现场管理与改善ppt课件.ppt

现场管理与改善,第一部分:现场管理概要,一、现场管理的基本思想,1.以质量为基准所有的部门和所有的人所从事的所有活动中，优先考虑获得用户满意的质量问题后才付诸行动。为了获得市场竞争的优先权，首先确保质量是第一位的 将达到用户满意程度的恰当质量水平的理念贯穿整个自己所在的工序，而且要制定对后续工序提供100质量保证的生产方式 及时捕捉后工序的质量信息，通过在本工序内确切的循环运行，以提高每一个人的工作质量 树立“后期工序就是用户”的观念，进行“全数保证质量”的实践，才能谈得上质量基准的工作方法,一、现场管理的基本思想,2.杜绝浪费杜绝丧失机会浪费 指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的部件及成品 在现场管理中，即使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有计划地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作计划，并对计划的进展加强管理是很重要的(2)杜绝资源的浪费 指在产品制造过程中资源（人、物、设备）不能充分地活用，主要有“停顿搬运检查加工操作设备”等六方面的浪费现象。,一、现场管理的基本思想,(3)杜绝工作进度的浪费 工作方法浪费中，有以下几种浪费：随着时间的推移人及生产条件都会发生变化，往往特意加以改善的内容又回到了原来的程度，称之为“缺乏连续性而造成的浪费”；各种各样的人讨论相同的事情，则不能谋求技术诀窍的有效活用，称之为“不执行标准化造成的浪费”；只考虑自己责任范围的利益而工作，如果考虑全体的利益则存在效率更高的方法，称之为“个别合理浪费”。,一、现场管理的基本思想,杜绝这些浪费现象应有的理念:凡决定了的事情就一定要彻底遵守，将最好的方法立为标准化鼓励相互间见好就学的良好风气。要经常想到整体效率，在采取前后工序与协调的同时选择最佳的方法。,二、产品制造所应有的模式,1.全数保证后工序所必需的质量-采用合适的方法确保所有产品已确定的保证项目保持在已确定的质量标准范围内。这也可以说要树立“下一道工序就是用户”的观念，质量意识贯彻于整个工序、不制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、还应维持管理这些状态 现场管理中的质量基准的铁定原则是：l 必须实行标准化操作l 在源流指向中必须排除不合格的因素2.仅在必要的时候制造后工序必需的部件-应遵守已设定的标准（操作、库存、生产步数）有条不紊地按照生产计划进行生产。而且，决不能留有生产过剩的余地。也就是说应在库存量最少甚至0的状态下运作,二、产品制造所应有的模式,3.用最少的资源（人、物品、设备）制造-实现用最少的人员进行制造；用最少的材料进行制造；所用的设备、工夹具成本也处于最少的状态。实行现场管理中的“杜绝浪费”，坚持“盈利作业”的观念，推动此项活动。4.重视人材-重视人材，一是应追求一种谁都可以安心、不浪费地操作的工作环境，二是营造一种培养人、让人的能力能最大限度发挥的工作环境。营造可以安全、安心工作的操作环境这项工作会直接影响到员工工作的热情和积极性。,第二部分：现场应完成的任务,一、现场的任务,1.生产的完成完成生产任务意味着即要确保安全，又要全数保证下一道工序所提出的质量要求，还要只在必要的时候加工必要的东西.也就是说采用标准化的Q、D、C方法，完成按企业盈利要求所制定的工作计划，就是现场所承担的最重要的任务 每个工序都“不制造不合格品，不向下一道工序流送不合格品”。为了实现这一目的，就必须以标准为中心进行全方位管理，抑制人、物、设备、方法的散乱现象，并且在发生不合格品的各个工序中，形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态。2.改善收益促使质量提高与通过少人化及减少库存量实现削减各项费用有机地结合。而且作为企业来说不能只考虑局部而应经常考虑全局的利益，这其中的要点是：对企业而言，哪一样不花钱就能达到改善目的？能否提高利润？继续这项改善会能否发挥持续的效果？3.人材的培养造人集体,二、监督者及管理者的任务,1.监督者的任务（第一线监督者）（1）达到预定目标监督者的首要任务是通过部下进行“实现目标（Q、D、C）”。首先要完全理解、掌握管理者制定的目标及方针策略通过实施质量保证体系的改善、物流的改善、予结算管理、或提高技能的措施等方法，承担起产品制造应有的姿态中的重要任务。