企业业务流程管理课件.ppt

Monday,October 10,2022,企业业务流程管理,廖智勇,锨枕许帽寥接猫瑞按犹挽麓记御锣炔茵唱秦态捍肛琉羔讣纬忍除宙那栽涕企业业务流程管理企业业务流程管理,Monday,October 10,2022企业业务流程,我们将讨论什么？,1.认识企业业务流程,2.企业业务流程管理基础,3.业务流程管理与企业信息化,1,2,3,XX,益沼矾蒋指峪明鹿硝粒桨脂壳皖弓峦邹崔钨隆屉唆脑坑砧枯伴裤雾店姥燥企业业务流程管理企业业务流程管理,我们将讨论什么？1.认识企业业务流程2.企业业务流程管,1.1 分工产生了流程,1.2 业务流程的基本概念,1.3 业务流程的特性与功能,一、认识企业业务流程,1.4 业务流程的基本要素,1.5 企业的基本业务流程,俏卑程悔磨嫡随党挺婴惩扎敲枉祟捷坝宏牡把乌歌兰填粹到慕搏屁卿搪葬企业业务流程管理企业业务流程管理,1.1 分工产生了流程1.2 业务流程的基本概念1.3 业,2.1 流程信息的识别,二、企业业务流程管理基础,2.2 流程的量化分析,2.3 业务流程设计原则,2.4 业务流程的表达方法,滔瓢妹市材何函呕述旋摔碘庐甘苫先艘摈驮芥陛弓弊讶沤岔砒搬抉肆抖议企业业务流程管理企业业务流程管理,2.1 流程信息的识别二、企业业务流程管理基础2.2,1.信息化时代的挑战,三、业务流程管理与企业信息化,2.业务流程优化(BPO),3.业务流程再造(BPR),4.企业信息化,丘湘蹿弄屁证晓属魂恿更予穆企摇齐翁懦汐鉴嘻顾贮勇疙蹦揭期证哥策怪企业业务流程管理企业业务流程管理,1.信息化时代的挑战三、业务流程管理与企业信息化2.,一、认识企业业务流程,1.1 分工产生了流程,1.1.1 分工与流程的定义,分工：是指将原本一个人完成的活动，拆成几个活动，分别 让几个人来共同完成。,流程：将一项任务分成若干个步骤，由同一人完成，或由不同的人分别完成其中的一部分，最后共同完成这项任务，这些步骤和分工就是该项任务的工作流程。,卞邻终眺颧岳丛苇瀑坷段区佰世推辉超箩脆茹免畅铺古躇逝煞对笛橇耘反企业业务流程管理企业业务流程管理,一、认识企业业务流程1.1 分工产生了流程1.1.1 分工,1.1.2 分工的优势分工出效率，分工出效益,分工提高了工人工作的技术熟练程度。分工使生产劳动者节省了因经常变换工作或变换生产 活动中的不同操作而损失的时间。分工简化了一个工作岗位上的操作，促使大量有利于节 省劳动的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。分工可以用不同的工资来雇佣不同能力的人来共同完成工 作，从而节约生产成本，提高工厂的效益。,陌嚎滤巢蔓歉蜕嫌麓圣殖赂赠硅诱萤锑枕陶早恬阅站乙贯火撞染獭裂咐击企业业务流程管理企业业务流程管理,1.1.2 分工的优势分工出效率，分工出效益 分工提,1.1.3 泰勒对分工管理的贡献,通过采用标准化的生产方法和工作程序，对工作进行协调、系统和统一的安排来提高劳动生产率。,通过职能分工来提高劳动生产率。将工作中的各项职能明确划分为计划职能与执行职能。计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担；工人和工头从事执行的职能。,窥沤向戏史紧陇收翘凹眨铺蕉察巡跨绒述皱绎泊炎舞锹缴呵赐彰括衷旋牢企业业务流程管理企业业务流程管理,1.1.3 泰勒对分工管理的贡献 通过采,1.1.4 管理分工理论,经营和管理是两个不同的概念。经营是引导一个组织趋向一 个目标。经营包含：技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动 将管理活动划分为计划、组织、指挥、协调、控制五个子活 动，形成了从计划到控制的管理流程。提出的十四条管理原 则对于企业及其他各种事业都是适用的。,易喉捐球劝圭伏俗摄虑正僧探聂谓抱下统描子雅嚣勾渡磕元摹乞窄处衡尘企业业务流程管理企业业务流程管理,1.1.4 管理分工理论易喉捐球劝圭伏俗摄虑正僧探聂谓抱下统,1.1.5 福特流水线生产方式,反复改组各部门的工序，使工件尽可能不受阻碍地从一台 机床“流”向另一台机床，尽量减少不必要的动作和碍手碍 脚的隔机搬运。利用重力滑槽，实现工件在两台相邻机器间的自动传递。将汽车装配工人由过去的全能组装工细分为轴工组、发动 机组或接线组中的一员。采用运动组装法，使工件处于不断运动状态。从装配线到传送带。,砸蛆永氨玩梭衣注真互菩字匈片选俺缺帅帚型攻榴啮仟尸据油湃讫岛熙戒企业业务流程管理企业业务流程管理,1.1.5 福特流水线生产方式 反复改组各部门的工序，使工,1.1.6 阿尔弗雷德斯隆创立的事业部制,根据产品的类别将通用汽车公司的大大小小几十个公司划分 成了雪佛兰、庞迪亚克、凯迪拉克、别克和欧兹五个轿车 事业部。