某公司业务流程优化设计报告(精华)ppt课件.pptx

成都银河动力股份有限公司主要业务流程优化设计报告（讨论稿）,2006年,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,决策点,决策点-(客户是否满足获得30%扣率的要求),A,流程迁移-(转向流程的另一个部分),业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,流程说明,银河动力主流程图,市场营销管理流程,采购管理流程,预算管理流程,技术改造管理流程,研发管理流程,战略管理流程,经营计划流程,财务管理流程,生产管理流程,人力资源管理流程,投资管理流程,研发财务信息,资金使用,预算,资金使用,计划,运营财务信息,人力资源信息,经营计划,人员调配/考核,人员需求,战略,经营计划,预算,资金使用,投资预算,资金使用,资金使用,财务预算,技术成果,技术成果,市场/技术信息,经营计划,技改成果信息,经营计划,销售计划/订单,原材料需求,运营/市场信息,供应信息,生产信息,预算执行信息,财务预算,项目立项,质量管理流程,质量管理信息,管理评审,知识管理,银河动力主要业务流程一览表,信息收集与分析流程战略制定与选择流程战略评估与调整流程,财务制度制定与修订流程固定资产采购与管理流程资金计划制定与资金支付流程费用报销流程成本核算流程发货开票流程内部审计流程,年度经营计划流程,2,财务管理流程,3,年度经营计划制定流程年度经营计划调整流程月度指标管理流程部门经济责任考核流程月度经营分析流程企业经营管理保障实施流程,预算管理流程,4,预算启动流程预算编制流程预算方案审批流程预算内费用审批流程预算外费用审批流程滚动预算编制流程预算执行评估流程重大预算调整流程,人力资源管理流程,5,人力资源规划流程工作分析流程外部招聘流程培训流程内部招聘流程员工绩效考核流程薪酬管理流程,生产计划编制流程生产计划执行流程车间生产管理流程,生产管理流程,6,银河动力主要业务流程一览表（续上页）,采购管理流程,市场营销管理流程,7,8,工艺、材料研发管理流程,产品研发管理流程,11,10,技术改造及设备管理流程,9,采购实施部门选择流程供应商复评流程潜在供应商评审流程供应商选择流程采购招标流程采购计划制定流程采购实施流程不合格材料处理流程,市场管理流程（9个流程）年度营销计划和预算制定流程营销计划和预算调整流程月度销售计划制定流程客户管理流程销售管理流程销售合同评审流程订单评审流程,技术改造规划流程设备配置立项流程设备配置实施流程设备大项修流程设备报废流程,新产品研发项目立项流程新产品研发项目实施及管理流程新产品研发项目验收流程产品更改通知流程,工艺、材料研发项目立项流程工艺、材料研发项目实施与管理流程工艺、材料研发项目验收流程,投资管理流程,12,投资项目可行性研究流程投资项目退出流程投资管理流程,银河动力主要业务流程一览表（续上页）,质量管理流程,13,质量体系审核方案制定流程质量体系审核实施流程过程审核方案制定流程过程审核实施流程产品审核方案制定流程管理评审流程纠正措施实施流程预防措施实施流程持续改进实施流程,导读,信息收集与分析流程战略制定与选择流程战略评估与调整流程,流程系列战略制定与调整,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,政策/行业/市场等外部信息；企业经营、产品、技术、人力资源等内部信息。,政策/行业与企业分析报告,增强战略制定的科学性保证信息收集的全面性和分析的科学性,企业管理部部长,信息收集与分析,政策/行业与企业分析报告等,企业战略规划,提供战略备选方案,运营总监,战略制定与选择,企业战略规划实施效果政策、环境变化,战略执行评估战略调整,运营总监,战略评估与调整,根据内外部环境的重大变化每2-3年进行调整为了适应政策/环境的变化与本企业运行的实际情况,信息收集与分析流程,外部机构,1,企业管理部部长,整理汇总,审阅/存档,6,各部门运营信息,各其他部门,行业/市场分析企业现状评估优劣势分析,分析报告,财务部,财务信息,时间,投资项目及内部运营信息,政策/行业/市场信息竞争对手信息,开始,2,3,4,5,日常性工作,外部信息的获取由商务部、企划部协助,投资发展部相关岗位,企业管理部相关岗位,信息收集与分析流程说明,时间,战略委员会,企业管理部,3-5年1次,1,运营总监,提出战略目标建议和战略规划思路,2,5,10,汇总/平衡/调整,董事会,总经理办公会,讨论/