人：贯彻彻底的标准作业，促进技能提高措施的落实。物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。设备：促进质量保证管理，配置故障预警。方法：修正标准作业，配置自主校验。,二、监督者及管理者的任务,（2）工作的标准化及标准化的提高监督者通过观察标准操作的同时，及时地将指导-训练-改善反复落实，力求进一步发展，联系“改善收益”以促使工作的展开（3）培育部下提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。培养后继者 培养新人,二、监督者及管理者的任务,2.管理者（科长）的任务（1）方针的设定及达到（2）培育人材（3）环境的制造,二、监督者及管理者的任务,3.管理干部与现场协作,第三部分：现场管理的实施方法,一、管理的基础,1.工作的标准化（1）何为标准化所谓标准化就是已经确定的工作的规则 标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。标准标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。（2）标准化为何有必要,一、管理的基础,（3）标准化的操作方法工作的标准化一般按以下顺序进行 制定生产活动基本的标准 使制定的标准得到完全遵守的维护管理活动 问题的表面化及反馈活动 为进行更加高效地生产所做的改革活动,一、管理的基础,2.PDCA 周期的运转方式（1）管理周期的四个步骤（2）掌握事实的要点,二、为了提高现场管理的水平,1.强化持续管理2.贯彻源流管理3.预期管理的构筑（1）所谓维持类型（2）所谓变革类型,三、监督者（组长）担负的日常现场管理工作,面向所有的管理项目，进行一目了然式的管理确定重点管理项目 全员分担管理责任要习惯化,第四部分：现场管理中应有姿态的实现,原则不制造不合格品,.,采取行动,.,进行倾向管理,.,把握现状,应有的模式:全数保证后序工序所需的质量,原则 散乱的排除,*通过对人、物、设备、方法的要素系列的倾向管理，来维护管理工序的能力，使PDCA处于良性循环状态。,原则不制造不合格品,应有的模式:全数保证后序工序所需的质量,原则 增加故障报警,发生不合适情况寻找原因防止再发生防患于未然*发生率探讨是否加入故障报警*再发生性*重要程度*发生条件探讨故障报警的种类*发生率*顺序故障报警的设置*实施部门*任务的分担确认*验证*评价 维护管理*检修*方法*水平展开,P,D,A,C,不多费人手就可以完成全数质量保证的状态。*在自己工作的生产线上了解故障报警的情况（全员）*了解故障报警的目的，（作为目标）*使故障报警的功能得到充分发挥（维护管理）,4,改善标准操作法,3,观察操作,2,正确地教授,1,设定标准操作,原则不制造不合格品,应有的模式:全数保证后序工序所需的质量,原则 标准操作的贯彻,*所有的操作（包括循环的操作和附加的操作）内容都应写入标准操作书内，以便于PDCA循环的改善及标准水平的提高。,4,（消灭慢性不合格原因）彻底调查经分析所获得的问题原因，对其实施有关项目的对策（修复，改善）消灭慢性不良的现象。,3,（慢性不合格因素的分析）对原因不明的不良要素进行分析，这时可使用各种分析工具，从设备入手对慢性不良进行分析时PM分析法效果最好。,2,（第一次不合适情况的恢复）根据调查的结果，针对加工条件和操作条件中的异常情况及原因，对不合适的项目实施改善的对策,1,（把握现状）分层次调查质量的实际状态调查所有加工条件及操作条件的实际状态,原则不制造不合格品,应有的模式:全数保证后序工序所需的质量,原则 质量保证的贯彻,7,（不合格为零的条件改善）重新审视检查方法及检查周期、检查结果的判定基准，将其改善成更有效的不良为零的条件。,6,（不合格为零的条件管理）依照检查基准实施检查。对检查的结果进行倾向管理，将不合格的部分修复至异常发生前的水平，这样可以将不良现象消灭在萌芽状态中。,5,设定不合格品为零的条件分析结果，整理要素，以所有的（不仅仅是采取的了对策的项目）不良品为零作为条件，将与质量特性相关的内容整理成表，依据这个表对各项目进行检查，并追加专门的质量保证基准。,原则不制造不合格品,应有的模式:全数保证后序工序所需的质量,原则 质量保证的贯彻,*质量保证管理是为了切实地开展（个别改善）、（自主保证）、（初期管理）、（教育训练）等活动，实施不良品条件的设定的管理，推动不良品为零的条件改善，最终实现不良品为零的目的。