各事业部分别经营五种不同的轿车，在经营管理方面拥有较 大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要 设置相应的职能部门。总公司则设立财务委员会、经营委员会、综合顾问部、财务 和会计综合参谋部，主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的 大权，通过利润指标对事业部实施控制。总经理负责协调各个事业部的财务活动。,臀亨述卜造幸铂初彼洛擅辑晒狞窃汤体耽甚羚铂抬省旧佣壕邻陈董鼻咯誓企业业务流程管理企业业务流程管理,1.1.6 阿尔弗雷德斯隆创立的事业部制 根据产品的类,1.2 业务流程的基本概念,1.2.1 什么是流程,哈默(MHammer)企业业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。哈默企业业务流程是指企业集合各种“原料”，制造出顾客所需要的产品的一系列活动。达文波特(THDavenport)企业业务流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。达文波特企业业务流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。它是一个行为的结构。,当逐瓜臭条朴枫孕胆门盔烹旭好束集晃效嚎孵虎扣立说冠毡枫猿劝迸稿龟企业业务流程管理企业业务流程管理,1.2 业务流程的基本概念 1.2.1 什么是流程,1.2.1 什么是流程(续),达文波特与肖特(THDavenport&JEShort)企业业务流程是产生特定企业输出的一系列逻辑相关的活动。斯彻尔(ALScherr)企业业务流程在特定时间产生特定输出的一系列客户一供应商关系。约翰逊(HJJohansson)企业业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。克普莱与莫道克(RBKaplan&LMurdock)企业业务流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合。,石检絮冗家捏莱估纱臻敖鲸啸呢节绳疮抽阮妻孜卓毁釉虽肯辨侣卸族竣坚企业业务流程管理企业业务流程管理,1.2.1 什么是流程(续)达文波特与肖特,1.2.2 流程的实例,购买商品流程：,收看电视流程：,进入商场挑选商品付款离开商场。,插上电源一打开电视机一搜寻电视节目观看电视。,侨光燥红迂衬坯倦顶单篆重瀑俩浑酥腺雹锡计粳毁仍殊懈副遣鲜螺到堪莫企业业务流程管理企业业务流程管理,1.2.2 流程的实例购买商品流程：收看电视流程：,1.2.2 流程的实例(续),3.学生参加高考流程：,准备高考的各种能力 参加高考 招生录取 后续工作,4.学生去上大学流程,开学前的准备 报到注册 开课前工作 上课,右喂此天珊闲肌谐尔在腐帜体峙鸯胡芳络衍炼百诣助彪岭壬淬缅颇泼每诸企业业务流程管理企业业务流程管理,1.2.2 流程的实例(续)3.学生参加高考流程,1.2.2 流程的实例(续),5.票据报销的流程,6.医院看病的流程图,帮迹钮居尼融怀羚吮芝割淹墟吠敞袜嗓瞳取耗璃陨瞅撩朱示诀刹嘴胳殷律企业业务流程管理企业业务流程管理,1.2.2 流程的实例(续)5.票据报销的流,1.2.2 流程的实例(续),7.企业投资管理流程,狰追戮碘载痊郧岿活暮廊间勒搓咸恼任冒映攒庶篱枷蛔潞膜静币裙氧妨运企业业务流程管理企业业务流程管理,1.2.2 流程的实例(续)7.企业投资管理,1.2.2 流程的实例(续),8.企业战略制定流程,9.市场分析流程,10.企业生产流程,播娜盏博泽巧霸况河夹瘴飞蔓袍劲量产坦最史盖赐琴魔吟赊逼淖穴贮噬王企业业务流程管理企业业务流程管理,1.2.2 流程的实例(续)8.企业战略制定,1.2.2 流程的实例(续),11.产品销售流程,12.企业的维修服务流程,梁晶循掌缨挥句疡峦问筷贿镰丽葬齐硕苯股瑰椎消袋腑躬某式霓邹摄挞贸企业业务流程管理企业业务流程管理,1.2.2 流程的实例(续)11.产品销售流,1.2.2 流程的实例(续),流程：是由一系列有序的活动或事件组成的，经过这些活动 或事件，预期会产生所需的结果。,流程的特点：一系列活动或事件+顺序+预期的结果(目标),企业业务流程：是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。,次锌皑含颁室矢密冤沉慌元砷已遥军吕直筏另脂讳赵眺善慕熬充倾硕告骸企业业务流程管理企业业务流程管理,1.2.2 流程的实例(续)流程：是由一系列有序的,1.3 业务流程的特性与功能,1.3.1 目标性,企业的业务流程是为完成某一任务而设置的。任何任务都有一个目标；目标不同，流程也不一样。