HR 公司供应商网络优化之路(家电行业).docx

5. HR公司供应商网络优化之路（家电行业）案例概要本案例取材于中国一家旗舰家电制造商实施供应商网络优化的经历。该企业在国际化进程中，对供应商进行了重新的评估和选择，取得引人注目的成绩。但在供应商选择中过于强调国际化，反而给企业竞争力带来了不利的影响。教学目的1. 供应商评估程序和考虑因素；2. 供应商淘汰程序和策略；3. 了解家电物流管理的特点；4. 了解供应商关系种类和管理对策；*5. 企业在实际工作中如何使用采购与供应象限图。*自学时数3学时引言欧阳文从内地一所不知名大学被分配到这家中国旗舰家电企业工作已经5年。尽管教育背景不突出，但欧阳文工作勤勤恳恳，谦虚好学，再加上大学期间担任学生会干部的经历所锻炼的组织能力，欧阳文深得企业管理层的赏识。工作几年后职务已从普通采购员提升到供应链高级经理，亲历了企业大大小小的物流与供应链改进项目。但苦于工作的繁忙，一直没有对工作进行总结，所以欧阳文总想找机会对自己的工作进行一次系统的回顾。恰好最近接到中国交通学会人力资源培训中心供应链研讨会的邀请，他作为演讲嘉宾，和物流同仁分享他加入HR公司5年来，公司在物流管理方面所发生的变化，尤其是他在供应商网络建设领域所积累的经验以及心得。这些希望可以为以后物流同仁实施类似项目时提供一些借鉴。以下是根据欧阳先生演讲稿改写成的案例。公司背景HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商。产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到现在拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。公司多元化战略涉及到生物制药和金融保险等领域。该公司已经建立一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。至2003年，HR公司已有设计中心18个，建立工业园9个（其中海外有3个），13个海外工厂，58800多个营销网点，11976个服务网点。HR产品已经进入绝大多数欧美大型连锁店。公司近20年的发展，经历了一个世界名牌的发展历程名牌战略、多元化战略、国际化战略，公司取得了辉煌的成就。随着企业规模的扩大和全球化，企业面临的挑战与日俱增，比如部门不协调和小集团利益等大企业病，企业全球化所需要的全球供应链建设等。为此，HR公司1999年启动了以市场链为纽带的业务流程再造。在这场至今还在继续的管理变革中，整合出HR物流、商流、资金流和信息流等部门，从而形成新的市场链运作模式。HR公司物流的管理HR公司物流本部的组织机构流程再造最显著的一步是公司成立了物流推进本部。HR物流主要担负着HR集团所有生产事业部零部件的采购、配送和成品的仓储、分拨等工作。物流本部组织机构如图5-1所示。图5-1 HR公司物流本部组织结构图HR公司物流管理模式（1） 按单采购：在HR公司，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购和生产所必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资和多余库存。目前，HR集团每月平均可接到5000多个销售订单，这些订单定制产品品种达6000多种，需要采购的物料品种达20万余种。在这种复杂的情况下，HR物流整合以来，呆滞物资降低90%，仓库面积减少88%，库存资金减少63%。同时建成的HR国际物流中心，货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通仓库。同样的工作，HR物流中心只需9人，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。（2） 三个JIT流程：即JIT采购、JIT材料配送、JIT分拨物流，来实现同步流程。由于HR物流采用先进的设备、ERP（enterprise resource planning企业资源计划）管理系统和计算机信息管理的支持，通过三个JIT来实现同步流程。（3） 信息化管理：企业外部，HR公司的CRM（customer relationship management客户关系管理）和电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网和全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离接触。目前，HR100%的采购订单从网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的80%。企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了HR集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零运营资本的目的。（4） 第三方物流：HR公司物流运用已有的供应商网络与资源，全国配送网络，并借助信息系统，于2002年开始利用现有资源和网络，开展第三方分拨、第三方采购。HR物流目前已经成为日本美宝、AFP集团、乐百氏等公司的物流代理，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现零距离服务，使HR物流成为新经济时代集团发展新的核心竞争力。