评估/建议,修改战略规划草案,总经理审核,审批,落实战略规划方案,下发战略规划，指导各部门/实体规划工作，检查各部门/实体战略规划执行情况,战略选择,市场分析报告其他部门专项分析报告,6,11,13,修改意见,N,N,Y,Y,战略构想与目标,下达战略规划任务,理解战略构想，组织调查和论证,各其他部门,提供资料，协助论证,提出战略规划步骤形成战略发展规划备选方案,审核,资源预测业务发展预测,3,4,8,9,12,战略规划,Y,N,提出业务战略和职能战略构想,需要外部咨询服务?,N,Y,7,N,审批,Y,N,Y,审核,8,企业管理部协助并管理外部咨询服务,战略制定与选择,5,战略制定与选择流程说明,时间,战略委员会,企业管理部,2-3年1次,1,运营总监,提出修订或重新制定战略的建议,2,4,5,6,总经理,董事会,公司战略规划（未修订）,审核,总经理办公会,讨论/评估/建议,完善战略规划修订方案,审核,审批,落实战略实施,指导各部门规划工作，检查战略执行情况,管理评审报告,7,8,调整意见,N,N,N,Y,Y,修订战略规划,审阅战略评估报告,Y,Y,3,需要重新制定战略？,N,审核,N,Y,战略评估与调整,战略评估与调整流程说明,年度经营计划制定流程年度经营计划调整流程月度指标管理流程部门经济责任考核流程企业经营管理保障实施流程月度经营分析流程,导读,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,战略规划市场分析/企业经营分析其他部门工作总结及下一年度计划,年度经营计划(包含销售、生产、设备、采购、人事、薪酬、财务、投资、组织等),制定年度经营计划以落实战略规划的实施保证年度经营计划制定的科学性，并符合战略规划的要求,总经理,年度经营计划制定,战略规划年度经营计划市场分析报告企业运营分析,调整后的年度经营计划,有效平衡年度经营计划的严肃性和指导性保证年度经营计划的调整在符合战略要求和企业实际情况的前提下科学地进行,总经理,年度经营计划调整,战略规划市场分析/企业经营分析年度经营计划,月度经营指标(包含销售、生产、设备、采购、人事、薪酬、财务、投资、组织等),制定合理的月度经营指标，对年度经营计划进行分解，以落实战略规划的实施保证年度经营计划制定的科学性，并符合战略规划的要求,企业管理部部长,月度指标管理,战略规划年度经营计划、月度经营指标市场分析报告企业运营分析,部门经济责任考核表,高效准确地统计部门经济责任指标实际完成值通过对部门及管理层的考核保证年度经营计划的顺利实施，进而实现公司的战略规划,企业管理部部长,部门经济责任考核,流程系列年度经营计划制定与调整,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,市场分析/企业经营分析其他部门在企业经营中出现的问题信息月度经营指标,经营协调会会议记录,通过保障企业月度经营工作计划的顺利实施以完成企业年度经营计划,运营总监,企业经营管理保障实施,年度经营计划统计报表经营管理情况报表月度财务分析报告,企业营运月度报告,通过分析月度的经营情况对下一月度的企业运营进行指导通过科学地分析过程保证营运管理工作的有效性,企业管理部部长,月度经营分析,流程系列年度经营计划制定与调整(续),年度经营计划制定流程,时间,每年11-12月,企业管理部,各部门/实体年度经营计划草案分类汇总,董事会,总经理办公会,存档/分解/下发,营运总监,各其他部门,审核,2,4,5,N,Y,年度经营目标建议,平衡/调整，编制年度经营计划草案,战略规划,讨论/审定,总经理,审批,审批,年度经营计划,6,7,9,N,Y,N,Y,N,Y,战略制定与选择战略评估与调整,8,部门年度工作总结下年经营计划草案,月度指标管理,1,营销中心,部门年度工作总结下年销售计划草案,3,重要财务指标,年度经营计划制定流程说明,时间,每年2季度末0-1次/年,1,企业管理部,对年度经营目标与实际差距进行分析，提出建议,董事会,总经理办公会,存档/分解/下发,营运总监,其他部门,编制年度经营计划调整草案,相关部门相应岗位提供计划调整意见并经部门部长批准,讨论/审定,审核,提供领导意见,审批,审批,战略规划,各部门相应岗位投资/市场/人力信息,2,3,4,5,6,7,8,10,9,11,N,N,N,Y,Y,Y,年度经营计划,行业/市场信息,审核,审核,不调整,调整,N,调整后的年度经营计划,各其他部门计划执行情况/目标调整请求,总经理,Y,Y,N,年度经营计划调整流程,年度经营计划调整流程