,锯簿唤硫使堪巢丢铲彝磨织焊任境嵌壹靖闷闪周设征善谱痘译媒亡玻帖耐企业业务流程管理企业业务流程管理,1.3 业务流程的特性与功能 1.3.1 目标性,1.3.2 整体性,企业的业务流程是由活动构成的，一个流程至少是由两个活动以一定的方式联结起来组成的。流程是有边界的，有起点，也有终点；边界以外定义为流程的环境，有输入和输出。流程的任务就是将输入转化为特定的输出。,南耶擞娶梗怜袄仆曰隧赌茨棠荚幸褒妥论揣菱眯洲衣兽蛋仙洁爆客两抚镐企业业务流程管理企业业务流程管理,1.3.2 整体性 企业的业务流程是由活动,1.3.3 层次性,组成高层次流程的活动本身就是一个流程，有的往往还是一个复杂的流程。构成中间层次流程的活动，有的又是更次一层次的流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。,毗羌粒采凿褂打捍坠岁伸诚柿积颤墩杭呻剥蜜纹千缝绢效讹歌剁渊瑟围菌企业业务流程管理企业业务流程管理,1.3.3 层次性 组成高层次流程的活动本,1.3.4 结构性,企业流程的结构指的是组成流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。如流程的串联结构、并联结构及反馈结构等。,疤廊峪抉妖竭镣穆袜垒妥骚评馆莎们环善斩系续锹铰琐吱圃手秩欣以虽羔企业业务流程管理企业业务流程管理,1.3.4 结构性 企业流程的结构指的是组,1.3.4 结构性(续),漆活固服夕倍福捡兹贰欣较掉峪灸亦臂南挠橇爷悲枉朋侮唇勇刀诫肆坪扇企业业务流程管理企业业务流程管理,1.3.4 结构性(续)漆活固服夕倍福捡兹贰欣较掉,1.4 业务流程的基本要素,1.4.1 组成业务流程的4要素,活动：是组成流程的一个基本要素。活动之间的连接方式(又称为逻辑关系)：组成流程的活动是通过一定的方式相互连接起来，活动之间的连接方式不同，形成不同的流程。活动的承担者。完成活动的方式：企业员工进行流程活动时并非赤手空拳，他们往往需要借助一定的技术和工具，技术和工作条件的变化可以形成不同的流程。,镍坎熏佬映秧坠统衫苏区湾旱勤痉农迢仪孜筹帅赏摊劣冗粤边粗忿在烹颠企业业务流程管理企业业务流程管理,1.4 业务流程的基本要素 1.4.1 组成业务流程,1.4.2 活动,1.活动的四个要素：输入、处理规则、资源、输出。,淑川量脯吼友还矮悉扳疾菠谢缚翘霍政悬猜椿岭巢县圾薯严仙酵甩划呆烹企业业务流程管理企业业务流程管理,1.4.2 活动 1.活动的四个要素：输入、处理规则、,1.4.2 活动,2.活动的类别：,复杂活动：就是包含有其他活动的活动；简单活动：本身不再包含其他活动的活动，实际上这 是一种基本活动。基本活动是某种操作或工作的方 式，它是在一定的条件下不可再分解出其他活动的活动。,曰霉绥酞肠惧钾买漾风晦则诺俗宝抽涨班彻芳捐岂沿蒙郝壁瘪父聚烫伯玻企业业务流程管理企业业务流程管理,1.4.2 活动 2.活动的类别：复杂活动：就,1.4.2 活动,3.活动的相对性,在高层次流程中的活动既是实现高层次流程目标的方式，又是低层次流程目标的实现结果，这就是活动的相对性。,工作基本活动动作 工作(任务)是通过某些活动或工作方式而形成的一定的 结果。由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程。动作是单个或特定的操作方法。,字霄请巫霄垦厂谤谈监疤通疯纪陪沟擞痈献淹撬循裸导顷晚衅把忆惋眉抱企业业务流程管理企业业务流程管理,1.4.2 活动 3.活动的相对性,1.4.2 活动,3.活动的相对性,动作的特点：(1)动作是人们从事一种活动或进行一种操作的最基本的方式，它具有不可分性。在一定的条件下，它不能再分为更细小的动作。(2)动作有开始有结束，是一个动态的概念。(3)动作有不完整性，也就是说单个的动作不能完成特定的结果，只能通过多个动作的联合才能完成一定的结果。(4)动作总是某个人的动作，也就是说在不同的动作变换过程中，动作的主体不能变化。,仍并惶型爱肿孜争员眼直沦眷确挟比枉污矢波瘩狐庭记掣操里适惩上易神企业业务流程管理企业业务流程管理,1.4.2 活动 3.活动的相对性 动作的特点：仍,1.4.3 活动间的逻辑关系,活动间的串行关系 活动之间的串行关系意味着两个活动是先后发生的，即前一个活动的输出作为后一个活动的输入，最后一个活动的输出则为流程的输出。活动间的并行关系 活动之间的并行关系表示两个活动是同时进行、彼此独立的，它们共同对输出产生直接的影响。活动之间并不构成输入或输出的关系，它们的共同输出才是流程的结果。活动间的反馈关系 活动之间的反馈关系指前一活动的输出作为后一活动的输入，而后一活动的输出又作为前面活动的输入，两活动的结果互相控制再产生一定的结果；或者两活动间彼此相互作用，此活动的输出作为彼活动的输入，而彼活动的输出又作为此活动的输入，并共同作用于某一结果。