,3,谋求检查的高效率（设法改善零件指示及检查工具）为维护、管理实施简易检查方法,2,加入检查（实施全数检查）环节分析原因，实施发生源的对策,1,1）在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力 2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。.,原则不输送不合格品,应有的模式:全数保证后序工序所需的质量,原则 增加工序内检查,*所有的操作者在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻标准操作法。另外，还应对全数检查的方法（检查方法、检具、检查标准等）加以改善，实现不良品不流入下一工序。与技术部门协同行动争取在工序中实现无人检查方式以确保产品质量。,.,不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。,.,万一，不良品流向了后工序，根据操作规范，应将不良品的处理（回收、选用、修改）作为责任部门的中心任务来完成。,.,确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。,.,监督者在确认了不合格的产品及现场已判断其为不良品时，应迅速与有关部门联系。,.,发现异常情况的人应立即关闭机器并向监督者报告。,原则不流送不合格,应有的模式:全数保证后序工序所需的质量,原则 贯彻责任部门自行更正的方法,.,消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状况，以防止不合格品再次发生。,*要对自己制造的产品的质量负责，确保质量（包括自己管理的工序）。*每个人都要牢固树立不生产不合格品、不输送不合格品的管理概念。不合格品流向了后一道工序时，应明确工作行为规范，由产生不合格品的责任部门自己进行更正，防止不合格品的再次发生。,原则不输送不合格,.,对策的追踪接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生。,.,合适的反馈及对策的实施明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等。,.,建立反馈机制针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等。,.,质量基准的共有化在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了。,应有的模式:全数保证后序工序所需的质量,原则 不接受不合格品,*针对已表面化的不合格问题，应通过合适的循环反馈的办法来解决问题。*停止接受，待责任部门彻底修正后才能确认，防止再次发生问题。,4,事前对应以生产计划及所需人员发生变化的信息为基础，探讨操作程序的编制，预先进行操作熟练程度的训练。例如：在接受了支援者及新员工后，在准备为谋求早期战斗力而进行的训练程序的同时，还应设定并指导接收新人的程序，并对这一情况进行追踪。,3,有计划的开展不是设想而是把握每一个人的要求，鼓励部下每个人都有计划地追踪PDCA循环情况。,2,因人设定目标采用ILU基准，与部下一起共同实现提高、扩大技能的目标（例如：1个人3个工序、1个工序3个人、整个工序3个人）,1,全员的意识改革全体员工要朝着实现具有强有力的应变能力的方向努力。,原则优化生产计划,应有的模式:只在必要的时候，生产后工序必需的产品,原则 计划变动的对策,*灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。,5,自己检修（制作基准书）明确与专业检修员的任务分担后，制作检修标准，按照检查表进行检修，实施自主管理。,4,教育、总检修根据基准书进行检修教育及设备的总检修。将充分发挥设备能力及大幅度降低故障、不合格率作为工作目标。,3,清扫、注油、制定切实可行的标准制定切实可行的行为基准，准备维护设备的基本条件（检修周期等都要标准化）还应明确必需的技能和工时。,2,发生源、困难部位的对策对垃圾、污垢、飞散物所采用的对策即改善、清扫。,1,初期清扫（在原处标上F）在不合格的部位标上了F即为需要清扫、检修。,原则按计划生产,应有的模式:只在必要的时候，生产后工序必需的产品,原则 设备异常停止的排除,*为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。,4,阻止异常情况的继续修订标准操作书等基准。