公司组织管理诊断报告培训课件.ppt

公司组织管理诊断报告,公司组织管理诊断报告,项目进程,项目启动资料搜集内部研讨发放、回收职位说明书勾画业务流程,内部研讨职位说明书,中期报告汇报、定稿确定下阶段计划,访谈阶段中层访谈：84人次高层访谈：5人次；电话访谈：30人次 共计：119人次,撰写报告高层访谈：15人次；中层访谈：18人次电话访谈：23人次共计：56人次,汇报,中、高层交流问卷设计问卷发放问卷分析,撰写报告补访内部研讨、汇报,中层管理者访谈资料搜集整理,2,公司组织管理诊断报告,项目进程第1-4天08/28-08/31第57天09/01,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,3,公司组织管理诊断报告,导读组织总论计划资源浪费协调总结控制3公司组织管理诊断报告,1955,1985,年份,建所,健康发展,改革奋进,1977,1966,1960,文革,BD发展阶段回顾,初步发展,苏联帮助下建所，建立相关专业,从仿制到立足国内的转变,破坏严重，科研工作艰难推进,以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足,科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶,计划经济时期,计划经济向市场经济转变,1998,2000,受金融危机影响有所滑坡，2000年后好转,4,公司组织管理诊断报告,19551985年份建所健康发展改革奋进1977196619,在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点,外界环境稳定任务以计划的方式下达收入以科研经费划拨企业办社会,所首长,所办公室,机动处,行政笠,财务科,房产科,卫生科,食堂科,幼儿园,行政处,一车间,二车间,五车间,七车间,机动科,检验科,政治处,器材处,技术处,计划科,材料科,配件科,干部科,组织科,宣传科,保卫科,计划科,标准化科,教育科,档案资料科,一室,二室,四室,五室,八室,九室,十四室,十五室,十六室,二十一室,二十二室,二十三室,二十五室,二十六室,二十七室,1965年组织结构图,基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织,5,公司组织管理诊断报告,在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境,自改革开放以来，BD的外部环境已发生了根本性变化,1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展,国家不再全包BD的生存和发展，需要培养自我生存能力,军转民的大政策,经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济,国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会,环境变化,6,公司组织管理诊断报告,自改革开放以来，BD的外部环境已发生了根本性变化1977年底,“适者生存”，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式,财务部,审计监察部,第二十八研究室,第一研究室,第三研究室,第四研究室,第五研究室,第六研究室,第九研究室,第十一研究室,第十二研究室,第十四研究室,第十五研究室,第二十一研究室,第二十二研究室,第二十三研究室,第二十五研究室,科研试验厂,科技委,开发副院长,物资供应部,总工程师,科技发展部,条件保障副院长,条件保障部,保卫保密部,计量中心,纪委,退休办,离管处,团委,人力资源部,宣传文化部,组织部,技改办,非金属科研副院长,工会,档案中心,外事办,法律顾问室,党委副书记,院部,管理副院长,工会主席,党办,科技委主任,质量管理部,标准化中心,产品发展部,熔铸中心,人力资源副院长,党委书记,党委副书记,二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方,生产,科研,销售,第二研究室,后勤服务集团,院长,7,公司组织管理诊断报告,“适者生存”，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在,直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择,8,公司组织管理诊断报告,直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段,但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底性，为BD的组织管理带来了一系列的问题,职能部门B,院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定，部门间的分工也不清楚，造成运行不畅,职能部门A,职能部门X,二级单位2,二级单位1,二级单位N,权责划分,问：你认为BD长远发展的风险来自哪些方面？,资料来源：调查问卷,9,公司组织管理诊断报告,但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底性，为BD的组织管理带,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,10,公司组织管理诊断报告,导读组织总论计划资源浪费协调总结控制10公司组织管理诊断报告,组织是为实现目标对资源的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,11,公司组织管理诊断报告,组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的,从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面,劳动分工,统一指挥,职能设计,横向协调,管理规范,职权和职责,管理跨度,复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布,涉及因素,部门化,12,公司组织管理诊断报告,从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管,它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配,基本原则,任务目标,精干高效,分工协作,统一指挥,执行监督相结合,责权利相结合,有效幅度,集分权相结合,稳定适应相结合,协调,控制,竞争优势,各种资源,组织结构,各项业务,公司战略三角,