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流程设计,深圳市金海湾企业管理咨询有限公司二零零六年三月,目 录一、理论基础二、流程分解三、流程描述四、流程检讨改为流程优化步骤,一、理论基础1.1 如何认识流程1.2 流程与资源整合1.3 流程与价值链分析,企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动.哈默 企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出.H.达文波特 企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系.L.斯切尔 企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出.J.约瀚逊,1.1 如何认识流程,流程定义,企业为满足客户需求，通过输入、加工和输出而完成的有组织的连续性的价值增殖活动,流程是一种有组织的连续性活动,输入,加工,输出,流程的本质是一种价值增殖活动,流程意义,企业生存价值的保证：满足客户需求展示组织活动之间的关系，实现分工一体化界定活动的执行者、接受者及相互关系表明任务完成的阶段和任务的输入输出,流程特点,可转换性：投入与产出之间的转换活动可控制性：确保转换活动产出的稳定性可重复性：流程具有周而复始的特性,流程要素,客户需求：公司外部和内部上/下流程需求工作内容：流程运作按逻辑关系要做的事价值活动：有增值性的动作及动作集合承担人员：流程的主导者、参与者输入输出：流程的来源、产出的结果（产品或服务）,外部性,组织性,增殖性,流程不增殖的企业，没有生存的可能性,外部客户至上是流程增殖的前提，内部客户需求不能本末倒置,没有组织、计划的流程，不可能是优化和高效的，也不可控,投 入资 料物 料顾客须求资源设备说 明标 准教 育,产 出(硬 体)产 品(软 体)服 务信 息,增加附加价值的作业活动,作业活动,作业活动,作业活动,衡量,衡量,衡量,衡量,投入,投入,投入,产出,产出,产出,流程的基本模式,战略定位,资产重组,组织变革,流程优化,薪酬考核,企业能干什么、不能干什么？要干成什么样子？,系统进行资源配置的调整和优化,建立支撑发展战略与资源配置的组织平台,优化、固化业务运作管理和操作流程，保证运营效率,建立激励与约束机制，生成人与体制和谐统一的有机体，推动企业发展,客户需求,流程改造,组织调整,战略检讨,只见树木不见森林,企业面对什么样的客户？客户需求有何特征及变化？,企业服务流程如何更加适应客户需求，提高响应速度,为优化服务流程，组织架构需要如何调整、配合,企业发展战略是否以客户为中心？是否适应市场变化规律？,流程再造理论,资源整合理论,我们坚持从资源整合角度来理解流程,经验表明：在战略定位与组织变革方案确定之前制订流程、薪酬，获得成功的概率极低,1.2 流程与资源整合,资源代表企业对生产经营活动的投入,投入或占用资源可分为三类,信息资源,财金资源,人力资源,市场资源：客户渠道、销售网络、品牌商誉等无形资产,技术资源：专利技术、商标等知识产权,信息资源：市场动态等竞争情报信息化网络管理平台,流程的起点是资源投入,资本：股东投入资金：融资负债资产：固定资产、原辅材料等只是财金资源的一种转化形式,人是唯一具有能动性、创造性的资源人力资本的增殖,资源整合对流程结构影响巨大,如何解释与图示,基层结构人事管理技术开发采购管理,利润,利润,优化供应链，降低库存，提高流速,规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗,降低仓储、运输成本减少时间成本,通路价格促销客户满意度,顾客价值导向,主要活动,组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力,计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展,改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺,企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询,支持活动,内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务,波特的价值链原型存有很多问题,1.3 