是否正常或异常现象实施一目了然的管理。,3,差异分析与改善通过发现节骤慢了（技能、质量、设备）及A、B班之间产量的差异、浪费、工作费劲等现象，分析其原因后加以改善。,2,把握实际业绩对照计划把握好生产的进度，时间的安排。针对计划把握生产进度，按时产出。,1,标准操作方法的设定把握好生产计划、生产节拍、净制造时间（制造一个产品的时间）。依据原单位设定标准操作方法（编制、组合）。.,原则按计划生产,应有的模式:只在必要的时候，生产后工序必需的产品,原则 遵守生产节奏,*在配置适当人员的条件下，通过标准化的操作就能够遵守生产节骤。,.,改订标准操作书及其它基准类文件，进行4M条件管理。,.,实施对策后，要确认并评价对策的效果及不再发生的情况。（观察操作、出厂不合格的数据及其它）,.,采用5言主义追究问题发生的原因，并探讨、实施包括向前工序反馈的恒久对策。,.,在发生紧急情况时暂定处理对策可采用强化本工序内的检查，尽可能在生产线内部进行修正。,.,出厂基准（生产线可否修正的基准）以天、星期、月为单位定期把握出厂的质量状态，将问题按轻重缓急排序逐一解决。,原则按计划生产,应有的模式:只在必要的时候，生产后工序必需的产品,原则 遵守工作程序,.,实施对策后，要继续观察对策内容的维护情况。,*当在自己所工作的工序内发现了不合格现象时，应立即反馈，并在生产线内进行修正，以切实防止问题再度发生。,5,效果的确认、维持、继续确认改善后的步骤效果与生产线小批量化的结合状态。按照改订后的标准操作书定期观察步骤，推动进一步的改善。,4,标准化 改善的效果满意则应整理4M，改订标准操作书。并按新的标准操作书训练操作者,3,改善与评价根据已决定的任务分担情况，由每个承担部门实施改善措施，由相关的人对步骤进行观察并评价改善的效果。,2,浪费的分析将掌握的现状分层为内部步骤、外部步骤、浪费三个方面。尽可能减少操作的时间。,1,把握现状通过对连续工作及步行路程的分析来把握批量尺度以及步骤的实际状态。,原则将库存降到最低,应有的模式:只在必要的时候，生产后工序必需的产品,原则 推动小批量化生产,*通过缩短步骤的时间，可以灵活地应对经常发生的批量变换等生产变动情况,4,改订操作标准书,3,制定改善妨碍循环的要素的对策方案，形成同期化生产。,2,为了同期化生产，必须剔除妨碍本工序内循环时间的因素（包括：骤停、不合格品、操作时间散乱等）。,1.,明确本工序内所允许的库存标准数量。削减超过规定值的库存量。,原则将库存降到最低,应有的模式:只在必要的时候，生产后工序必需的产品,原则 在工序内将库存量降到最低,*严格遵守工序内库存的标准值，顺畅地向下工序流送产品。（不良为零、骤停为零、故障为零）,原则将库存降到最低,4,重新审视工序之间的库存基准，阻止库存的增加。,3,针对妨碍信赖性的要素进行改善,2,为削减库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序信赖性的要素。,1,决定工序之间库存量的基准。实施定位管理。,应有的模式:只在必要的时候，生产后工序必需的产品,原则 将工序之间的库存量降到最低,*严格遵守工序之间的库存基准值，顺畅地向下工序流送产品。在安全库存量为零的状态下进行生产。,原则用最少的人员生产,4,标准化的遵守 改订标准操作书，根据新的标准操作书训练员工的技能。并观察、追踪新标准操作书的执行情况,3,改善的试运行及实施 用试运行的方法来验证把握效果，争取达到预定的目标。在操作改善中，不能节省的浪费部分应在工夹具和设备以及配置改善中采取有效对策。,2,制定分析及改善方案 按轻重缓急排列问题，特别要追究发生随带操作及功率损 耗的原因，并采取对策。,1,通过观察操作使浪费表面化 了解规定的操作与实际操作的差距，找出浪费的原因。主体操作应遵循动作经济4原则。,应有的模式:用最少的资源的制造,原则 实施倍率的最小化,*不产生附加值的部分全部是浪费，均应加以改善，这与将人员用量降到最低有关。*标准操作方法应经常审查、改善，使其水平天天提高。*通过经常实际测量操作时间把握实施倍率，再根据这些进行技能训练，形成不浪费地操作编制。,原则以最少人员制造,5,为了在下次的试制中能反映出来，生产标准业务及熟练程序的训练方法等均应标准化。,4,将每次试操作中发生的问题列成表，在反馈到源流的同时，实施对策方案。,3,在实施阶段，可针对每一试操作阶段中的Q，D，C标准所产生的实际效果以及熟练程度的进展情况，实测工时，并分析与计划的差距。,2,生产准备业务以及小型操作的检查试验中可采用试操作熟练训练用的标准进行试运作。