说明,时间,每月,企业管理部,各部门年度计划分解,总经理办公会,存档/分解/下发,企业管理部部长,各部门,汇总，形成月度指标,审核,2,3,4,5,N,Y,平衡/调整，编制月度经营/工作指标,讨论/审定,审核,总经理,审批,月度指标,6,7,8,9,N,Y,N,Y,N,Y,部门年度工作计划,1,月度指标管理流程,年度经营计划制定年度经营计划调整,部门年度经济责任书,月度指标管理流程说明,时间,每年初,财务部,审核记录绩效考核结果,企业管理部,总经理各主管领导,评价各部门等直接下级的工作绩效，并提供考核意见,分解考核指标,把部门/实体经济责任考核结果通知各部门,接受并调查处理部门申诉，递交运营总监确认，并对考核结果进行修订,发放绩效奖金,经营管理考核通报,绩效考核结果存档,备晋升、降级、淘汰、培训计划参考用,主要经营管理指标完成情况通报,4,5,1,2,3,6,7,8,9,12,10,经济责任书,各其他相关部门,13,提供生产数据,提供财务数据,部门经济责任考核管理办法,与各部门/实体负责人等直接下级讨论其绩效,人力资源管理部计算月度工资及奖金,11,每月初每年初,部门经济责任考核流程,部门经济责任考核流程说明,时间,每月,2,企业管理部,企业营运月度报告,各主管领导总经理办公会,呈报相关领导分送相关部门,汇总分析各部门的上月统计报表,运营总监,其他部门,参加月度经营分析会,1,3,4,8,汇总修改公司月度分析报告,总经理,提供经营管理情况报表,5,6,7,提供统计报表,对各部门报送的上月度经营管理情况报表进行汇总分析,对公司上月度的各部门扣罚情况进行通报,1,召开月度经营分析会组织讨论反馈问题,企业经营管理保障实施,8,财务部提供月度财务分析报告,1,月度经营分析流程,月度经营分析流程说明,时间,每月,2,企业管理部,月度经营管理指标,运营总监,监控运行过程保证各部门按时间表完成各自工作,书面或口头信息传递问题信息,企业管理部部长,其他部门,组织相关部门参加协调会，确定解决办法及时间表,是否能由本单位解决,1,3,4,8,N,Y,汇总企业运行过程中出现的问题,是否能在权限内解决,是否能在权限内解决,总经理,从全局出发，提出解决建议,实施协调会决议,5,6,7,9,N,Y,N,Y,参加协调会,7,10,是否按期完成,11,N,Y,对影响协调会决议完成的责任人和单位提出考核建议,企业经营管理保障实施流程,企业经营管理保障实施流程说明,导读,财务制度制定与修订流程固定资产采购与管理流程资金计划制定与资金支付流程费用报销流程成本核算流程发货开票流程内部审计流程,流程系列财务管理,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,财务管理法规战略规划公司财务目标,财务制度制定与修订,公司财务管理制度,财务总监,根据企业的发展战略规划，制定出符合公司长期发展与财务目标的财务管理制度,固定资产采购需求,固定资产采购与管理,固定资产台帐固定资产卡片,财务总监,根据工作需要，采购固定资产并进行管理,经营计划资金需求计划资金收入计划,资金计划制定与资金支付,资金计划,财务总监,根据企业经营计划平衡资金收支情况，制定资金计划并执行,费用票据相关管理制度,费用报销,会计凭证现金,财务部部长,根据企业发生的经营管理费用，审核票据的真实性、合理性，并予以报销,流程系列财务管理(续),成本发生情况各种统计报表,成本分析报告成本改进意见下一年度成本计划,财务总监,对企业成本运营情况进行分析，提出改进措施，进行成本控制与改进，并拟定下年度成本计划,成本核算流程,发货开票,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,订货单,发货单发货意见发票记帐凭证,对发货单进行审核，控制发货风险,财务部部长,内部审计,企业战略规划年度经营计划内部审计工作年度计划,内部审计报告工程审计报告,通过内部审计提高企业营运效率及公正、公平性为企业纪检监察工作提供相关支持,投资发展部部长,其他部门,2,财务部,理解框架体系，分析公司业务特点，根据战略规划和法律法规要求起草会计核算和财务管理制度草案,董事会,总经理办公会,存档/分解/下发,财务总监,评估财务制度执行情况，提出修订建议,审核,批准,3,4,5,6,8,10,12,11,13,N,Y,Y:一般 性制度,Y:基本财务制度,业务情况,存档/下发执行,审核,N,财务制度（修改后）,批准,总经理,Y:关键性财务制度,Y:非关键 