《企业生产与物流管理》第8章JIT与生产物流课案ppt课件.ppt

第8章 JIT与生产物流,8.1JIT的基本思想与哲理8.2 推动式和牵引式生产系统8.3 看板管理系统8.4 组织无库存生产的基本条件8.5 JIT在生产物流组织中的应用,1,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,JIT，Just-in-Time的缩写，中文一般翻译成“准时生产制”，是一种不同于MRPII的新的生产组织方式，也是一种新的生产哲理。准时生产制所强调的是只在需要时间、按需要的数量、生产需要的产品。同时，JIT还体现了消除“浪费”的思想，以及确立了一种以“无库存”生产方式体现的综合管理方法。在企业的生产组织中，对物流的组织也要按JIT的思想展开，使生产物流对JIT的实现起到切实的支持作用。,2,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,8.1 JIT的基本思想与哲理,8.1.1 JIT的产生与发展8.1.2 浪费的7种形式8.1.3 JIT的基本思想8.1.4 JIT的生产哲理,3,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,JIT的产生与发展,准时生产制（just-in-time，JIT）源于日本的丰田公司。日本丰田汽车公司从20世纪60年代开始推行的准时生产制（JIT），是旨在消除生产过程中各种浪费现象的一种综合管理技术。准时生产制，简言之就是在必要的时间、按必要的数量、生产必要的制品（产品和零、部件），不过多、过早地生产出暂不需要的制品。,4,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,浪费的7种形式,1.过量生产造成的浪费2.等待时间造成的浪费3.搬运造成的浪费4.工艺流程造成的浪费5.库存造成的浪费6.动作造成的浪费7.产品缺陷造成的浪费,5,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,JIT的基本思想,1.后道工序到前道工序提取零部件2.小批量生产、小批量传送3.用最后的装配工序来调整平衡全部生产4.宁可中断生产，也决不积压储备,6,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,JIT的生产哲理,1.按需生产哲理2.全员参与哲理3.消除浪费哲理4.基于“无库存生产方式”的综合管理哲理5.连续改善、一次一点地渐进哲理6.追求尽善尽美哲理,7,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,8.2 推动式和牵引式生产系统,8.2.1 推动式生产系统8.2.2 牵引式生产系统8.2.3 推动/牵引集成式生产系统,8,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,推动式生产系统（push system）,9,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,牵引式生产系统（pull system）,10,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,推动/牵引集成式生产系统,11,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,8.3 看板管理系统,8.3.1 看板的含义和种类8.3.2 看板的功能8.3.3 看板控制系统的构成8.3.4 看板运行张数的计算8.3.5 看板管理的主要工作规则,12,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,看板的含义和种类,看板，译自kanban，又称作“传票卡”，是传递信息的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示牌。通过看板组织生产、传递工件，就构成了看板控制系统。看板通常可以分为生产看板(production kanban)和传送看板(withdrawal kanban)两种形式。,13,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,14,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,看板的功能,1.生产以及运送的工作指令2.防止过量生产和过量运送3.进行“目视管理”的工具4.改善的工具,15,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,看板控制系统的构成,16,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,看板生产系统示意图,17,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,看板运行张数的计算,看板的运行是按发行看板张数来组织的，看板运行的张数可以由不同的方式求得。厂内看板运行的张数可用下面的公式计算：,18,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,例：对某零件的需要量 D=24000件天，标准容器放置该零件的数量 100件箱，每天实行一班制，8小时为一工作日。还已知：=1小时，=0.5小时，=0.2，求传送看板和生产看板的张数。解：所以共需传送看板36张，生产看板18张。,19,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,如果看板管理系统延伸到了供应商那里，则外协看板张数由下式求出：式中，A交货间隔期；B送货次数；C第n次收回上一次的看板；保险库存天数；其余符号意义同上。,20,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,看板管理的主要工作规则,无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器上。必须由需方工序凭传送看板到供方工厂提取零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件。要使用标准容器，不许使用非标准容器；或者虽然使用标准容器，但不按标准数量放入。当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上。不合格的零件绝对不允许挂看板；没有挂看板的容器绝对不允许运走。,21,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,应用单一看板要注意以下几个方面的问题,要采用标准容器；每个容器的零件数必须准确一致，以便汇总和控制；工序入口处的容器数量最好是1，最多不能多于2个；容器中的零件数量要少，以便一个工作日就能用完1个或数个容器；要减少调整时间，以便能以最小批量加工零件。,22,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,8.4 组织无库存生产的基本条件,8.4.1 组织平准化生产8.4.2 构造无库存制造单元8.4.3 降低设备调整时间8.4.4 具有稳定的质量水平8.4.5 具有多技能的操作工人8.4.6 保持各生产单元之间的物流平衡8.4.7 预防性设备维修8.4.8 部门间的合作精神8.4.9 与供应商形成合作伙伴关系,23,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,组织平准化生产,无库存生产是平准化生产。