,1,在试制各个试作项目中与技术部门协作共同制定Q、D、C中具有挑战性的目标，去除了准备项目就可以制定成熟计划了。上次试制中的优点应尽量反映在本次的试制计划中。,应有的模式:用最少的资源制造,原则 试制人员的最少化,*各项试操作每天的进展情况应一目了然，目标及实际业绩、应对策略要明确。*生产准备工作要标准化，进展情况要进行管理。*试制要用更少的人员及更低的费用来进行。,原则用最少的人员制造,.,与技术部门协作，分析，实施对策。,.,设定合格品改善的目标值，并以此为据编制实施计划。,.,将对策方案编入4M的标准操作书中去。,.,分析规定值与实际值之间的差异，并采取对策。,.,实施原单位管理，让浪费现象表面化。,应有的模式:用最少的资源制造,原则 合格品的最大化,.,以变更过的设定值为基准，改订标准操作书。,*实施使用材料的原单位管理。*经常维持损耗最少化及改善的良性循环,原则将设备、工夹具的周期循环成本降到最低,.,确认效果，将对策方案编入运行操作方法及自主保养基准书中。,.,针对目标，分析实际业绩与目标的差距，并实施对策。,.,实施能耗费、维修费、工具费等的预决算管理。,应有的模式:用最少的资源制造,原则 低价、长期地使用,*成本的异常情况应立即弄清楚。*自主保养的方式应固定下来。,原则营造既让人安心、又不勉强过劳的工作环境,顺序三,对表面化的不安全因素采取对策寻找自己操作工序内的不安全因素，并对所发现的不安全因素采取对策（含教育、辅导等）。将已发现的不安全要素进行分项整理并采取包括教育及指导等对策。,顺序二,开展有效地提高操作者安全意识效果的活动有效地实施安全晨礼、灾害速报、安全教育、安全推动员制度、安全提案、PR活动、危险预警活动等，不松懈地经常让操作者保持安全意识。,顺序一,贯彻安全卫生管理的3个要点整理整顿：处理工作场地内不要的东西，让需要的东西在需要的时候处于高效安全的状态。检修整备：通过检修，发现不安全状态及不安全行为，并追究其发生的原因，对其进行整顿。标准操作：设定不浪费、稳定、不勉强的标准操作，并指导教育操作者遵守这些操作规定。,应有的模式:重视人材,原则 确保安全,*为了提高安全意识，要定期开展5S活动及危险预警活动，对每个操作者进行安全卫生教育，提高他们对危险的高度警惕。另外还应有效地实施安全巡查。*深挖隐藏在工作场所内的不安全因素，并采取对策。,原则营造既让人安心，又不勉强过劳的工作环境,顺序五,要反馈至下次制造的新车型的生产过程中并在设备计划中反映出来。,顺序四,确认效果，如果可行就可以改订标准操作书了。,顺序三,探讨、实施改善方案。审查标准操作书，由实施改善的班组协助技术人员对设计方案的变更、助力装置参考方案、材料分割方案、操作编制的想法、设备的改善、工具的改善等进行改善。实施技术人员与操作改善人员的协同工作。,顺序二,对上述应消除的操作方式进行定量的评价（操作负担基准等）把握改善要点并决定应优先采取对策的操作方法。,顺序一,在自己操作的工序内将费力操作、笨重操作、操作性及操作姿式不好的操作方法消除。,应有的模式:重视人材,原则 消除难度过高的操作方法,*定量掌握费力操作、笨重的操作、操作性及操作姿式不好的操作等费力的操作方法，将这些内容反馈至下次制造的新车型的生产中以及设备计划中，以形成良性循环。,原则培育人才,顺序四,提高档次分担合适的工作并反映在循环计划中。另外，让员工接受更高层次的教育及专业教育。,顺序三,技能、知识的评价检查日常的工作掌握日产技能验证工作的技巧。将结果在适当的评价中反映出来。,顺序二,教育训练的实施（OJT、LFF.JT、自我启发）按照标准操作实施OJT。让员工接受适当层次的教育及专业教育。让员工接受通信类常识的教育并能灵活应用,顺序一,掌握教育训练方法及设定目标制定个人管理表、技能训练计划表。增加JIT。,应有的模式:重视人才,原则 教育、训练、活用,*确立因人施教及提高技能对策的计划，并按照这个计划持续地开展员工教育、训练。,原则培育人才,顺序五,达到了目标后，应向下一个目标继续迈进。,顺序四,设法像打高尔夫球那样去竞争,顺序三,持续进行才能达到目标。让分步管理内容一目了然,顺序二,让每个人具体地了解自己的任务，各自联系C&J。,顺序一,根据科长、工段长提出的目标、方针，回顾自己所在车间的具体情况制定出应执行的目标、方针,应有的模式:重视人才,原则 针对小集团活动营造工作场所,*不停留在维护现状，经常应对变化才会成长。*形成效率不断提高的团体。*个人的意见可以畅所欲言，团队的工作才有透明度。,谢谢你的参与！,