财务制度,财务制度,财务制度执行情况,起草制度修订方案,审核,批准,批准,9,7,14,15,提出财务制度框架,N,N,N,N,Y,1,讨论，给出结论,讨论，给出结论,修订指导意见,Y:基本财务制度,Y:一般 性制度,Y:非关键 财务制度,Y:关键性财务制度,N,财务制度修订,财务制度制定,财务制度制定与修订流程,财务制度制定与修订流程说明,财务制度制定与修订流程说明（续）,固定资产采购与管理流程,固定资产申购部门,财务总监,申购部门负责人,财务部,总经理,生产厂或办公室,总工程师,董事会,固定资产申购计划,提出生产性固定资产采购申请,审核,审核,审核/审批,审批,审批,审批,招标小组组织招标采购,论证,购进物资验收,签发转固许可,登记固定资产台帐,固定资产核对/盘点,权限外,权限内,权限内,同意,不同意,协同购进物资验收,Y,N,1,8,9,10,12,13,15,N,登记固定资产卡片,3,4,N,Y,5,6,7,11,提出非生产性固定资产采购申请,2,1,权限外,权限内,权限外,N,N,生产性固定资产,非生产性固定资产,固定资产采购与管理流程说明,时间,各其他部门相应岗位部门负责人,财务部部长,财务总监,财务部,根据业务需求确定资金需求计划,审核,审批,拨款申请,审核,审核,总经理,N,Y,N,N,Y,财务预算,汇总资金平衡,资金收入计划,资金拨付计划,下发资金计划,审核,审核,拨付资金/记账,审核,审核,N,N,超过权限,超过权限,N,Y,N,Y,N,Y,跟踪资金使用情况,资金使用,指标考核,每年10-12月,1,2,3,7,4,5,6,7,8,9,10,13,11,12,14,14,董事会,存档/资金计划分解,审批,审核,审核,N,Y,N,Y,N,Y,7,7,7,6,7,14,审批,Y,N,资金计划制定与资金支付流程,权限内,权限内,Y,每月不定期,资金计划制定与资金支付流程说明,费用报销流程,经办人岗位,其他部门部长,主管领导,财务部会计,财务部部长,财务总监,总帐审核,财务部出纳,整理票据并填制报销凭证,报销凭证,业务审核,业务审核,审核,审核,审核,编制记帐凭证,支付现金并签章,领取现金,Y,Y,N,Y,N,N,N,Y,按财务规范处理记帐凭证,N,Y,1,2,3,5,6,7,8,9,11,12,审核记帐凭证,N,总经理,审批,N,4,10,记帐凭证,权限内,权限内,权限外,权限外,费用报销流程说明,非重大改进,成本核算流程,时间,财务总监,计划仓储部库管员,成本会计,部长,总经理,统计员,负责人,1,2,3,审批,发生的各种成本,审核,成本核算,编制统计报表,责任成本考核表,审核,审批,审批,成本分析报告,进行成本改进,每月,重大改进,成本分析,Y,N,N,Y,Y,N,N,N,Y,6,7,8,9,10,11,12,13,14,成本计算表/台帐,审核,稽核,Y,N,5,各生产厂/其他部门,财务部,审核签字,财务成本核算流程说明,发货开票流程,业务员,商务部,部门主管,财务部会计岗,财务总监,计划仓储部,财务部开票岗,填写手工发货单,手工发货单,1,2,审核,Y,N,开具电脑发货单,电脑发货单,业务审核,审核,审批,已审核发货单,发货单,开票,发票,编制记帐凭证,记帐凭证,领发票,库房审核发货,3,4,Y,N,N,N,Y,Y,Y,5,6,7,8,9,11,是否开票,索取回执,10,Y,N,发货开票流程说明,投资发展部部长,董事会,投资发展部,时间,内部被审计部门,外部审计机构,2,N,Y:重大项目,制定年度审计计划,战略规划年度经营计划,审批,年度审计计划,编制审计方案,申请审计部门,审计申请,审批,审批,审批,发审计通知，协助审计,发审计通知，审计,配合审计,A,审计意见书,A,B,N,Y,N,N,重大项目,N,Y,计划内一般项目,Y,Y,Y:计划内一般项目,1,3,4,5,6,7,8,9,8,10,内部审计流程,投资发展部部长,董事会,投资发展部,时间,内部被审计部门,外部审计机构,申请审计部门,B,是否有异议？