项目计划之范围计划(工作分解结构进度计划)ppt课件.ppt

RoadMap,合同管理,生存期,需求管理,任务分解,项目进度,项目估算,质量计划,配置计划,风险计划,团队管理,项目度量,集成项目,跟踪控制,项目结束,编制进度计划的三步曲,任务分解（WBS）-范围基准成本估算资源、进度安排,成本基准，进度基准,软件项目管理,任务分解,本节要点,一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析,任务分解定义,什么是任务（工作）分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）？一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。本定义来自PMBOK,思考：WBS的来源是什么？,工作分解结构,WBS的内涵：WBS 是面向可交付成果的。-是对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围；未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。任务分解结构的最低层，是任务完成的可交付成果，也叫做的工作包。工作包应当由唯一一个部门或承包商负责这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成。工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动,工作分解结构,WBS的主要用途a.防止遗漏项目的可交付成果。b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。g.辅助沟通清晰的工作责任。h.为其他项目计划的制定建立框架。i.帮助分析项目的最初风险。通常情况下WBS 总是处于软件项目计划过程的中心，是制定进度计划、了解资源需求、统计成本预算、控制可能风险和决定采购计划等工作的重要基 线。,WBS示例,活动,工作包,WBS示例,按阶段进行组织,WBS示例,图：一个企业内部网项目的WBS,按产品进行组织,本节要点,一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析,WBS类型,清单图表,项目初期的工作场景：照片中他们在干什么？,13,概念 1.1 评价现有系统 1.2 确定要求 1.2.1 确定用户要求 1.2.2 确定内容要求 1.3 确定特定功能 1.4 定义风险和风险管理方法,2 站点设计3 站点开发4 投入使用5 维护,图表类型,清单类型,层级0,层级1,层级3,层级2,本节要点,一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析,任务分解(WBS)步骤,建立一个WBS分为4个步骤：（PMBOK）确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果(确定分解标准）。准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。进一步细分步骤和的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。验证分解的正确性(建立编号),任务结构分解(WBS)步骤,确认并分解项目的组成要素确定分解标准确定分解是否详细确定项目交付成果验证分解的正确性(建立编号),WBS编号系统,WBS与OBS（组织分解结构）,分解标准应统一,学生管理按照生命期分解规划需求设计编码测试提交按照产品组成分解1.1招生管理1.2分班管理1.3学生档案管理1.4学生成绩管理,不能同时使用两种标准进行分解招生管理分班管理学生档案管理学生成绩管理 规划需求设计编码测试提交,检验分解结果的标准,最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排,本节要点,一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解的注意事项五、案例分析,WBS的指南(1),WBS分解的规模和数量因项目而异收集与项目相关的所有信息参看一下类似的项目的WBS,与相关人员讨论可以参照模板最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过7层软件项目推荐分解到40小时的工作包每个Work package必须有一个提交物注：80/8规则,WBS的指南（2）,定义任务完成的标准每个WBS必须有利于责任分配可以准备WBS字典最后与相关人员进行评审,WBS模板举例,WBS字典内容,WBS字典格式示例,本节要点,一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析,软件开发项目WBS范例,小结,WBS的分解类型WBS的分解步骤WBS分解注意事项,软件开发项目管理,第3章软件项目进度（时间）计划,本章要点,一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序活动历时估算 制定进度规划三、案例分析,一、进度管理的重要性,进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程.(-PMBOK),目标：确保项目按时完成,本章要点,一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序活动历时估算 制定进度规划三、案例分析,活动定义涉及到确定为完成工作分解结构（WBS）规定的可交付成果与子可交付成果所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载。此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目标的要求。,活动定义,活动定义,将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。此处的最后成果是指活动（行动步骤），而不是指可交 付成果（有形产品）。,本章要点,一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序活动历时估算 制定进度规划三、案例分析,可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定义。,强制依赖关系（硬逻辑关系）编码完成之后才能进行测试软逻辑关系 在专门应用领域的“最好实践”。期望采用专门的顺序。外部依赖关系。即项目活动与非项目活动之间的依赖关系软件项目中的测试活动可能依 赖于外部供方交付硬件设施。