建筑面积达7.8万平方米,GE-“克劳顿维尔村”,建于于1956年，占地面积52英亩，位于哈得孙河流域一个叫做“哈得孙上的克罗顿”的地方，能容纳约150名学员住宿,平安金融培训学院,华为大学位于深圳，是一个系列建筑群，总占地面积27.5万平米，分为教学区和生活住宿区，教学区占地面积15.5万平方米,华为大学,III-8.硬件设施建设,42,Document number,中信银行培训中心基建实体的功能设施建议,（总部）礼堂,会议室,活动室,食堂,活动场地,基建实体功能设施,III-8.硬件设施建设,43,Document number,硬件建设预算建模可采用以下四个步骤,示例,III-8.硬件设施建设,44,Document number,IV.中信银行培训体系三年规划,45,Document number,我们建议中信银行按照如下步骤实施未来三年的培训体系建设,课程体系,讲师体系,LMS,管理制度,体系建立,2008年,选拔培养总行内部兼职讲师8名选拔培养总行内部专职讲师5名选拔培养分支行内部兼职讲师30名签订优异外部讲师40名,培训中心新组织结构的建立三大重点业务条线课程体系规划，制定员工学习地图开发5门私人业务条线内部课程,建立计划管理与需求调研制度建立培训预算管理制度建立培训组织管理制度建立课程管理制度建立讲师管理制度,添购E-learning课程18门推广E-learning,快速提升,2009年,围绕三大核心业务线条自主开发30门课程 建立与高校、著名机构的培训合作关系,选拔培养总行内部兼职讲师8名选拔培养总行内部专职讲师5名选拔培养分支行内部兼职讲师40名签订优异外部讲师40,添购E-learning课程27门将E-learning升级为学习管理系统,目标达成,2010年,自主开发60门课程开发5门品牌课程，展开对外营销优化更新课程,添购E-learning课程36门,选拔培养总行内部兼职讲师7名选拔培养分支行内部兼职讲师50名签订优异外部讲师40,评估体系,建立评价中心完成中高级管理层的领导力评 估，制定定制化学习计划,全面实施培训评估,对于重点培训项目做到三级评估,建立供应商管理制度建立培训评估管理制度建立学员管理制度建立档案管理制度建立培训设备设施管理制度,各项制度根据运营情况进行动态修正,硬件设施,制定硬件设施筹建计划,培训基地建成,46,Document number,中信银行培训体系建设项目进度表,注：因缺少硬件建设相关信息，实施计划中暂时没有考虑硬件建设的内容,47,Document number,在项目过程中，中信银行相关人员的全力支持将对项目成功起着关键的作用,需要支持的方面,确定有力的项目经理和团队成员，并给与他们足够的权力和时间分配观察/监督项目的整个进程直接关心项目建议的实施工作,具体细节,保证划拨足够的时间/资源使得项目经理/团队成员能够参与项目工作，并有权威完成必要的工作前期：具有威信和沟通能力，能在很短时间内具体协调、安排相当数量管理层及业务层访谈的人员，并获得项目分析所需的内部数据中后期：关键部门具体负责相关事务的人员参与到开发中，使他们在工作的过程中为接手将来的工作奠定基础帮助获取项目进展所需其它中信银行资源，例如：使用必要的办公设施、设备等抽出时间帮助设立项目小组的方向对于项目成果进行评估，给出意见确保主要项目汇报会议能够到场就建议的方案做出明确的决定，并在实施过程中产生影响鼓励中信银行的参与人员把项目成果积极的吸收和消化,48,Document number,预计项目工作时间为12周,周,项 目 进 度,1,2,3,4,5,6,7,8,项目,1、访谈、调研2、课程体系建设3、讲师体系建设4、评估体系建设5、LMS建设6、培训管理制度建设7、硬件建设,9,10,11,12,49,Document number,附录：Keylogic 简介,50,Document number,从香港、北京到波士顿，凯洛格保持着一体化的运营,51,Document number,我们致力于打造“灌能引擎”，推动客户迈向卓越经营,构建体系,内容开发,人才发展,系统实施,52,Document number,在客户方面，我们坚守“灯塔策略”,53,Document number,在运营方面，我们秉承“专业主义”,专业形象,专业能力,专业精神,创建成就专业人士的专业公司,54,Document number,我们的咨询服务体系是矩阵式的，这样可以能够针对客户的行业特点，迅速把特定领域所需的专业知识整合起来,功能中心,55,Document number,我们的项目均是客户导向型的，“执于成果，传递能力”是我们的服务准则,56,Document number,凯洛格企业大学中心在2008年3月发布了企业大学白皮书2.0,基于对国内外34个行业的100家企业大学全面调研而形成。,57,Document number,我们精心打造凯行（KEYACT）领导力加速中心，为客户提供从线上到线下，完善的领导力测评、发展、评估系统,凯行领导力加速中心,LMS实施,测评中心,课程资源,结果评估,跟踪服务,咨询诊断,人力需求分析 人力资源规划 人力资源与战 略目标统合 能力模型建模 人才发展规划 个人发展计划,目标调研 测评访谈 在线测评 360度测评,线上课程 视频课件 案例分析 模拟商战 课堂培训 社区课程 精品自制课程,学习成果 绩效挂钩 进阶地图 成长分析 评估反馈 资格认证,公司战略衔接 阶段性测评 人才成长辅导 导师学员互动 发展结果反馈,需求分析 硬件构建 软件实施 平台运营 内容供应 外包服务,58,Document number,凯行领导力加速中心为我们的客户提供全球最优秀的领导力学习资源,企业人才发展需求,全球顶尖领导力资源,KeyAct凯行领导力加速中心,定制化资源,个性化需求,筛选，整合，分类，吸纳，运用,过滤，调研，分析，评估，反馈,59,Document number,凯洛格组织客户参加“哈佛高层管理培训班”,凯洛格与哈佛商学院合作，为客户提供国际水平的研究力量,凯洛格与哈佛大学合作，在哈佛大学举办“哈佛中国问题研讨会”,自2004年起，凯洛格就致力于通过与海外顶级商学院和资本平台合作，全力打造为中国企业服务的国际平台,60,Document number,凯洛格全球商业合作伙伴,哈佛商学院,凯洛格商学院,哈佛中国评论,