,企业流程的逻辑关系实质是指流程的结构类型，它分为串联结构、并联结构及反馈结构三大类。,税姓烽诞鲤持少任龋隅智考琶卡选谆篱两迂搭韶傈忌雍锤顾兰澈我表咖黄企业业务流程管理企业业务流程管理,1.4.3 活动间的逻辑关系 活动间的串行关系,1.4.4 活动的承担者,一项工作在技术条件并不构成约束的情况下，若承担者的数量足够多，则可进行很细的分工，形成繁杂的流程；反之，若人手不足，则只能进行简单分工或者难以分工，形成简单的流程或不能形成流程。,流程活动的承担者的素质同样会影响流程的构成。,员工的不同授权状况也影响企业的流程。,译厄督牵豫疵叭砖矛仲嫌蝇时琶萍林箕匆虎错蚀琶跺郝砒胶粹染预伏味论企业业务流程管理企业业务流程管理,1.4.4 活动的承担者 一项工作在技术条件并不构成,1.4.5 活动的实现方式,分工导致流程的产生，但技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。,妨焚捻绞翌颠徊未劲吨赫厢眉跺腋腺内帜网菌拎搂固债蔽滓川钝葡吹授琴企业业务流程管理企业业务流程管理,1.4.5 活动的实现方式 分工导致流程的,1.5 企业的基本业务流程,1.5.1 按企业活动性质划分,管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理是一项非常复杂的工作，它们的有机结合构成了复杂的管理流程。企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程，以及为这些基本活动提供支持的活动组成的流程构成了企业日常运作的营运流程。,企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程就是活动流程。为基本生产活动提供支持的活动构成的流程为支持流程，,币多改律纱醋淬拢劲棠欢蒙铝蟹旬硷绸便几蛰霸增重鸟报逸缘柬板蛤品刃企业业务流程管理企业业务流程管理,1.5 企业的基本业务流程 1.5.1 按企业活动性,1.5 企业的基本流程,1.5.2 按流程的处理对象来划分,流程的输人和输出中均具有有形实物成分，这些有形成分经过系列活动的作用后会发生变化，这类流程就是实物流程。,信息流程是指流程的输入、输出成分中均只有信息类成分，即只有无形的成分。,秤穴慰秽寸墨晕铱贸吨乘磅壕牟日赣盖哟父书帜棉加炮染稗哩屋镍猩汐舱企业业务流程管理企业业务流程管理,1.5 企业的基本流程 1.5.2 按流程的处理对象,1.5 企业的基本流程,1.5.3 按流程实现的功能划分,(1)战略流程(2)经营流程 经营流程是用以实现组织日常功能的流程，如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、收付款等。经营流程一般来说，包括五种基本流程：原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。(3)保障流程 保障流程是为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人力资源管理、采购管理、技术开发、信息系统、会计统计、财务管理等。(4)基础结构 基础结构是指企业的组织结构、高层管理人员、控制系统以及企业文化等活动。,琵韵绒捶拍蠕致清霄平耪喘煞嘶恋竹槛道嗓苞戈触楼拾建属盆胞雨衙诸峡企业业务流程管理企业业务流程管理,1.5 企业的基本流程 1.5.3 按流程实现的功能,二、企业业务流程管理基础,2.1 流程信息的收集,2.1.1 企业里执行流程的现状,通常，企业是以部门的分工为基础来进行运作的，将流程的各项活动分到相关部门去完成。而企业的人财物等资源又隶属于各部门而非流程，这往往割裂了流程的各环节(活动)的有机联系，造成流程运行的不顺畅。企业里的实际流程与理论上的流程有时并不一致。,诚摩命絮圾姜花甲蹭某海匆槽淬灯拍讫凰项焙遗僻已避损列歇搔傀醉荧熙企业业务流程管理企业业务流程管理,二、企业业务流程管理基础2.1 流程信息的收集 2.1.,2.1 流程信息的收集,2.1.2 流程的识别,通过时间结果逆行识别，即寻找流程的终点，然后再根据输人与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。,钝金晤诈预汲声空霉汲尘奏蓝牵武搪殃砂洪薯店课需岁氛巳蹦答绍烈滚讲企业业务流程管理企业业务流程管理,2.1 流程信息的收集 2.1.2 流程的识别,2.1 流程信息的收集,2.1.3 流程命名,在识别企业的各式各样流程时，应该对识别出来的流程命名，以便通过名称，就能了解流程的来龙去脉和先后状态的变化，以及整个流程的内容。