,活动排序,前置活动（任务）-后置活动（任务）,逻辑关系：完成-开始（FS,Finish-Start）完成-完成（FF,Finish-Finish）开始-开始（SS,Start-Start）开始-完成（SF,Start-Finish）提前（Lead）与滞后（Lag）,活动之间的逻辑关系,任务 B,任务 A,在活动任务B开始前，活动任务A必须完成只有编码完成后才能进行测试,完成-开始（FS,Finish-Start）,箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者只有硬件安装开始后才开始软件安装,任务A和任务B可同时开始,但在前者(A)开始以前后者(B)不能开始.,任务 B,任务A,开始-开始（SS,Start-Start）,任务A和任务B可同时结束,但在前者(A)完成前后者(B)不能完成所有必要文件都备齐后才能结案,任务B,任务A,结束-结束（FF,Finish-Finish）,在任务 B 完成以前任务 A 必须开始(很少使用).下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去,任务B,任务A,开始-结束（SF,Start-Finish）,任务B,任务A,在任务 A完成前2天，任务B必须开始,-2 天,提前(Leading),任务B,任务A,任务 A完成后2天，任务B 才能开始,2 天,滞后(Lag),本章要点,一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序进度管理图示活动历时估算 制定进度规划三、案例分析,进度管理图示,1.甘特图。这种图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用2.里程碑图。与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口,进度管理图示,3.网络图。项目网络图就是以图的形式展示项目各活动（工序）之间的逻辑关系（依赖关系）PDM 图ADM 图是绘制项目网络图的两种不同的方法。项目网络图可用手工或在电脑上制作。它可以包括项目的全部细节，也可以只有一项或若干项简短的活动。,甘特图-实例,里程碑图示例,里程碑图示例,网络图与WBS之间的关系,常用的网络图,PDM(Precedence Diagramming Method）优先图法,节点法(单代号)网络图ADM(Arrow Diagramming Method)箭线法(双代号)网络图,PDM(Precedence Diagramming Method),构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。在软件项目中PDM比ADM更通用,PDM图例,PDM(Precedence Diagramming Method)-优先图法图例,箭线图法（ADM）-双代号网络（AOA）,用箭线表示活动，用节点表示事件只使用一种活动之间的逻辑关系：FS作图要求：每一个事件必须有唯一的事件号；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；使用虚活动,事件2,活动1-2,箭线图法（ADM）,开始,结束,A,B,C,D,E,F,虚活动1）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示,练习：将前例所做的前导图网络转换成箭线图网络,本章要点,一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序项目历时估算 制定进度规划三、案例分析,项目进度估算-历时估计,项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计每个任务的历时估计项目总历时估计,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算，-定额估算法-经验导出模型CPM(关键路径法）PERT（工程评估评审技术，或者叫计划评审法）通过类比估算专家估计基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,1.定额估算法,T=Q/(R*S)T:活动持续时间Q:活动的工作量R:人力或设备的数量S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示,2.经验导出模型,经验导出模型：D=a*Eb：D:月(时间）E：人月工作量a=24b:1/3左右:依赖于项目的自然属性,建议掌握模型,Walston-Felix(IBM)：D=2.4*E exp(0.35)基本COCOMO(COnstructiveCOstModel,构造性成本模型):D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38,举例,采用基本COCOMO模型估算的规模E152M采用基本COCOMO模型估算的进度 D=2.5E 0.35=2.5*152 0.3514.5 M,3.关键路径法估计（CPM：Critical Path Method）,根据指定的网络顺序逻辑关系,在不考虑资源约束的条件下,进行单一的历时估算当估算项目中活动时间比较确定的时候采用,CPM估计,1,2,3,A:100天,B:10天,4.PERT历时估计,(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)，P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，M是最大可能估算(Most Likely)。,PERT 活动工期计算,每个活动的平均工期=（乐观的+4(最可能的)+悲观的）/6每个活动工期的标准差（）=（乐观的-悲观的）/6每个活动工期的方差（2）=（乐观的-悲观的）/6）2,PERT评估存在多个活动的一条路径,期望值E=E1+E2+.En方差 2=(1)2+(2)2+.+(n)2标准差=(1)2+(2)2+.+(n)2)1/2,PERT举例,2,1,4,3,2,3,6,4,6,8,3,4,6,J,K,L,标准差与保证率,68.3%,95.5%,99.7%,PERT举例,项目在14.57内天完成的概率是多少？,PERT举例,-2,+2,-3,-1,+1,+3,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+=13.5+1.07=14.57,P=50%+34 2%=84.2%,68.3/2%=34.2%,50%,PERT/CPM区别,PERT计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6估计值不明确CPM计算历时采用的算法:最大可能值m估计值比较明确,本章要点,一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序项目历时估算 制定进度规划三、案例分析,进度编制的基本方法,CPM（关键路径法）正推法逆推法时间压缩法赶工（Crash）快速跟进（Fast tracking:搭接）,关键路径法（CPM：Critical Path Method）,根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。