流程与价值链分析,企业基层结构是基本固化的，不是常规性的活动技术工艺直接为企业创造价值（中兴通讯2/3的人搞研发），不是支持活动支持活动中的采购管理应当分解，“资源输入”应纳入主要活动（供应链管理），“广告策划”、“法律咨询”等应分别归入相关职能活动（技术开发也可能外包）,问题,制造业,研发,采购,制造,物流,营销,销售,服务,证券业,项目概念的企划,业态开发,原材料寻找,原料 采购,人事 培训,指挥 监督,促销,快餐业,商品开发,营销,定价,承销,联合,募集,交易,商品开发,采购,物流,宣传 广告,店面 管理,营业,服务,零售业,媒体采购,开发客护,宣传 企划,销售,广告 制作,广告 发布,广告代理业,监视,店面营运,客户,不同行业价值链的主要活动不同,在不同行业的部分价值链环节上，分布着不同的关键成功因素，影响着企业的核心竞争力,主要活动,财金资源支持,技术资源支持,市场资源支持,研发设计,物料采购,生产制造,售后服务,市场营销,物流配送,人力资源支持,辅助活动,信息资源支持,主要活动是直接创造价值以使资源增殖的活动，业务单元即资源使用、利用单位,不同行业价值链在辅助活动方面是相同的，差异只在主要活动上,辅助活动是为创造价值提供资源配置服务的活动，职能部门即资源配置与综合开发部门,我们改造的价值链分析工具,注意活动的顺序,二、流程分解2.1 价值链分解2.2 职能层级分解2.3 流程矩阵结构,按照我们新的价值链分析观点，我们把企业的主要活动按照管理对象不同，归纳为三大类：经营活动（围绕公司主经营计划的管理活动）、主要活动（围绕公司价值增值部分的业务活动）、辅助活动（围绕公司管理支持及辅助的业务活动）,2.1 价值链分解,计划体系是公司运营的主轴,客户需求,公司主生产计划,公司战略主经营计划,满足客户需求,管理支持活动计划,主计划书销售计划书入库计划书生产排程计划日作业计划,资金准备计划设备准备计划工装准备计划技术资料准备人员准备计划物料准备计划,经营指标考核指标工作重点工作难点销售目标市场目标,流程体系框架说明,人力资源管理流程（示例）,2.2 职能层级分解,人力资源部职能分解表,流程矩阵系统模型,流程矩阵,基于价值链的三类活动流程体系（横向）,基于职能分解的三级流程体系（纵向）,经营活动流程,主要活动流程,辅助活动流程,一级部门职能流程,二级部门职责流程,三级岗位职责流程,一级部门职能流程,二级部门职责流程,三级岗位职责流程,一级部门职能流程,二级部门职责流程,三级岗位职责流程,2.3 流程矩阵结构,支持协助,一级流程,人力资源配置及管理,人力资源战略规划招聘管理员工关系管理绩效管理薪酬福利管理员工培养与发展,财金资源配置及管理,财金资源管理规划项目投融资财会体系管理财务报表管理费用报销管理财务人员人事管理预算管理,技术资源健全及共享技术发展动态把握技术管理制度完善有效信息资源管理规划信息项目申报信息体系管理,战略计划制订 年度计划制订 综合协调服务,二级流程,市场资源配置及管理,技术资源配置及管理,辅助活动,主要活动,公司战略主经营计划生成及管理,经营活动,一级流程,二级流程,企业形象维护及管理客户关系管理市场推广投入产出比市场分析及预测客户细分及目标客户分析,三、流程描述3.1 流程类型的描述 3.2 流程图的表现形式描述3.3 流程管理的描述,3.1 以流程的型态区分的几类流程,3.2 以流程图的表现形式区分的几类流程图,信息收集研究产品开发设计,产品研发事业部,策划、推广销售、服务,制造本部或各系列事业部,各商业公司特许经营事业部,参与论证策划,可否上市销售,制造本部或各系列事业部,是,否,产品的优化与跟踪,达成一致,可,否,附图一：各业务单元协作图,开发、设计,产品研发事业部,采购、制造,策划、推广销售、服务,集团外企业,特许经营事业部,是,否,内部交易是否达成,制造本部事业部,内部交易是否达成,是,否,附图二：各业务单元交易图,各商业公司,策划、推广销售、服务,附图三：主经营计划管理流程,人力资源部,财金资源部,总裁办,执行机构,公司董事会,信息资源部门,整理提出,初步审议,来源依据,审核质询,修订完成,分解实施,督导执行,检查评估,各事业部门,公司愿景目标及现有战略下的市场需求,