,讨论调查，确认审计意见，对审计事项做出评价,审计申辩书面意见,内部审计报告,内部审计报告,审批,按审计意见或审计决定或总经理批示执行,监督被审计单位的整改执行情况,执行完成后起草整改结果报告,审批,审批,审计资料存档,审计意见审计决定领导批示,N,Y,N,Y,N,N,Y,Y:重大项目,Y:一般项目,N,Y,15,11,12,13,14,16,17,18,19,20,21,22,内部审计流程(续),内部审计流程说明,内部审计流程说明(续),导读,预算启动流程预算编制流程预算方案审批流程预算内费用审批流程预算外费用审批流程滚动预算编制流程预算执行评估流程重大预算调整流程,流程系列预算管理,预算方案审批,预算委员会,其他部门预算方案初稿汇总的年度预算初稿,各其他部门预算方案定稿公司年度预算定稿,使基层的预算方案能与公司年度经营计划相结合，并能有效地保证年度经营计划的实现统一各种预算方案并最终确定，落实到各预算部门执行,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,预算启动,战略规划各部门预测报告,年度经营计划/目标分解到各部门的经营计划预算启动会议纪要,预算委员会,编制预算的起点为预算的编制奠定良好的基础支持数据明晰年度经营目标，从而以年度经营目标为依据编制预算,预算编制,年度经营目标和计划分解到各部门的经营计划和目标,各其他部门预算方案初稿,财务部,使各其他部门根据自身的资源以及业务能力编制各自的预算方案使预算方案具有可执行性,预算内/外费用审批,总经理,其他部门预算申请,对预算费用的审批,使各种预算内、预算外费用得到相应的控制，规避企业运营财务风险,滚动预算编制,预算执行评估,预算执行情况预算方案,预算执行分析报告问题说明和总结,总经理办公会,根据预算执行情况，定期与预算方案作比较分析，以便及时发现问题并加以解决检查各预部门预算执行情况，起到督导作用,预算调整,预算执行分析报告预算调整申请表,调整后的预算方案,财务部,根据预算执行情况及时地调整预算方案，使得预算方案更符合实际，更具有执行性进一步完善预算方案,企业管理部,上期预算执行情况差异分析、下期运行状况预测分析,部门下期预算公司下期预算,保持预算的完整性、连续性，使预算与实际情况更加适应，充分发挥预算的指导和控制作用,预算委员会,企业管理部计划岗,通知各预算部门部长以上人员准备预算专题会议资料,汇总各部门提交的初步预测报告,各预算单位、各部门,9月上旬提交初步预测报告,市场营销预测报告,生产研发预测报告,采购物流预测报告,技改预测报告,其他相关预测报告,准备会议，发出会议通知,准备预算表格,A,确认预算专题会议召开时间,时间,开始,1,3,6,7,董事会,确定战略目标,制订下达年度经营计划,10月,2,4,5,预算启动流程,财务部提出相关的要求，并根据要求对预测报告进行相关审核,A,总经理,企业管理部计划岗,各预算单位/各部门,预算委员会,召开预算专题会，制定预算目标值和预算编制原则等,参加会议,签发预算专题会议纪要,将上述文件下发相关单位和部门,参加会议,参加会议,预算专题会议纪要附：年度经营目标值,各单位预测目标值之分析比较,预算专题会议纪要附：年度经营目标值,预算专题会议纪要附：年度经营目标值,备案,签收,8,9,拟定预算专题会议纪要,9,9,10,11,12,预算启动流程(续),预算启动流程说明,预算启动流程说明（续）,开始,预算部门,预算部门负责人,编制本部门预算,部门年度工作计划,审批,2,3,财务部,时间,初步审查，汇总平衡整体预算,1,下发预算启动会议纪要,年度预算初稿,4,公司预算,N,Y,预算编制流程,预算编制流程说明,董事会,各部门/生产厂,财务部,预算部门负责人,预算委员会,讨论并提出调整建议,根据建议组织调整,根据建议组织调整,审批,汇总、平衡,质询同意,参加质询,根据需要参加质询,提供分析或技术支持,形成正式文件,下发正式预算文件,年度预算初稿,审批,时间,开始,1,4,6,7,8,10,下发正式预算文件给各其他部门,2,3,5,9,N,Y,N,Y,N,Y,预算方案审批流程,调整后的公司预算草案,调整后的部门预算草案,预算方案审批流程说明,申请人,部门负责人,总经理,财务部,主管领导,预算内费用审批流程,财务总监,申请费用,审批,审批,Y,N,支付并记帐/合同备案,统计并定期公布预算执行信息,审批,1,2,4,N,N,5,审批,N,6,Y,获知信息,Y,N,7,8,9,接收信息,接收信息,接收信息,接收信息,权限内,权限外,权限外,权限内,超预算？