计算浮动时间。计算网络图中最长的路径。确定项目完成时间,网络图中任务进度时间参数说明,最早开始时间(Early start)最晚开始时间(Late start)最早完成时间(Early finish)最晚完成时间(Late finish)自由浮动（Free Float）总浮动（Total Float）超前(Lead)滞后(Lag),浮动时间(Float),浮动时间:是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量,自由与总浮动时间,自由浮动（Free Float）在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间总浮动（Total Float）在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间,CPM估计,1,2,3,A:100天,B:10天,进度时间参数,A:100,B:10,B:10,A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100,B:ES=0,EF=10LF=100,LS=90,公式:EF=ES+duration(持续时间）LS=LF-durationTF=LS-ES=LF-EF,TF=LS-ES=90TF=LF-EF=90,任务滞后Lag,活动A,活动B,结束-开始,Lag=3,A完成之后3天B开始,进度时间参数,A:100,B:10,B:10,B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0,C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80,C:5,C:5,B:10,公式:ES(S)=EF(P)+Lag,LF(P)=LS(S)Lag TF=LS-ES,FF=ES(S)-EF(P)-Lag,Lag=5,Float 例子,TF=8,FF=1,EF(C)=ES(C)+6=14ES(G)=EF(C)+0=14,LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF(C)-6=8,浮动时间示例：,关键路径（Critical Path）,关键路径是决定项目完成的最短时间。是时间浮动为0（Float=0）的路径网络图中最长的路径关键路径上的任何任务都是关键任务关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟,关键路径的其他说明,明确关键路径后，你可以合理安排进度关键路径可能不止一条在项目的进行过程中，关键路径可能改变的,正推法(Forward pass),按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法.首先建立项目的开始时间项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间从左到右，从上到下进行任务编排 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期公式:ES+Duration=EFEF+Lag=ESs,chapter_5,正推法实例,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7Task A,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task B,1,4,LF,LS,EF,ES,Duration=6Task C,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task D,4,7,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task G,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task E,7,10,LF,LS,EF,ES,Duration=2Task H,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2Task F,4,6,Finish,当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期,逆推法(Backward pass),按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法.首先建立项目的结束时间项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间从右到左，从上到下进行计算 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期公式:LF-Duration=LSLS-Lag=LFp,chapter_5,逆推图示,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7Task A,1,8,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task B,1,4,8,11,LF,LS,EF,ES,Duration=6Task C,8,14,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task D,4,7,11,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task G,14,17,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task E,7,10,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=2Task H,17,19,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2Task F,4,6,12,14,Finish,当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期,CP:A-C-G-H,Cp Path:18,课堂练习,作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.,chapter_5,课堂练习,1.确定以及的长度？2.的自由浮动和总浮动？,