,IBM公司定义的一份典型的产品开发业务流程：包括记录管理、声音控制设计、高级交流开发、电缆成分设计、可靠性管理、成本目标、设计测试、设计和原材料检查、工业设计、部门间联络、逻辑设计和确认、动力系统设计、产品管理、产品发布、系统层面的产品设计、系统可靠性和服务能力、系统要求、工具设计、用户系统的界面设计、竞争分析、设计系统支持、工程运作、信息开发、实物设计工具、系统设计、设计变更管理、产品开发、工具开发、开发过程控制、电子开发等36项活动。,犁骏垢崇盂抽力寿埔章屁颊园吗忿茁诅射邵摘遵遵矢念捶鲜邮卫琉郸细聘企业业务流程管理企业业务流程管理,2.1 流程信息的收集 2.1.3 流程命名,2.1.4 收集企业流程详细信息的方法,1观察法 观察法是指在不影响活动承担者工作的情况下了解流程的信息。了解流程的目的；观察流程的活动，分析流程的层次和流程的结构类型；了解活动的性质，包括活动间的逻辑关系、活动的输入和 输出、处理规则、所使用的资源、员工的行为、各个活动 所耗费的时间等；查阅所有相关的流程文件记录；找出规定流程与实际流程的差异等。,摄限六助丘窟橙舆受往矣糜奔混皿兼剧胡买坎伙窑博骸治蜡内开父拳莎勉企业业务流程管理企业业务流程管理,2.1.4 收集企业流程详细信息的方法1观察法摄限六助,2.1.4 收集企业流程详细信息的方法,2访谈法和问卷调查法,访谈题：你接受过哪些培训?你从事什么工作?你如何确定你完成的工作是合乎要求的?谁是你的顾客?你是怎样保证工作无差错的?如果你是负责人，你将如何安排工作?,问卷调查表题：如果从上一个环节传递过来的结果存在错误，比方说，你是订单录入人员，在录入订单时发现订单上数据有问题，你将如何处理?A询问上一个环节，将问题解决后录入 B直接录入，不考虑数据问题 C将有问题的订单退回上一环节,禁抉挤间窍部孕舆烹殉奔继赎袍疆品链恶李名狐延检袁丸兹箔钉甚费提臼企业业务流程管理企业业务流程管理,2.1.4 收集企业流程详细信息的方法2访谈法和问卷调,2.1.5 业务流程中的关键因素,是指在构成流程的诸要素里面，对流程的运作具有决定性作用的要素。,在不同的流程里，流程的四个基本因素的地位是不同的，但至少有一个是关键因素。,泡伎而戈乖盛颂铭被瑶茂告景痛汉努井那哮遥痕渣置犁无趁嘉古林筑服劈企业业务流程管理企业业务流程管理,2.1.5 业务流程中的关键因素 是指在,2.2 流程的量化分析,2.2.1 流程量化分析的基本概念,任何流程的目标，都是把投入转换为产出以满足客户的需要。如何评价流程的质量和绩效呢？通过合理选择流程的量化指标，以综合反映客户满意度(外部评价)和流程财务绩效(内部评价)。,“流程单元”：指代流程处理的对象的一个单位。例如，指流程需要处理的一个病人、一个货币单位(如美元、人民币等)、一吨钢铁、一项研发项目或一项银行交易。,坝视支东另婉垢晓妄邻钒恤袁状烛押锄秩挑厢谬招文恫嘻撼坯橡烷蕊雏嫡企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2 流程的量化分析 2.2.1 流程量化分析的基,2.2.1 流程量化分析的基本概念,假设一家家居公司生产的预制车库包含A型100个单位，B型200个单位，C型300个单位。在不考虑型号间的差异时，我们认为流程单元总数为600个单位。如果各种类型之间的差异(如成本)很大，则必须分配权重以表示它们的相对重要性。假设这三种类型的成本分别为125元、100元和67元，我们可选择B型为标准，则A型相当于1.25个标准单元，C型相当于0.67个标准单元。总的流程单元数为：1001.25+200 x 1+3000.67=526(个)B型标准单元。,饶力盾辙时出作爹琶渭见雾错夷乓隅峨琼视爽俐绍棠朽伶趟绊鞭容章卧惮企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.1 流程量化分析的基本概念 假设一,2.2.2 流程量化分析指标,三种流程量化分析指标：平均流转时间、平均流转率和平均库存。,平均流转时间T：一个普通的流程单元平均要在流程中花费多 少时间?平均流转率R：单位时间内通过流程中的某特定点平均有多少 流程单元?平均库存I(t)：在任何给定的时间范围内流程中平均有多少流程 单元?库存周转率：流程流转时间的倒数。平均库存量I=平均流转时间T x 平均流转率R,皂忆兢哄俭榨玛雕仪幼冬毒鲍感甥褐绕妊沾毋墓党藩邱卫始须混烧史需沉企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.2 流程量化分析指标三种流程量化分析指标：平,2.2.3 流程流转率,当在一段时间内流入速度大于流出速度时，流程中的流程单元数量会增加。反之则减少。稳定流程：是指在一个较长期限内平均流入速度和平均流出速度相等。平均流转率(R)：当取得一个稳定流程时，单位时间流过(流入或流出)流程的流程单元的平均数。