供应商网络的优化和国际化HR物流在整合集团内部原有的供应商资源初期，发现这样不争的事实：不但供应商数量众多，而且从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。对此，HR物流开始进行了供应商的网络优化工作。以质量、成本、交货期为主要衡量指标，淘汰不合格供应商，重点引入拥有为国际知名家电企业长期供货经验的国际供应商，积极推进国际供应商参与HR产品的前端开发与设计，从根本上提升HR产品的市场竞争力。建立网络优化的考评体系为了确保网络优化工作的质量和速度，HR物流在协调其他各部门相互配合的基础上，首先建立起了一整套的对现有供应商的考评体系：“TQMC考核机制”。该机制由以下几方面组成：（1） 质量方面：由质量检测公司、产品事业部质管部门配合，对所有的供应商进行质量水平考核和统计，每日通过看板公示当日各供应商的质量水平，并每月、每季度及每年都进行综合考评。（2） 成本方面：由产品事业部和物流本部的成本核算部门适时反馈各供应商的价格情况，并提供每个供应商的降价情况进行通报。（3） 交货期方面：由各个JIT订单执行处适时反馈各供应商的交货情况，以及每日延误的生产情况。（4） 参与研发方面：由新品管理处和产品事业部的开发部进行考核，考核每个供应商在参与HR产品开发设计方面的积极性和研发成果。通过对每一个供应商在质量、成本、交货期和参与研发等方面进行全方位监控和考核，为供应商网络优化工作提供了优化依据和优化标准。建立不合格供应商的淘汰机制根据考核结果，对优秀供应商进行奖励，主要在供货配额、供货种类、新品开发等方面进行调整。对于考核不合格的供应商，限制供货份额。连续3个月考核不合格的供应商，进行淘汰处理。通过引进国际化供应商，对那些规模小、质量水平差、技术水平低、没有发展潜力供应商的淘汰，达到对各种零部件合格供应商整合的效果，使得各类零部件的供应商网络更加合理和优化。对于供应商的淘汰，主要参照供应商考评结果进行调整，比如2002年6月份的月度供应商考评结果如下：其中，XF电器的月度考评为不合格，而且在2002年45月份同样为不合格。针对这样的供应商，资源管理部门会根据供应商考评结果，将XF电器这类的供应商列为淘汰对象。要淘汰XF电器，先期就要进行准备工作，首先列出XF电器的供货明细，并分析每一个供货部件的供应网络状况。XF电器为HR集团商用空调、家用空调、洗衣机、冰箱、燃气灶等6个生产事业部供应零部件，共计33种零部件。其中21种为非单点供货，可以通过系统中的供货配额调整，直接取消该公司的供货配额，剩余12种为单点供货，1个已经不再采购，其余11种部件，按照原先模具使用协议，将生产这11种零部件的模具直接调离该公司，调入优秀供应商世远公司，以激励考核优秀的供应商。对于没有模具的电器零部件供应商的优化，可以利用同样的分析方法列明所供应部件，对于单点供货的零部件，利用样件、图纸及技术要求重新开发，开发完毕后将新样件交由检测公司验证，样件如果合格，进入500件小批量试生产，通过生产事业部生产使用，合格后即可批量采购该公司的部件，这样就可以替代原不合格供应商的供应部件。引入国际化供应商家电行业是一个高度成熟的行业，为家电产品配套零部件的高水平企业相对比较多，这些供应商不但在生产技术、质量管理和客户服务方面具有丰富经验，而且在成本和反应速度方面也是很有优势的。对于国际化供应商的引入，HR首先在信息的获取渠道方面做到了国际化，通过各种媒体、诸多的行业协会、国际上的政府和非政府组织与HR有着良好关系的国际知名企业的帮助，通全球的各行业的著名企业取得联系，洽谈合作。初步洽谈后，网络优化员根据供应商提供的资料进行初评，如果初评合格，就要现场评审，由一个小组来进行。该评审小组由资源管理部（供应商管理部门）、检测公司（质量控制部门）、生产事业部（产品开发部门）联合组成，由网络优化员牵头组织评审，并按照评审表格要求打分，最终根据三方分值得出评审结果。网络优化的成就供应商优化的成果首先在数量上使供应商由原来的2336家优化至目前的721家。国家化供应商的比例达到了82.5%，并且仍在不断提高，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为HR的供应商，使得HR集团具有了在全球整合资源的能力。在产品方面，HR的产品越来越多地采用了国际上最高水平的零部件、组件，从质量和性能方面提高了HR产品的市场竞争力，提升了HR的品牌价值。因为作为中国综合实力最强的家电企业和跻身世界家电名牌的家电品牌，HR在设计以及营销方面可以称为专家，但是，在涉及到各行各业的零部件的设计方面，HR不一定就是专家。因此，在网络优化工作的同时，HR通过实施并行工程，搭建相应的平台，吸引了一大批国际化大公司以其高科技和新技术参与到HR产品的前端设计中，不但保证了HR产品技术的领先性，增加量产品的技术含量，同时也大大降低了采购成本，提高了开发的速度。例如，在线束产品方面，海泽公司作为HR的国际化分供方，主要为HR供应各种线束，通过网络优化人员的推进，该公司积极地参与HR产品的前端设计开发，将HR彩电的线束零部件产品的型号，从近100种规格型号整合到了16种，从而使得这类零部件在采购、仓储、生产、售后等诸环节上都能够受到标准化所带来的效益，每年可以降低采购成本300多万元。