某物流运输公司薪酬设计方案ppt课件.pptx
大连某物流运输公司薪酬设计报告,企业目标的实现依赖于激励系统的完善,企业正常运行状态下，外在激励和内在激励相互交织、相互影响、同时作用。,薪酬是激励的主要手段，是市场经济下激励的重要内容,薪酬的目的是激励员工为实现组织的战略目标而努力,员工行为、结果,薪 酬,激励,战略目标,对与战略目标保持一致的行为和结果给予奖励，并增强和引导这些行为和结果,对与战略目标相违背的行为和结果给予处罚，并削弱和消除这些行为和结果,合理的分配机制能促使企业创造更大的价值,常见的现代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制,常见的现代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制,常见的现代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制,常见的现代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制,结构工资制是把员工工资划分成若干组成部分，构成动态的工资结构模式用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能克服原来等级工资制将劳动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度的优劣、贡献的大小等因素混杂一起确定工资等级而带来的某些弊病,拟用此薪酬制度,薪酬设计的目标,薪酬设计的四个基本原则,薪酬设计的步骤,第一步进行岗位评价,第二步确定薪酬水平,第三步 设计薪酬结构,固定薪酬范围,浮动薪酬范围,绩效工资确定,原则,所需信息,成果,得到总薪酬,第一步 进行岗位评价,岗位评价是建立新体系的关键环节,岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。,确定岗位职等：根据岗位评价结果，划出若干个工资等级，确定各职等的岗位系数,151413121110987654321,示例,每个职等内部再划分薪档，形成每个岗位的工资升降通道,示例,第二步 确定各职等薪酬水平,确定薪酬水平根据地区收入水平和行业内部的薪酬调查，结合公司的人力成本支付能力，确定公司的总体薪酬水平在合理拉开岗位薪酬差距的前提下，确定各岗位职等的薪酬水平，并通过对薪酬结构和发放方式的调整，实现薪酬设计的目标,第三步 确定各职等薪酬结构,确定薪酬结构改变公司目前浮动薪酬比例过小的现状，在薪酬结构中引入季度绩效奖金、年终奖等浮动薪酬概念，加大浮动比例，并明确计算方式和发放方式总体来讲，高层职位的浮动薪酬比例将高于较低职位考虑到薪酬制度的平稳实施，现阶段浮动薪酬的比例不宜过高,层级,比例,固定部分,浮动部分,80%,70%,60%,10%,20%,30%,40%,90%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,操作人员,基层人员,中层人员,高级管理人员,职等越高，浮动部分越大,示例,根据不同层次的员工工作性质及承担的责任不同其工资固定部分和浮动部分的比例不同,一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求，设计时根据公司的实际情况应有侧重：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公平性在设计公司薪酬时，首要解决的是内部公平性,根据HRGO前期的认识，公司的薪酬设计首要解决内部公平性，建立一个相对公平的内部级别体系,因此，本次薪酬改革以岗位、能力和绩效作为付酬因素，重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系，突出重点激励对象，合理拉开薪酬差距,几种薪资结构,现实的企业文化和人员状况都不支持较大的薪酬差距，为了方案能够平稳推动，我们建议实施初期采取宽幅级别结构,自我公平是个人贡献和报酬的比较,引入浮动薪酬，强调绩效，实现自我公平性,要点最差绩效者薪酬不如以前平均绩效者薪酬基本总额略有提高最佳绩效者薪酬总额将有大幅提高增加主要来自可变部分,浮动工资与总收入的关系,新的薪酬体系中总收入由固定薪酬和浮动薪酬两部分组成,因此，本次薪酬改革以岗位、能力和绩效作为付酬因素，重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系，突出重点激励对象，合理拉开薪酬差距,各城市平均薪资指数,各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城市所需支付的工资的比例（其中以北京为100）,根据公司的现实条件，此次设计主要采取短期激励和中期激励的方式，暂不考虑长期激励,公司未来的薪酬体系,依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度，构成公司未来的薪酬体系,薪酬单元释义,各种薪酬类型的基本构成,薪酬单元释义,准公务员型模式一揽子型模式非持股多元化型模式持股多元化型模式分配权型模式,本公司主要拟用的年薪制非持股多元化型模式,适用范围：公司高层管理人员（不含专务副总），及分、子公司总经理,是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的基本肯定，占年薪总额的 40，按月固定发放,将公司高层管理人员年薪总额划分为不同职等，每个职等分若干档根据各分子公司占用资产规模、员工人数、销售收入等指标将不同的分子公司总经理岗位划分为不同年薪职等，每个职等分若干档根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定各自的薪档 福利津贴纳入公司统一体系考虑,是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇,根据各岗位承担的年度经营成果和工作目标完成情况确定,完成特殊目标后，授予的奖励收入,根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定薪档 一般承担总经理交办的专项政策任务，与其他高层管理人员相比，不设置奖励年薪福利津贴纳入公司统一体系考虑,专务副总的年薪制（方案一）非持股多元化型型模式,适用范围：专务副总,是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的基本肯定，占年薪总额的 40，按月固定发放,是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇,根据各岗位承担的年度经营成果和工作目标完成情况确定,给定一个固定的年薪总额范围，划分成若干档根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定薪档 不设效益年薪和奖励年薪，有较高的社会地位、稳定体面的生活保证和职位升迁的机会福利津贴纳入公司统一体系考虑适合达级别、长期担任国企领导、临近退休年龄的高层管理人员,专务副总的年薪制（方案二）准公务员型模式,适用范围：专务副总,是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的基本肯定，按月固定发放,是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇,岗位绩效工资制,适用范围：中层和基层管理岗位以及行政服务岗位（实行年薪制的岗位除外）,考虑年功、学历、职称等,岗位工资：根据岗位评价结果将岗位分等，在等内又进行分级、一岗多薪，岗变薪变绩效奖金和年终奖：根据公司的考核管理体系确定,通过岗位评价确定,通过季度绩效考核确定,通过年终绩效考核确定,1、学历职称工资和年功工资方案,2、岗位工资的计算方法,计算公式：月岗位工资岗薪基数固定部分比例 其中：岗薪基数=岗位系数K值,K值各职等工资控制总额 各职等岗位系数总值各职等岗位系数总值职等内各岗位系数各岗位定编人数,进行岗位定编，确定每个岗位的上岗人数,根据岗位评价结果计算确定,3、季度绩效奖金和年终奖的计算,浮动薪酬的发放,季度绩效奖金根据上一季度绩效考核结果在下一季度按月平均发放年终奖根据年度考核结果在次年年初一次发放员工休假（不包括带薪年假）期间按公司考勤管理制度规定核发,其他奖励作为薪酬结构的重要补充，采用物质与精神鼓励并重的做法，对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象,福利津贴,全体员工,工作午餐补助,带薪年假,团体综合医疗保险,人身意外伤害险,年度体检,防暑降温费,年金,办理本市工作居住证及引进人才,学历教育费资助,带薪婚假、产假,养老保险,失业保险,住房公积金,基本医疗保险,工伤保险,福利津贴体系,THANKS,智慧先行 赋能于人,官网：热线 微信：邮箱：,