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则,以实现,13,公司组织管理诊断报告,它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、,BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心,标准化中心标准建立流程,标准化中心,集团公司,各工厂、院所,上报建设项目,审批,国防科工委,各编写单位,组织主编单位开计划会,落实各主编单位,组织课题组编写,初稿审核,征求意见,整理意见，完成送审稿,审核,开审查会,提出修改意见,再次确认,形成报批搞,确定标准,标准化中心的主要业务是行业管理职能，从流程图中可以看出，其服务的对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，标准化中心不应该作为BD的职能部门,14,公司组织管理诊断报告,BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职,又如航材中心,航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门,组织行业内技术人员技术培训、考核和发证负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究,航材中心的主要职责,15,公司组织管理诊断报告,又如航材中心航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是,在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱,经营管理职能：协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系，使之适应市场需要和变化，提高组织适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定增长的管理职能，是外向型职能，带有较多的决策性,生产管理职能：局限于组织内部，按照既定的经营决策和计划组织组织内部活动的管理，以提高生产效率、增加、提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向的、执行性的职能,对外,对内,科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能,16,公司组织管理诊断报告,在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对,职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部,冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能实现目标,在BD，团体间冲突主要表现为横向冲突,横向冲突的解决方式是：合并与协调,科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突,科技发展部,产品发展部,目标不同,生产对科研的支持,生产对科研的依赖,有限的资金、物质设备和人力资源,技术依存性,科研项目的取得和完成,产品研发立项与产品营销,共享资源的争夺,17,公司组织管理诊断报告,职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发,部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并,管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数,党办主任,干事,1个人汇报,书记（兼）,1个人汇报,副书记,干事,1个人汇报,2个人汇报,干事,干事,部长（审计）,审计主管,副部长（监察）,1个人汇报,审计监察部,组织部,纪委,团委,党办,干事,部长,18,公司组织管理诊断报告,部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进,按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次,作业层,管理层,决策层,决策层管理关系到组织的全局,对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用,高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场,管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做,19,公司组织管理诊断报告,按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次作业层管,在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部,一方面不利于调动二级单位的积极性和责任感，另一方面，职能部门所承担的责任太大,科技发展部,研究室,科研课题立项科研课题计划科研课题进度检查科研过程管理科研经费的使用科研材料购买科研人员的岗贴、奖金科研协调科研课题归档审查,科研申请准备建议课题组成员组成较小权限的过程管理课题归档文件的撰写课题归档文件的审查,可以考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移,20,公司组织管理诊断报告,在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位,又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工作带来许多的问题,对全院各单位计量器具的检测,外检,对全院各单位计量工作的统一管理,初检,周检,计量政策、法律法规的宣传贯彻,计划审批上帐、贴彩标、排周期周检任务的下达、数据库维护追溯管理、周期管理状态（ABC类、报废、封存）变化管理原始记录档案管理,院闲置计量器具的统一调配院计量人员管理型号计量管理自检设备的管理最高计量器的管理设备（计量部分）验收,中层管理职能,作业职能,现在这些职能全部放在计量中心，没有将管理层职能与作业层职能分开,计量中心主要职能,管理人员只维护了计量中心的利益，而忽视了全院的利益；测定人员在管理费用使用方面有不利于院方的问题；中心主任花在事务上的时间多，不利于计量技术的提高，计量管理和计量技术都难管理好；,21,公司组织管理诊断报告,又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工,同