,3,预算内费用审批流程说明,各部门,部门负责人,主管领导,总经理,财务部,财务总监,预算外费用审批流程,董事会,申请费用,审批,审批,发生业务活动,1,5,3,2,统计并定期公布预算执行信息,审批,3,3,6,N,N,N,N,Y,审批,审批,N,Y,权限内,权限外,权限外,权限内,权限内,申请报销/支付,审批,审批,8,审批,8,8,N,N,N,N,Y,审批,Y,权限内,权限外,权限外,权限内,报销,权限外,接收信息,接收信息,接收信息,接收信息,接收信息,7,9,支付并记帐/合同备案,审批,审批,3,N,Y,N,Y,4,A,A,预算外费用审批流程,时间,预算部门,财务部,预算部门部长,总经理,编制本单位预算,初步审查，汇总平衡整体预算,开始,汇总编制预算执行情况及后期预测,审批,上期预算执行差异分析,下期运行状况预测分析,是否存在重大差异,预算委员会,调整年度预算否,分解确定各部门下期预算目标,编制公司预算,审批,质询同意,提出调整建议,根据调整建议修改本部门预算,下达正式预算文件,签批,预算文件,根据调整建议修改预算,2,1,1,3,3,4,5,6,7,8,9,10,11,11,12,N,Y,N,Y,N,Y,N,Y,N,Y,滚动预算编制流程,滚动预算编制流程说明,各预算部门,各预算部门部长,财务部,总经理办公会,审核,否,汇总编制预算执行分析报告,需解决问题,提出解决方案解决问题,执行预算,时间,开始,1,4,5,预算执行结果,编制本部门预算执行分析报告,重大偏差,召开经营分析会,备案,2,3,7,6,8,8,协助解决问题,6,N,Y,N,Y,N,Y,预算执行评估流程,月度预算/年度预算,年度,月度,预算执行评估流程说明,预算调整部门,财务部,总经理办公会,预算调整部门部长,董事会,提出调整申请,审批,组织审查汇总预算调整申请,组织各部门调整,根据要求调整部门预算,汇总、平衡、初审调整初稿,执行,权限内?,下发预算调整通知书,时间,开始,1,2,3,4,4,6,8,9,11,审批,审批,提出调整申请,审批,审批,审批,5,4,7,10,1,N,Y,N,Y,N,Y,N,Y,N,N,Y,N,Y,重大预算调整流程,权限内,权限外,重大预算调整流程说明,导读,人力资源规划流程工作分析流程外部招聘流程培训流程内部招聘流程员工绩效考核流程薪酬管理流程,流程系列人力资源管理,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司战略规划,人力资源规划,岗位设置/描述/岗位要求人员配置计划人力资源供给计划培训计划,人力资源管理部部长,根据企业的发展战略规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对岗位设置和描述、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行规划,各部门人力资源需求,外部招聘,招聘计划,人力资源管理部部长,根据企业的发展需求组织招聘工作,员工培训需求,培训,培训工作计划员工培训档案,人力资源管理部部长,根据员工培训需求，制定有针对性的培训工作计划,岗位空缺,内部招聘,岗位配置方案,人力资源管理部部长,根据企业的发展需求，制定出公平合理的岗位人员配置方案,公司绩效指标数据,绩效考核,绩效考核情况表,人力资源管理部部长,根据企业的发展经营状况和财务指标，填写绩效考核情况表,薪酬现状外部薪酬水平,薪酬管理,薪酬调整方案,人力资源管理部部长,根据企业发展的需要，适时调整企业薪酬结构,总经理,各部门,人力资源管理部,运营总监,薪酬与考核委员会,下发人力资源需求表和规划通知,了解外部人力资源供给情况,分析内部人力资源状况,人力资源需求分析,部门部长草拟本部门人力资源需求,公司战略规划,本部门人力资源需求,编制人力资源规划,审批,存档/分解/下发,人力资源规划,N,Y,审批,Y,N,1,2,3,4,5,7,8,9,提供薪酬考核建议,专业意见,6,修改人力资源规划草案，形成方案,人力资源规划编制流程,3-5年1次,时间,主管领导审批,Y,N,调整意见,10,人力资源规划编制流程说明,工作分析流程,各部门负责人,运营总监,人力资源管理部,员工,汇总岗位职责,编写各岗位任职条件,定编,分析各岗位工作量,公司战略规划,各岗位岗位说明书,定岗,审批,人力资源规划,审批,Y,N,1,2,3,4,5,7,8,9,描述所在岗位职责,6,2-3年1次或根据需要进行,时间,Y,N,发布、存档,组织机构调整方案,5,工作分析流程说明,外部招聘流程,总经理,人力资源管理部部长,人力资源管理部招聘岗,运营总监,用人部门负责人,人力资源规划,制定年度招聘计划,审批,确定招聘职位和人数,N,Y,审批,确定招聘方案,审批,发布招聘信息,应聘人员登记表,收集汇总应聘资料,进行应聘人员甄选,是否达到要求？