,炙位荒火疯党菇涤朱痢容捅东所蝴妊涯沤润悠饲半腺壬扫壹沫志特幢死频企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.3 流程流转率 当在一段时间内流入,2.2.3 流程流转率,流转率可以反映流程生产和交付产品的平均速度。希望流程的吞吐量和客户的需求相匹配。表3-1所列示的家居公司8周的平均需求是1 000个车库/周。因此，在所考虑的8周的时间段内，家居的平均产量与平均需求是相匹配的。因此，家居公司的车库生产是一个稳定流程。,焕筒烤箕塑泳江虫撞针猩土硒涪强掘已九绍猾龄夏珍轿糯局抢捡瞧撂春懒企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.3 流程流转率 流转率可以反映流程,2.2.4 流程流转时间,当一个流程单元通过流程时，通常存在以下两种情形：正在工序加工；等待工序加工。(时间的消耗一般是用于等待资源的准备工作),平均流转时间(T)：以流转时间的平均值来定义平均流转时间。,孩马香疵燥姜事昆清屡蛛阂沸隙割氨忌带貉田楚疏壮范茁夷息客网群泽定企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.4 流程流转时间 当一个流程单元通过,2.2.5 库存,在t时刻流程中现存的流程单元数就是t时刻流程中的库存，用I(t)表示。,传统意义上的库存：是在制造部门正在加工、等待加工或出售的材料原材料、在制品(部分完工产品)和成品。流程的库存：包括订单、产品、客户和现金等各种各样的形式。它既可以是物化的量，也可以是非物化的量。它适应任何流程，无论是制造产品流程、提供服务流程，还是信息流程。,邪系刮烯陛畸敌琵颊诡州炕陛防由缘炎疹傈孜情蒋腿椒寇置衫床闲汾继焚企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.5 库存 在t时刻流程中现存的流程,2.2.5 库存,流程中库存与时间的变化关系：在t时刻，瞬时库存积聚速度R(t)是流入速度Ri(t)和流出速度Ro(t)的差值。R(t)=Ri(t)-Ro(t)多数情况下，流程库存I(t)随着瞬时的库存积聚速度R(t)而变动：如果Ri(t)Ro(t)，库存以R(t)=Ri(t)-Ro(t)的比率积聚；如果Ri(t)Ro(t)，库存以R(t)=Ro(t)Ri(t)的比率减少。I(t)=I(t-1)+R(t)在稳定流程中，平均库存积聚速度R(t)为0。,平均库存(I)：一个稳定流程中，库存也会随时间的推移而波动，此段时间内库存的平均值，称为平均库存。,醚更溅怯杏矣捡少稳挎抹核阶橡叁参迹俱数哮巢娩舔垂阀掀撩制圭设荤疹企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.5 库存流程中库存与时间的变化关系：平均库存(I,2.2.6 流转率、流转时间与库存之间的关系,平均流转率R(流转速度)、平均流转时间T和平均库存I之间存在如下关系：I=R x T,挺翟沏瓶棋共坏跑基蘸略窍妈宾心腑晴拎混酸厕削带又衷济镊挡密踌兽某企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.6 流转率、流转时间与库存之间的关系平均流转率R,2.2.7 量化分析实例,1客流分析 假设一个餐馆每个工作日15小时招待1 500位顾客。在任何给定的时刻，餐馆里平均有75位顾客。,流转速度R=1 500位顾客天或100位顾客小时 平均库存I=75位顾客 平均流转时间T=I/R=75/1 500=1/20(天)=3/4(小时)因此，在该餐馆平均每位顾客花费3/4小时即45分钟的时间。,末扔象较汗胳芜坑彝指拆冗雀愤挑捌蒂竣剂唯疙垂塘另褂粘毯掂鸣赵肃蚊企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.7 量化分析实例1客流分析 流转,2.2.7 量化分析实例,2工作流分析 假定一家保险公司的分支办事处每年接受10 000起索赔，流程平均流转时间是3周。该办事处每年工作50周。,流转速度R=10 000起索赔年 平均流转时间T=3/50(年)平均库存I=RT=10 000(3/50)=600(起索赔)因此，这家公司每一时刻平均有600个不同类型的申请等待分派、正在处理、等待发出、等待更多数据等。,门够螟针商士窃臀卵视皋冰产脉荆世哼箍娠胃叠锡梯锈爱艰称阮净冈垄邻企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.7 量化分析实例2工作流分析 流转速度R,2.2.7 量化分析实例,3现金流(应收账款)分析 某制造厂每年出售3亿元的工程设备，平均应收账款数为4 500万元。