行业及竞争对手研究分析,相关财金资源状况,相关人力资源状况,相关销售/技术/市场状况,管理基础/业务操作/资源配备状况,为达成市场需求主经营计划初稿,下达,提交,提交,提交,提交,审议初稿,未通过,上报,提议,提议,提议,提议,审核质询,未通过,上报,为达成阶段目标的公司主经营计划（目标/工作项/资源投入计划/管理改进措施）,财金资源保障计划,工作落实跟踪督导计划,人力资源保障计划,销售/技术保障计划,管理改进/业务操作改进/资源利用保障状况,公司主经营计划的沟通与执行,跟踪反馈,跟踪反馈,跟踪反馈,跟踪反馈,执行过程中的控制协调,主经营计划执行检查与评估,按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求,输出内容,经营管理运作流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,输出物,流程步骤,根据公司战略愿景目标及公司业务发展需要提出有针对性的提案及明确的提案要求,公司董事会/执行机构,董事/总经理/副总经理,公司发展总体目标草案,提出公司及现有战略下的市场需求,依据公司发展总体目标草案，行业及外部市场研究报告，财务状况，人力资源现状，销售/技术/市场状况，管理基础/业务操作/资源配备状况的公司主经营计划,总裁办,行政副总经理/总裁办主任,公司主经营计划初稿,整理提出为达成市场需求主经营计划初稿,根据执行机构的初步审议，公司董事会的质询审核，并结合其他部门的提议修订完成公司主经营计划,总裁办,公司主经营计划,修订完成公司主经营计划,督导各部门工作计划的执行,执行机构/总裁办,根据已确定的公司总体工作计划，将目标/工作任务等分解到各部门，并拟订出部门工作计划落实执行,总裁办/财金资源部/人力资源部/信息资源部门/各事业部门,公司各部长及以上管理岗位,分解实施公司主经营计划,公司各部长及以上管理岗位,各部门保障工作计划,根据各部门分解后的工作计划，按照跟踪督导要求对各部门计划给予控制协调和检查评估,公司各部长及以上管理岗位,绩效考核表/检查反馈表,按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求,绩效考核主管,人力资源部部长,整理提出,初步审议,来源依据,修订完成,一次分解,二次分解,检查评估,输出内容,公司年度经营计划,组织绩效考核目标目录,组织绩效考核工作项明细,审议初稿,未通过,上报,组织绩效考核目标目录及工作项明细,分公司各部门绩效分解,设定各岗位绩效目标和工作项,实施考核,实施绩效管理,监督检查绩效管理工作,岗位绩效结果,各单位负责人,各单位内部各岗位绩效目标和工作项修正,传递修正,各单位内部按照分解目标和方式组织考核工作,过程监督和纠偏,反馈结果,附图四：人力资源绩效考核流程,绩效考核流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,输出物,流程步骤,依据公司年度经营计划，整理提出组织的绩效考核目标和工作项并报人力资源部部长审核通过,人力资源部,绩效考核主管,组织绩效考核目标目录,整理提出组织绩效考核目标目录和工作项明细,根据人力资源部部长审核后的组织考核目标和工作项，分解出各部门和主要岗位考核目标和工作项,人力资源部/各部门,各部门各岗位考核目标和工作项,分解组织目标和工作项到公司各部门和岗位,监督检查绩效考核工作,人力资源部,各单位负责人根据分解后的岗位绩效考核内容对下属组织实施考核工作，绩效考核主管负责对过程进行绩效管理,人力资源部/各部门,绩效考核主管/各部门负责人,组织对公司各部门和岗位进行绩效考核,绩效考核主管/各部门负责人,各部门各岗位绩效考核结果,根据绩效考核管理流程对过程和结果进行监督检查，并提出修改和改善意见,人力资源部部长,绩效考核表/检查反馈表,各部门各岗位绩效考核结果,组织绩效考核工作项明细,附图五：某OEM制造型企业主计划生成流程,3.3 流程管理的描述,流程管理基本观念一：所有权/责任流程所有人的重要性,为何要流程所有人所有权=责任=权力组织的运作分工与协调确保流程的维持与持续改善流程所有人甄选原则流程关键部门阶层能负流程成败唯一的不能转授具协调能力,流程所有人责任了解整个流程建立流程并维持运作确保流程管理流程所有人权力流程资源分配流程小组成员绩效考核,内容与主题不适,需求明确/双方同意/可衡量/书面化,流程管理基本观念二：,拟订需求的步骤明确产出內容针对产出了解顾客的需求将需求转化为可衡量的将需求书面化再度确认需求是否必要的,流 