,结果反馈应聘者,A,应聘人员登记表,组织笔试和面试,整理面试评价，如有必要可进行背景调查和资格审查,审批,审批,审批,A,1,1,1,2,N,一般招聘,重大招聘,N,Y,3,3,4,5,6,7,6,淘汰,N,Y,7,8,9,10,N,N,N,权限外,权限外,权限内,权限内,11,12,13,14,聘用通知书,寄发聘用通知面试记录存档,审批,N,权限内,权限外,外部招聘流程说明,时间,财务部,运营总监/总经理,部长,申请部门部长,培训岗,根据课程档案进行培训前相关准备工作,参加培训的人员根据课程要求签订培训协议,A,审核,部门部长审核，是否同意？,是否内聘讲师？,与外部培训机构协调培训时间,根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间,参加培训,1,2,3,6,7,8,9,10,11,审批,预算审核,预算外,人员绩效,培训预算,培训计划,技能评估,4,5,Y,N,培训计划,提出培训申请,补充培训需求,评估培训需求制定培训方案,1,预算内,申请/参加部门员工,N,Y,N,N,Y,N,Y,培训流程,人力资源管理部,时间,运营总监/总经理,财务部,申请部门部长,申请/参加部门员工,人力资源管理部部长,人力资源管理部培训岗,A,评价培训组织水平,根据培训评估编写培训总结,18,19,22,培训结束后按课程要求考核学员,是否为试用期员工?,考核成绩记入试用期档案,评价讲师授课质量,根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据,填写培训相关费用报销单,总结存档，汇总培训费用报销单,根据审批权限报领导审批,审核并报销培训费用,13,14,15,16,17,20,21,审核,审批,N,Y,N,Y,N,Y,培训流程(续上页),分析培训效果记入公司培训档案,12,培训流程说明,培训流程说明(续),内部招聘流程,总经理,各用人部门,人力资源管理部,运营总监,是否需要外部招聘,各用人部门负责人推荐人选或由应聘人自荐,确定候选人名单并组织审查,组织入选人员竞聘,审批,审批,办理入职手续,更新相应档案,N,N,Y,权限外,1,4,3,6,7,8,9,Y,一般管理岗位空缺,内部招聘,3,各用人部门负责人审批,一般员工,中高级员工,权限内,N,岗位配置调整方案,N,2,4,5,内部招聘流程说明,时间,每月底每年底,各部门负责人 班组长,总经理,人力资源管理部,相关部门,主管领导,评价直接下级的工作绩效，并提供考核意见,评价各部门部长等直接下级的工作绩效，并提供考核意见,评价副总经理等直接下级的工作绩效，并提供考核建议,各相关部门提供相关统计数据,财务部发放绩效奖金,月度奖金及年终奖金评定,与副总经理讨论其绩效,与部门部长等直接下级讨论其绩效,与直接下级等直接下级讨论其绩效,4,5,1,2,3,7,6,绩效考核体系,审核记录绩效考核结果，接受并调查处理员工申诉,员工绩效考核流程,个人绩效考核结果存档,备晋升/降级/淘汰/培训参考,企业管理部提供部门绩效考核结果,员工绩效考核流程说明,时间,人力资源管理部,各部门,制定/调整岗位等级分级原则,建立/调整岗位管理办法,建立/调整薪资架构及其指导原则,岗位评价,根据审核结果，修正薪资资料,建议薪资调整,建议薪资调整,岗位管理,修正员工个人薪资档案,薪资发放处理,审核通过?,开始,通过市场调研或购买获得当前社会同行业薪酬水平,1,2,3,4,7,8,10,12,11,5,6,运营总监及总经理,Y,审核通过？,N,9,Y,N,薪酬管理流程,薪酬管理流程说明,导读,生产计划编制流程生产计划执行流程车间生产管理流程,生产管理流程,6,流程系列生产管理,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,营销中心生产需求,生产计划编制流程,主营产品作业计划,计划调度考核室,通过生产计划，指导生产的执行，使整个生产工作高效而有序，能迅速解决各种意外情况对生产的不利影响,主营产品作业计划,生产计划执行流程,当月生产完成情况分析总结报告计划调度考核室改进措施部门改进措施,生产厂、车间,根据生产计划，对生产执行进行监控，发生意外情况及时进行调整；并对每月的生产情况提出调整措施,生产计划工艺要求,车间生产管理流程,生产完成产品入库,生产厂、车间,充分优化生产过程中的物流管理、质量管理、成本管理；使生产过程达到工艺要求,生产计划编制流程,商务部,计划调度考核室,各生产厂、车间,计划仓储部,商务部/生产总经理助理/物控副总,供应部,物控副总经理,提出下月生产需求,1,编制产品作业计划,产品生产作业计划草案,2,平衡产能,2,物资采购计划,执行采购,制定月采购计划,工模具生产准备计划,工装需求,大、项修/专机制造生产准备计划,生产设备需求,下月安全工作安排