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担,物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分业务达到经济的规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任，说明这个职位职责不清晰供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题,物质供应部部长,稽核人员,原材料复验,货运管理人员,地中衡,保管员,副部长（兼物质库主任）,副主任,自购物质验收,综合主管,业务员,业务主管,物质供应部组织结构图,22,公司组织管理诊断报告,同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、,适度的职能专业化分工，可以提高组织效率,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,23,公司组织管理诊断报告,适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设,BD组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良的现象,财务部,审计监察部,物资供应部,科技发展部,条件保障部,保卫保密部,计量中心,纪委,退休办,离管处,团委,人力资源部,宣传文化部,组织部,非金属科研副院长陈祥宝,工会,院部,党办,标准化中心,党委书记、副院长 刘井宏,有关形象的工作内容,科技保密工作,采购工作内容,人力资源管理,技改办,档案中心,法律顾问室,质量管理部,院长、党委副书记 葛子干,总工程师吴学仁,科技委,党委副书记 宋京平,工会主席贺书奎,开发副院长 张军,条件保障副院长 于洁飞,管理副院长李晓红,产品发展部,科技委主任 益小苏,外事办,24,公司组织管理诊断报告,BD组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好,如宣传职能分散在四个部门分管,宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗、电视,院部职能：,产品发展部职能：产品宣传、企业形象,科技发展部职能：企业形象、科研能力宣传,职能分散不利于部门的规模化职能分散易导致协调成本增加，甚至产生部门间的矛盾,内部网、对外形象宣传,25,公司组织管理诊断报告,如宣传职能分散在四个部门分管宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗,科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未达到所需效果,对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力履行审核的职能,26,公司组织管理诊断报告,科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中,物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分,副部长,业务员,业务主管,4,1,6,条保部部长,副部长,设备固定资产主管,仪器改造主管,设备改造主管,进口设备主管,设备计划主管,设备购置主管,条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门,物质供应部部长,综合管理,27,公司组织管理诊断报告,物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化,职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核、薪资职能缺位,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,职能缺失,发挥不足,28,公司组织管理诊断报告,职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核,使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,基本缺乏,投入不足或效果不好,现在的主要工作,人力资源战略规划,职业生涯设计,人事档案职称评定工资管理劳动合同管理,干部考核,事务性工作，占据大量的时间和精力,战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考,29,公司组织管理诊断报告,使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生,又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能,部长,出纳,报销会计,档案管理会计,工资核算会计,销售核算会计,纳税管理会计,稽核,固定资产会计,成本稽核会计,成本预算会计,总帐会计,质量成本会计,预算会计,融资会计,投资会计,综合业务室,成本管理室,资金计划室,基层核算会计,副部长,1人,5人,2人,1人,1人临时工,2人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,资金计划室的三个岗位职责只由一人承担,30,公司组织管理诊断报告,又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职,令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企业经营运作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,BD资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,成本计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,股权审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注：表示财务部门现有职责,31,公司组织管理诊断报告,令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持财务管理职能,因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委,航材中心，非职能管理部门,长期出差在外，一年有一半的时间不在院内，且兼28室主任，不能有足够的时间和精力开展科技委的工作,94年改选后