程人员设备材料方法,供应者,顾 客,投入,产出,需求,需求,流程管理基本观念三：,衡量衡量项目/频率/方法/负责人/相关单位认可/定期检讨,衡量种类结果衡量，是否符合需求原因衡量，关键活动的管制及问题根本原因确认衡量注意事项不可过度成本与影响考量不作为决策参考依据衡量则不具价值,改善行动克服缺陷/改进品质/提高生产力/简化操作/满足企业变动,流程管理基本观念四：,四、流程检讨4.1 流程分析技术4.2 流程检讨实例分析4.3 流程优化方法归纳,4.1 流程分析技术,流程分析：把流程分解成许多个别的部分体组成原素并检视其间的关系分析程度结构分析(ACTIVITY LEVEL)作业分析(TASK LEVEL)其它分析(OPERATION LEVEL)分析方向WHAT/WHEN/WHERE/WHO/WHY/HOW/HOW MUCH分析結果发掘出：不明确需求无用的产出不恰当程序不当衡量不当作业时间替代方案,理想值=1,量度流程时间（ET）实地摸清现状或其他量度找出有价值时间（VT）计算流程效率（VT/ET）,流程效率测量步骤,各职能部门与部分重要职能之对应关系图,定位缺失,各职能部门主要为彩印本部服务，对集团公司各下属企业服务与监控的职能部门缺位；审计与财务合并，违背其本身意义,职能分割,绩效考核被分割到人力资源部和企管部两个部门，成本管理由财务部和企管部共同负责，而融资活动由分管副总直接领导融资经理，如此现象一方面使各职能部门“残缺不全”，另一方面导致内耗、影响执行效率,某包装印刷企业的职能配置检讨,4.2 流程检讨实例分析,后果：经营权下放的各制造事业部，却掌握不了工艺开发、品质管理，责任明显大于权利，势必造成产品质量和售后服务环节的责任不清，成本核算流于形式各制造事业部对生产计划、产品定价不能控制，实际就是传统的生产总/分厂管理运作体制占用资产的各制造事业部无法成为真正的经营单位，不承担经营责任的制造本部反而掌握了相当的经营权力,不是事业部制改革，而是生产总厂体制强化,某家私制造企业的主要活动流程检讨,某机械制造企业的经营计划流程检讨,拒绝生产,销售态势,技术支持,库存/产能状况,制订生产计划,否,否,安排生产,提供销售,否,是,协调,销售部,生产制造部门,技术质量部,副总经理/总经理,库存状况,是,是否匹配,是,有无技改,是否冲突,制订销售计划,产品定型化与客户需差异性化的工艺矛盾,生产预定计划与临时计划安排的矛盾,销售计划制定的科学性,客户服务的精细化与生产任务安排之间的矛盾,销售部,公司分管领导,制造部内车间,市场需求,提交市场销售计划,领导审签,否,是,编制部门生产计划,领导审签,否,分解部门生产计划,车间生产安排,超出生产能力,是,车间组织生产,是,部门内部协调,否,是,跨部门协调,否,是,否,放弃,市场预测与实际销售情况差距较大,领导掌控信息不对称，精力有限，无法有效审核,无专业部门进行跟踪监控依靠部门间自发协调，缺乏权威性和系统性,计划制订不规范，责任和期限不明确 计划制订后配套措施（如零配件）跟不上,生产制造部门,该公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳后另辟歧径：在中小城市间提供短程廉价服务，停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本,资生堂一直企望通过本部的分销渠道将化妆品打入中国，但进展甚微后来，资生堂在上海浦东搞合资，直接在中国产销这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本,日本资生堂,美国西南航空公司,流程优化往往立竿见影,4.3 流程优化方法归纳,例子是否正确?,流程优化的常用手法,要逐个环节分析、检讨流程,流程优化的典范效果,典范一：替顾客多做一点（增加增值活动）,典范二：减少交接（减少复杂性及核对工作）,典范三：重新排列工序（采用同步工序与自源次序）,典范四：集合中央及分散管理的优点（平衡两种方式的优缺点）,典范五：删除不必要的流程参与者,典范六：加设个案负责人来统筹复杂的活动及单位,典范七：合并工序（流程工作人或流程小组）,