,产品生产作业计划,3,6,7,4,8,会签同意,三方会审,Y,N,主营产品生产作业计划,做出最终决策,5,4,8,生产计划编制流程说明,检测技术准备工作和检测准备工作,生产计划执行流程,企业管理部,计划调度考核室,计划调度考核室主任,生产总经理助理,各生产厂/部室,装备修造厂,计划仓储部,商务部,生产进度跟踪/分析汇总,生产日报表,2,结果上报,编制“生产计划调整通知”,生产调整计划通知书,审核,批准,Y,N,Y,N,形成正式生产调整计划通知书,Y,下发至各生产厂/相关部门,按“生产计划调整通知”要求进行生产作业,3,生产计划变更要求,4,4,4,5,7,领取生产材料,6,出现生产异常情况,8,A,2,车间控制计划,主营产品作业计划,分解成班组作业计划,生产准备作业计划,1,生产计划执行流程（续1）,企业管理部,计划调度考核室,计划调度考核室主任,生产总经理助理,各生产厂/部室,装备修造厂,计划仓储部,商务部,A,能否自行协调解决？,继续正常生产,9,协调处理,N,Y,能否妥善协调解决？,Y,做出最终裁决,10,10,11,8,是否影响到准时交货？,根据解决方案调整生产,向商务部通报,提出相应解决方案,对生产计划和生产安排作出相应调整,N,N,Y,月末产品生产报表,撰写当月生产完成情况分析总结报告,12,12,13,14,15,16,生产计划执行流程说明,生产计划执行流程说明（续1）,车间生产管理流程,时间,质量检测部门,计划调度考核室,开始,是否合格？,各生产厂、车间,Y,计划仓储部,进行质量检验,质量报告单,N,生产计划,生产班组实施(按工艺要求）,车间检验（按工艺要求）,质量分析记录,产成品（送检产品）,A,B,生产领料（原辅料出库）,每天,1,2,3,4,5,6,7,8,9,分解斑组工序计划,成品入库,10,生产部门,车间生产管理流程（续）,是否需要报废？,放入废品区回收处理,对不合格产品进行返工、返修,Y,N,A,B,12,13,11,时间,质量检测部门,计划调度考核室,各生产厂、车间,计划仓储部,生产部门,车间生产管理流程说明,导读,采购管理流程,7,采购实施部门选择流程供应商复评流程潜在供应商评审流程供应商选择流程采购招标流程采购计划制定流程采购实施流程不合格材料处理流程,流程系列采购管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,原材料质量评估原材料现场使用情况原材料供货情况评估供应商考察报告,合格供应商名单,加强对协议供应商的评估从质量,价格,服务,交付等方面对协议户进行有计划的考评,供应部部长/生产厂采购负责人,供应商评估,产品需求行业/市场信息,确定的供应商,在对供应商进 行选择的过程 中充分考虑产品质量与商务等各方面的因素,供应部部长/生产厂采购负责人,供应商选择,月/季度滚动 采购计划临时性采购 计划,原辅材料采购 到货,供应部部长/生产厂采购负责人,采购实施,生产计划原辅材料库存材料在途,月/季度滚动采购计划,ERP的基本原理充分考虑能力与 需求,供应部部长/生产厂采购负责人,采购计划制定,质量信息用户反馈质量标准,不合格材料 处理意见,根据生产需要 提供及时的不 合格材料处理 服务加强采购、生 产、质量等部 门之间的协调,计划仓储部部长,不合格材料处理,合同条款采购技术需求,采购合同,对采购合同的各项条款进行评审，减少采购风险，加强监控,招标小组,采购招标,以采购计划或临时采购计划为依据，科学实施采购,采购市场信息,合格供应商名单,通过良性竞争形成内部采购的监控机制，保证采购成本的最优化,物控副总经理,供应商评估,采购实施部门选择流程,时间,物控副总经理,生产厂采购部门,供应部,2,3,4,5,供应部采购合同,1,采购市场信息,同质产品是否有更低价格供应商？,N,Y,实施采购,组织确认审批,N,Y,实施采购,采购实施部门选择流程说明,生产性外购物资合格供应商复评流程,时间,生产厂、车间,开始,每年末,与生产厂质检部门、技术部门。使用部门一起对供应材料商进行考察,考察报告,原材料质量情况评估,供应商综合评估报告,供应部会同生产厂质检部门、技术部门。原材料使用部门、计划仓储部对供应商进行评估,新的合格供应商名单,原材料现场使用情况评估,原材料供货情况评估,1,2,4,5,8,9,10,3,是否合格？,N,淘汰,Y,10,6,审核,Y,N,非主材,物控副总经理,7,审核,Y,N,主材,采购部门,供应部部长,生产性外购物资合格供应商复评流程说明,生产性外购物资潜在供应商评审流程,时间,供应商,推荐供