这里所说的平准化，就是物料流完全与市场需求合拍，并始终处于平稳的运动状态之中。从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场需求合拍，否则将造成浪费。组织平准化生产，首先要做到计划平准化。经验表明，计划平准化是实行无库存生产方式效果好坏的一个重要条件。,24,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,构造无库存制造单元,C形制造单元机器布置成一个圆周，操作工人沿圆周依次走过各台机床。人沿机器走一周的时间等于该工人在每台机床上操作时间之和。提高机器自动化水平，可以减少循环时间。工人利用机床自动走刀时间，可在其他机床上从事装卸作业，提高人机并行作业程度，从而缩短循环时间。单元内通过调整工装，可以加工不同零件。,25,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,构造无库存制造单元(续),U形制造单元U形单元可由一个多技能操作者从单元入口处依次操作所有机床，一直到出口处，然后再从入口处开始，如此循环往复。为提高效率，也可以安排两个或更多的工人，每人负责一定的工序，相互配合。图中所示为两个工人的操作安排及行走路线。,26,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,降低设备调整时间,缩短设备调整时间可以采取的措施尽可能在机器运行时进行调整准备尽可能消除停机时的调整时间进行人员培训对设备和工艺装备进行技术上的改造,27,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,具有稳定的质量水平,JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市场需求相一致。在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。尽量采用成组技术与流程式生产。与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。,28,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,具有多技能的操作工人,传统的生产系统中，工人都是按专业化技能训练的。多技能工人对整个企业是有利的。无库存生产要求企业具有一定数量的多技能工人，以便在实行无库存制造单元时能有符合要求的多技能的操作工人。,29,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,保持各生产单元之间的物流平衡,对一个企业来说，并不是所有零件都能适应无库存制造单元生产方式，准时生产制的发源地丰田公司也只有60%的零件能采用看板管理。按照OPT的思想，在各单元之间应着重保持物流的平衡，而不能寻求各单元的能力平衡。如果以能力平衡为目标，生产能力高的制造单元就会生产出过剩的在制品，显然这有违无库存生产的宗旨。因而，无库存生产方式应追求各制造单元之间的物流平衡。,30,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,预防性设备维修,无库存生产系统只为下游工作地保持很少的在制品，设备一旦出故障，就会立刻影响整个生产过程。为了消除设备故障造成的影响，要采用预防性维修策略。在设备没有出现故障之前，及时更换已磨损或已近老化的部件，把设备故障消灭在萌芽状态之中。设备操作者要担负起设备的日常养护的任务。,31,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,部门间的合作精神,无库存生产方式要求在工人和管理人员之间、生产企业和供应商之间具有良好的合作精神。没有合作精神，无库存生产就不可能取得实效。无库存生产在日本取得了巨大成功，在美国推行起来则困难重重，这与日本和美国的文化差异不无关系。日本人的团结合作精神是无库存生产的基础；美国人的个人至上主义则是无库存生产的最大障碍。这说明在推行无库存生产中，要把相互之间的合作精神放在第一位。员工之间要相互了解，相互配合。,32,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,与供应商形成合作伙伴关系,在无库存生产的采购中，与供应商建立良好的关系是十分重要的。企业改变了过去多家供货的做法，把重点放在选择少数信誉好的供应商建立长期的紧密联系。供应商也希望能与厂家有长期的合作，这样一来他就愿意投资改造自己的生产系统，使之符合购买厂家的要求。如果没有长期稳定的合作关系，供应商是不敢大胆投资的。在无库存生产方式下，价格已成为第二位的了，重点放在高品质、准时、高柔性、快速反应等几个关键要素上。,33,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,8.5 JIT在生产物流组织中的应用,8.5.1 需求拉动式的准时物流管理8.5.2 准时采购8.5.3 第三方物流企业直送工位,34,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,需求拉动式的准时物流管理,JIT的具有特别吸引力的地方之一在于它强调消除浪费的理念，即超出产品或零部件增加价值所需要的绝对最小数量的部分，都是浪费。JIT的这种理念有效地消除了在工作过程中的库存，采用的方法是下道工序拉动上道工序的引导式的采购或/和生产。,35,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,准时采购,准时采购即JIT采购，是一种先进的实现JIT哲理的采购模式。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。,36,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,准时采购(续),要实施准时化采购法，以下3点是十分重要的：选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的关键。卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。,37,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,第三方物流企业直送工位,在市场需求快速多变、客户个性化要求日益苛刻的情况下，通过供应链协同运作可以有效缩短响应时间，降低物流成本和满足多样化的需求，从而增强供应链的竞争力。第三方物流企业（3PL）按照JIT的要求直送工位作为企业生产物流运作的一种新方式，引起了企业界和理论界的广泛关注。,38,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,第三方物流企业直送工位的运作特点,第三方物流集配商将来自于各地的不同供应商的原材料零部件集中管理第三方物流集配商对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理第三方物流集配商与核心制造企业合作，共同开展质量检验活动第三方物流集配商承担直送工位的任务,39,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,实施第三方物流企业直送工位的关键问题,生产或者供应的规模经济至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商需要先进的信息技术支持第三方物流企业具有较强的物流运作能力具有有效的供应链协同平台,40,企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著,