，一直没有增选新的委员，委员会由53人减少至现在的15人，许多职能已无力承担,32,公司组织管理诊断报告,因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委科技委主任专职委员技术,岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性，如条件保障部,部长(刘屏),副部长(1人,李秉铎),副部长(1人,吴振海),副部长(1人,贺靠团),设备固定资产主管（杨志琴）,仪器改造主管（李波）,设备改造主管（周宏明）,进口设备主管（于俊洁）,厂房固定资产主管（王雁）,基建规划主管（张智勇）,设备计划主管（韩琪）,设备购置主管（蔡连生）,电气监理（胡海博、张斌借调）,技改措施主管（高泽）,水暖监理（赵君明）,电力能源主管（荣立华）,水暖能源主管（张志国）,机械动力调度（王俊安）,环保主管（梁若虹）,技术安全主管（张少萍）,特种设备主管（马品阑）,技安巡查员（田其昌-外借）,土建监理（王震宇）,办公室人员(1人，朱日旭),基层部门对条件保障部的工作满意度调查,岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划分,如设备类采购作为一类职能，可以设为一个岗位，同时根据工作量，一岗可多人；作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别，如有关设备细分为:进口设备主管、设备计划主管、设备购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管划分过细，工作量不饱满，进口设备一年一般只有一次左右，但也设置一个岗位；,资料来源：调查问卷,33,公司组织管理诊断报告,岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模,岗位设置：又如外事办,外事办主任,译审,翻译,外遣员,办事员,1人,1人,1人,1人,1人,存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题，经常性工作、临时性工作对岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。建议设12个经常性岗位，其他设兼职岗位，临时抽调人员来完成。,资料来源：调查问卷,您认为外事办应该如何调整？,34,公司组织管理诊断报告,岗位设置：又如外事办外事办主任译审翻译外遣员办事员1人1人1,岗位设置：再如档案中心,文书档案,科研档案业务人员,设备基建档案管理人员,档案调拨人员,档案编研员,中心主任（院部部长兼）,科研档案管理人员,档案资料员,1,1,2,2,1,1,1,1,领导助理,1,主要问题：岗位划分过细；档案有价值信息挖掘不够。,资料来源：调查问卷,您认为档案中心应该如何调整？,35,公司组织管理诊断报告,岗位设置：再如档案中心文书档案科研档案业务人员设备基建档案管,岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象,有的按管理对象划分岗位，有的按业务职能划分，多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满，可以合并一些岗位,干部管理,工人管理,工资管理,人事劳资统计,劳动组织,人事档案管理,人事调配,富余人员管理,再就业管理,研究生管理,博士后管理,岗位培训管理,继续教育,副部长,副部长,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,部长,1人,36,公司组织管理诊断报告,岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分,岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职责上有一定的重叠和雷同,1,1,1,副部长,金属主管,非金属主管,质量检验主管,质量审核主管,产品合格证主管,1,1,部长,5个二级单位,2个二级单位,3个二级单位,2个二级单位,3个二级单位,1,1,1,1,按业务管理流程进行划分,按下属单位类别划分,岗位设立时划分的标准不统一，直接造成岗位职能有重复，在工作的协调上会由于这种重复带来一些不必要的冲突,质量管理部组织结构图,37,公司组织管理诊断报告,岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别,岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象,重点型号副部长张庆玲,部长(赵希宏，副总师兼),非金属副部长何鲁林,工艺测试副部长(空缺，刘平部长助理),副总工程师(5人),各类基金主管,一人多岗，这几个岗位可考虑合并,同样存在一人兼多岗现象,没必要作为常设机构,网络和锻造副总师，属因人设岗,38,公司组织管理诊断报告,岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象重点型号副,岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设,部长,出纳,报销会计,档案管理会计,工资核算会计,销售核算会计,纳税管理会计,稽核,固定资产会计,成本稽核会计,成本预算会计,总帐会计,质量成本会计,预算会计,融资会计,投资会计,综合业务室,成本管理室,资金计划室,基层核算会计,副部长,1人,5人,2人,1人,1人临时工,2人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,资金计划室的三个岗位职责只由一人承担,报销会计：调查反映报销业务每天只在上午办理业务，从服务职能的发挥上分析，此岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理；工资核算会计：每月在人力资源部递交工资单后，进行核算并付款，该岗业务每月集中进行一次；档案管理会计：目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下才会发生，并集中处理；,39,公司组织管理诊断报告,岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚,岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠,宣传文化部部长1人,电视新闻主管,电视新闻编辑,广播新闻主管(兼理论宣传主管）1人,报纸1.4版编辑1人,报纸2.3版编辑1人,形象宣传主管（兼电视新闻编辑）1人,理论宣传主管,部长助理1人,形象宣传主管