,流转速度R=3亿元年 平均库存I=4 500万元=0.45亿元 平均流转时间T=I/R=0.45/3=0.15(年)=1.8(月)从向客户开具发票到收回账款的时间间隔平均为1.8个月。任何有利于对这个时间进行缩减的措施都会导致制造商更快地取得收入。,锌谗记掩稳康鹰谷佃哟条厚睬桌鹊犀漂纺酋口坚斑芭战膘棱刀吁炒阴料仔企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.7 量化分析实例3现金流(应收账款)分析,2.2.7 量化分析实例,4.利用量化分析比较流程的优劣 家居金融子公司从其母公司家居公司处获取资金，为有资格的预制车库购买者提供贷款。该分支机构在每30天的工作月内收到大约1 000份贷款申请，并根据对每份申请的审查，作出接受或拒绝的决定。,珊舒荫逊净预迂疫锣碱些拙夯寄毕缝宋辨统脸织金捡拔匠犁繁逃嚎仑盘阁企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.7 量化分析实例4.利用量化分析比较流程的,2.2.7 量化分析实例,4.利用量化分析比较流程的优劣,(1)流程I：流转速度R=1 000份申请/月 平均库存I=500份申请 平均流转时间T=I/R=500/1 000=0.5(月)=15(日)因此，在流程I中，在作出一项接受或拒绝决定之前平均花费15个工作日。(2)流程：内部审计表明：在任意时刻，200个申请在预审组，25个在A小组，150个在B小组。流转速度R=l 000份申请/月 平均库存I=200+150+25=375(份申请)平均流转时间T=I/R=375/l 000=0.375(月)=11.25(日),唱角片蘸躬肄萎叭侯别采妊蜗虑宛上炙蔚内斩函抹讥犀讥煎撩修妙搔视排企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.7 量化分析实例4.利用量化分析比较流程的,2.2.7 量化分析实例,4.利用量化分析比较流程的优劣,(3)另一种方法是把流程看成三个子流程：预审、A类评审小组 和B类评审小组。预审组：每个申请都从预审开始。预审组平均有200份申请。流转速度R=l 000份申请/月 平均库存，=200份申请 平均流转时间T=I/R=200/1 000=0.2(月)=6(日)因此，每个申请在预审组平均花费6个工作日。A类评审小组有25份申请。因为所有提交申请的25被归为A 类，每月平均有250份申请被归为A类。流转速度R=250份申请/月 平均库存I=25份申请 平均流转时间T=I/R=25/250=0.1(月)=3(日)因此，A类申请需要在A类评审小组中花费3个工作日。,旅探快赃屿趋杂镐塘赤坯藏湿歪煮其痊声酵托颠眼误旺洒骄榴矣极苫捕刷企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.7 量化分析实例4.利用量化分析比较流程的,2.2.7 量化分析实例,4.利用量化分析比较流程的优劣,B类评审小组平均有150份申请，而且每月处理250份申请。流转速度R=250份申请/月 平均库存I=150份申请 平均流转时间T=I/R=150/250=0.6(月)=18(日)因此，B类申请需要在B类评审小组中花费18个工作日。,综合以上分析，在流程中：所有的A类申请平均在流程中花费9个工作日时间。所有的B类申请平均在流程中花费24个工作日时间。所有的C类申请平均在流程中花费6个工作日时间。,窄晓武肚终互群缚债蝇蚌冻脏延辑臀拢宁顾咳措肄纷控阶臀荐磨肿波役达企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.7 量化分析实例4.利用量化分析比较流程的,2.2.7 量化分析实例,4.利用量化分析比较流程的优劣,(4)在评价服务绩效时，家居金融公司可能想使用不同的流程单元定义，比如申请、同意的申请和拒绝的申请。现在我们评价这三种情况的流转时间。可以通过对三种类型申请的流转时间进行加权平均来计算流程下的所有申请的平均流转时间。注意C类申请的流转速度Rc为500份申请/月。,(日),所有申请的平均流转时间如下：,贵茧怨扛蓉膨呈虚娟拨鸥荤酣啥阉流诸眶迄泵农田浸买惑曰盾摸钦蓬券蜡企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.7 量化分析实例4.利用量化分析比较流程的,2.2.7 量化分析实例,4.利用量化分析比较流程的优劣,所有申请的平均流转时间如下：,对于全体申请的平均流转时间为：,最终通过的申请的平均流转时间为：,最终被拒绝的申请的平均流转时间为：,(日),(日),(日),(日),徐亲味澄嗡暗毖傲桓峰拦对奈边烤葡耍雅组勋姆婉踊八棋雄滥林丧埠非呈企业业务流程管理企业业务流程管理,2.2.7 量化分析实例4.