（兼电视新闻主管）1人,不利于经济规模化易产生部门间的矛盾,科技部：企业形象、科研能力宣传产品部：产品宣传、企业形象院部：内部网、对外形象宣传,院其他部门的宣传职能,部门岗位职能划分过细建议一人多岗,员工对宣传文化部改革的看法,资料来源：调查问卷,40,公司组织管理诊断报告,岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传,岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细,主席,副主席,副主席,组织美工、会计,宣教及女工,图书管理员,福利出纳办事员,俱乐部管理,文体,文化馆健身房消费服务社,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,非必要岗位,与人力资源职能相关,据访谈发现，这些设施很少能够为职工提供应有的服务，可考虑由物业管理,与团委的活动相关，不必单设,41,公司组织管理诊断报告,岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实,岗位设置：院部的一些岗位没有随BD的发展进行必要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠,院部部长,政策主管,形象主管,公文秘书,行政秘书（兼公文秘书）,接待机要员,打字员,复印员,1,1,2,1,1,问：你认为院部应该如何调整？,有待调整的岗位,存在必要性不强的岗位,资料来源：调查问卷,42,公司组织管理诊断报告,岗位设置：院部的一些岗位没有随BD的发展进行必要的调整，造成,组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态,调查：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定,整个组织中，职能部门与二级核算单位间、二级单位间、职能部门间都存在着职权界定不清晰的状况。在此状态下，容易出现资源冲突和相互推诿的现象，影响组织的运作效率,问：您是否发现有属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？,资料来源：调查问卷,43,公司组织管理诊断报告,组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一,影响着各层次人员在组织中的工作效率,问：下列哪些情形在BD日常工作中比较常见？,资料来源：调查问卷,44,公司组织管理诊断报告,影响着各层次人员在组织中的工作效率问：下列哪些情形在BD日常,同时多年来，BD职能部门改革不彻底,问：你认为我院的改革处于何种状态？,问：你认为我院的改革步伐是快是慢？,资料来源：调查问卷,45,公司组织管理诊断报告,同时多年来，BD职能部门改革不彻底问：你认为我院的改革处于何,造成机构臃肿，人浮于事的现状,调查显示：近七成的员工认为机关机构臃肿、人浮于事是目前存在的最重要问题,调查显示:人浮于事是员工不满意各职能部门的主要原因,对职能部门工作不满意的原因调查,对BD目前存在问题的调查,资料来源：调查问卷,46,公司组织管理诊断报告,造成机构臃肿，人浮于事的现状调查显示：近七成的员工认为机关机,原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义,对员工重新选择岗位的调查,如果仅以追求收入为标准，员工对部门重新选择的调查结果,调查显示：重新选择岗位的情况时，超过一半的员工将选择职能部门,调查显示：如果仅以追求收入高为标准，对部门的重新选择中有近六成的员工会选择职能部门,资料来源：调查问卷,47,公司组织管理诊断报告,原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮,原因之二：稳定、工作压力小,如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，员工在不同部门间的选择,如果仅以追求地位高为标准，员工在不同部门间的选择,调查显示：如果仅以追求地位高为标准，超过九成的员工会选择职能部门,调查显示：如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，85%的员工会选择职能部门,资料来源：调查问卷,48,公司组织管理诊断报告,原因之二：稳定、工作压力小如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，,原因之三：接近权力、高高在上的传统观念,研发,生产,营销,会计,人事,财务,研发,职能,职权层次,权力核心,权力,职权与权力对照图,锥体的中心是组织的权力核心，越接近这个权力核心，对组织决策的影响越大一个人晋升得越高，反映在其职权的提升种，他与权力核心的距离越近未必需要有职权才能产生权力，可以通过向权力核心的内圈作水平移动即可，而不必往上升迁一些人向职能部门靠近就是为了向权力核心接近,如果仅以与权力中心接近为标准，员工对部门的不同选择,资料来源：调查问卷,49,公司组织管理诊断报告,原因之三：接近权力、高高在上的传统观念研发生产营销会计人事财,原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在着一定的负面影响,非正式团体,非正式组织的缺点：扰乱正常的沟通渠道与组织目标不一致时，会降低组织效率有时阻碍组织的变革,非正式组织的优点：给组织成员带来归属感、地位感、自尊感满足人们社交的需要弥补正式沟通的不足与组织目标一致时会提高组织效率,调查显示：有近五成的员工认为多年复杂的人际关系阻碍BD的改革,关于BD改革主要阻力的调查,资料来源：调查问卷,50,公司组织管理诊断报告,原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,51,公司组织管理诊断报告,导读组织总论计划资源浪费协调总结控制51公司组织管理诊断报告,从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯,战略,人力资源,技术管理,营销管理,财务管理,运作管理,发展战略作为组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,宏伟的远景目标是为了对组织形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位,52,公司组织管理诊断报告,从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯战略人力资源技,作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