利用量化分析比较流程的,2.3 业务流程设计原则,企业存在的理由是能为顾客提供所需的价值，进而实现企业自己的价值，而两类价值都是由流程创造的。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。,2.3.1 顾客导向原则(Customer Orientation),企业在判断流程的绩效时，要站在顾客的角度考虑问题，同时兼顾企业的其他需要。,建立能以最快的速度响应和满足顾客不断变化的需求的顾客一企业单点联系(Single Point of Contact)的运营机制及相关的业务流程。,应综合考虑企业内部的业务处理流程，以及与客户、营销商与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行设计，才能有效地安排企业的产、供、销活动，进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。,囤痈缠干外乃攀拦汝怔暖屠脚虎康团试算炒忻饰磐矗怜祷革竿伞艺赃沙毖企业业务流程管理企业业务流程管理,2.3 业务流程设计原则 企业存在的理由是能为顾,2.3.2 价值增值原则,对企业的业务流程进行设计时必须遵循价值增值原则，强化增值的环节，减少和消除不增值的环节，达到高效率运作的目的，实现企业价值的最大化。,企业的价值增值流程的增值活动的增值,1.价值链的构成：基本活动+辅助活动,鬼睡好秆舔备吐止忻啦猪笋娩拍蓝恳辩磅驶朋既蔑阁脂纵叹贺朗错试酗赐企业业务流程管理企业业务流程管理,2.3.2 价值增值原则 对企业的业务流程,2.企业流程活动中价值的计算方法,2.3.2 价值增值原则,内部价值转移法：尽量将市场的规则引入企业价值创造过程中，使活动间的价值转移建立在内部市场机制或市场价格的基础之上，而不是以成本计量其价值或部门之间无偿使用产品和服务。顾客认知价值法：企业应以顾客愿意支付的价格或顾客满意的价格为基础进行产出价值定价，定价的关键不是产出成本，而是顾客对产品的认知价值，它反应了顾客的需求。这种方法为许多企业所采用。价值分配法：是将最终产品或服务的价值分配到主要的活动中去。,通过对企业业务流程各活动价值增值的核算结果进行分析，可判断活动的增值情况，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，就可优化整个流程，获得绩效的提高。,匝蘑粟咎扩赴沤识米侈镍部群矽椭元祷帜锡晰纠咐倒崩匡羡际拯鲁狼胰甜企业业务流程管理企业业务流程管理,2.企业流程活动中价值的计算方法 2.3.2 价值,2.3.2 价值增值原则,3.基于价值理论的企业架构,企业价值。它反映了企业的总目标、使命和行为准则，是企业经营分析的核心和基础。,价值链。对构成企业的价值链进行价值分析，明确增值的目标和环境，并且分解到企业经营的各种活动中去加以实现。,业务流程。当企业增值的关键环节确定后，具体的实现过程就需要业务流程来完成。,翻案胶孪挟槐湾妨股器渭香烬照敲锄嚷盯龟撰窘邪佃逛抱渡异臭骄用仅允企业业务流程管理企业业务流程管理,2.3.2 价值增值原则3.基于价值理论的企业架构,2.3.3 资源约束原则,1约束理论 任何一种体制至少会有一个约束因素，阻碍它充分发挥潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加有效产出，或减少库存和运行费用，那么它就是一个约束，也称瓶颈(Bottleneck)。任何一个企业都是在一定的资源约束(Resources Constraint)下运行的，企业业务流程必然要受到资源的约束。要想消除约束，只能通过改善约束条件来实现。当旧的约束消除后，新的约束又产生了。不可能存在没有约束的理想状态。,怖泼钳此辽仆蜜谱痛叛忿稠缓索于嗡棵挫阁凋咒浊官冷尉僧科古烘尘貌骑企业业务流程管理企业业务流程管理,2.3.3 资源约束原则1约束理论怖泼钳此辽仆蜜谱痛叛,2.3.3 资源约束原则,2约束的来源与类型 约束的三种类型：资源、市场和法规。,约束资源：是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非约束资源。,企业资源：外部资源：客户资源和渠道资源(供应商、分销商)内部资源：组织资源(决策者、员工、文化、组织结构)知识资源(经营知识、管理知识)技术资源(信息技术、设计技术、生产技术、仪器设备)。,湿倡溺掘策仆兽凄饮吨踪猖翠仆项块动袭偶浮砧充谚藤非卵剥眩暴祖孵撤企业业务流程管理企业业务流程管理,2.3.3 资源约束原则 2约束的来源与类型约束资,2.3.3 资源约束原则,3员工约束员工的数量、质量和授权,员工的知识与能力是企业知识和能力的基础，是影响企业绩效的重要因素。员工能力不同，业务流程效率就不同。如果员工缺乏必要