的，涉及企业的内外部,计划期间长，通常为5年以上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注本企业内部经营,企业内部的各个作业部门,宏观性、方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,现状,不清晰,衔接不顺畅,导向迷茫,53,公司组织管理诊断报告,作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组,BD目前发展战略尚不清晰,一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,问：你是否知道BD的战略目标,问：你认为什么因素影响BD的前途,资料来源：调查问卷,54,公司组织管理诊断报告,BD目前发展战略尚不清晰一个没有方向意识和连贯一致经营战略的,同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来,对经济环境和技术环境的分析不够行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有缺乏从事组织战略研究的关键人员,院领导班子,财务部,科技发展部,对BD的战略规划缺乏分析的广度和深度,财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持,科学技术委员会,产品发展部,科技委委员多年没有改选，委员由53人减少到现在的15人，参谋职能发挥不充分,对资源争夺的冲突,历史等原因，现沟通不畅,55,公司组织管理诊断报告,同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来对经济环境和,人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步,战略制定过程,人力规划过程,战略规划(长期)宗旨环境目标战略,分析问题 院需求 外部因素内部供给分析,经营规划(中长期)规划所需资源及配置策略 新项目开发规划 关停并转规划,年度计划(短期)工作目标 项目计划与安排 监督与控制,制定行动方案岗位分析与配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利,预测需求员工数量员工结构组织和工作设计净需求量,BD战略目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略推进,56,公司组织管理诊断报告,人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步战人战略,BD的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风险,型号科研经费,横向课题经费,生产利润,综合开发能力,核心能力指标,科研基础,人才,一些曾经赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险,闲置设备多，设备新度低,科研优势在不断弱化,没有重视员工能力的提高员工能力发挥不足优秀员工在不断流失,财务性指标,问：你认为我院长远发展的风险来自哪些方面？,设备,发挥不畅或无法发挥,资料来源：调查问卷,57,公司组织管理诊断报告,BD的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风,预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一,预算的方法增量预算零基预算,预算的种类收入预算费用预算利润预算现金预算资本支出预算可变预算固定预算,注：科研服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一,58,公司组织管理诊断报告,预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施,目前BD财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式，缺少对内外因素的综合分析,各部门负责人,财务部部长,资金评审会,预算会计,编部门年度预算,汇总各预算方案、备案,审核,讨论部门的预算方案,按预算执行,通过,不通过,院长,审核,预算会计,当场修改预算表,按预算执行,财务预算流程,各基层业务单位在去年的基数值上简单的进行加成、汇总、讨论形成缺乏对外部环境、BD内部资源做出针对性的分析,59,公司组织管理诊断报告,目前BD财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式，缺少对内外,作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成效果不理想,运作中,计划制定较多,但计划执行过程中报批太多，造成计划的衔接不强；销售计划与采购计划、生产计划、营销计划衔接不好；,问：您部门是否制定计划?,员工反映事务的报批过程一般要经历的时间,资料来源：调查问卷,60,公司组织管理诊断报告,作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成效果不理想 运作中,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,61,公司组织管理诊断报告,导读组织总论计划资源浪费协调总结控制61公司组织管理诊断报告,职权配置一般需符合四个基本原则,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,62,公司组织管理诊断报告,职权配置一般需符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配,但在BD院级领导层面，权责匹配上目前尚不完全统一,财务部,审计监察部,科技委,开发副院长 张军,物资供应部,总工程师吴学仁,科技发展部,条件保障副院长 于洁飞,条件保障部,保卫保密部,计量中心,退休处,离管处,团委,宣传文化部,组织部,技改办,非金属科研副院长陈祥宝,工会,档案中心,法律顾问室,党委副书记 宋京平,院部,管理副院长李晓红,工会主席贺书奎,党办,科技委主任 益小苏,质量管理部,标准化中心,产品发展部,党委书记、副院长 刘井宏,院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指挥链不清晰，决策权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致,院长、党委副书记 葛子干,外事办,纪委,人力资源部,63