在技术交流方面，HR的物流部门、科研部门、产品生产部门，甚至一直到销售部门和各其他支持部门，由于国际化供应商的参与，都直接面对国际上先进企业的各种高级人才的影响，使得整个集团在管理、技术等方面日益与国际接轨。“下棋找高手”，国际化的供应链资源网络就是国际化的HR公司不可分割的一部分。供应商网络优化存在的问题HR物流在进行供应商网络建设和优化过程中，确实取得了很好的效果，但是值得注意的是，在供应商网络优化中，对于电脑板、电阻电容、程控器等电子类零部件供应商的优化，与塑料件、冲压钣金件、包装箱、泡沫件等机械类零部件供应商的优化，采用同一个优化标准，片面强调供应商国际化。这势必为企业带来不利的影响。分述如下：质量电子类零部件对于家电厂家来讲，属于关键的部件。一台空调的电脑板、遥控器或者压缩机等关键部件出了问题的话，企业失去的将不仅仅是客户，而是市场和信誉度！因为这类零部件在用户那里将经常反复使用，使用频率很高且时间长，所以就对该类零部件的质量提出更高的要求。但从供应市场来看，国际知名电子部件供应商与国内电子部件供应商在产品质量上存在着较大的差异。因此，对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际化是合理和必要的。而机械类零部件的生产大都是供应商从HR物流领料进行加工，从加工工艺、模具的制作、包装运输等流程看，国内供应商与国外供应商并没有体现出太大的差距。因而国外供应商与国内供应商在产品质量上基本处在同一水平。但从公司对供应商优化标准来看，机械类供应商与电子类供应商使用的都是同一标准。这显然是不合理的。成本机械类零部件的技术含量相对比较小，属于劳动密集型产品，因此该类零部件的成本竞争比较激烈。目前国外的家电机械类零部件供应商在青岛投资还比较少。如果机械类零部件供应商与电子类供应商优化使用统一标准，强调供应商国际化，就需要吸引机械部件国际供应商在青岛投资，进行厂房建设，购置新设备，开发新模具。按照HR目前供应商的标准，一家供应商一期投资需要达到8000万元，投资回收期最短也要5年，也就是说每年HR物流要为这样的一家公司承担1600万元的投资支出，不让，这家供应商就无法生存！HR公司于当地机械类零部件供应商通过近20年的配套合作，已经为这批当地化企业完成各种固定成本的折旧和利润目标，比哪些新投资建厂的企业有着不可比拟的成本优势。交货期国际化供应商由于地理位置的因素，需要长途运输，除了在成本上没有竞争力外，在交货期上同样处于弱势。HR的销售、生产和采购都采取的是订单拉动模式，个性化产品满足市场需求的理念对供应商的交货期提出更高的标准。柔性生产的计划安排，要求供应商随时补货，这样对于一个非当地的供应商来说将是致命的。很多国际化供应商都做不到24小时服务的承诺，对于目前HR执行的生产计划是不合拍的。因为脱离了供应商的参与和配合，再好的产品也生产不出来！供应商的交货期如果不能够满足HR的生产需求，HR物流的正常运转将大打折扣。问题对策对于以上问题的出现，欧阳先生认为公司应该建立多层次的供应商管理网络。具体策略如下：使用ABC和XYZ分类法对现有零部件和供应商进行分类对于一家大型家电企业，供应商有700多家，必须分清主次，对主要供应商实行重点管理，这样有利于节约企业的人力、物力和财力。可以按照ABC分类法对零部件及供应商加以分类。ABC采购中基本分析原则可以参考图5-2：图5-2 采购ABC分类示意图一般情况下：A类供应商数量：5%，供应量：80%B类供应商数量：15%，供应量15%C类供应商数量：80%，供应量：5%根据单台家电产品的零部件种类、价值、重要性进行分类，这种方法可以参照XYZ分析法：ABC和XYZ的共同使用时可以参考下表（表5-1）：表5-1 ABC和XYZ共同使用的采购策略X：电子类部件，包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等；Y：系统类部件，包括冷凝器、蒸发器、标准件、敷料等；Z：机械类部件，塑料、冲压钣金、泡沫、印刷、包装等；对不同类别零部件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络（1） 战略型合作伙伴关系：对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型合作伙伴关系。因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务质量，都要达到国际化领先供应商的水准。（2） 战术型竞争伙伴关系：对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，又要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上可以为公司提高市场竞争力。、（3） 运作型完全竞争关系：对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争的关系。这些零部件的采购量、重要程度与前两种不同，可以让多家供应商参与合作，采用招标竞价的方法，降低采购成本。后记从实践来看，HR公司2004年的遭遇印证了欧阳先生上述的分析（注：上述分析成文于2003年初）。估计是为了跨进500强的雄心，HR公司2003年底开始采用与其以前产品强调个性化策略相异的竞争战略，提出大订单、大客户的竞争战略，即强调规模生产和销售，积极提高销售额。但公司前述片面强调供应商国际化的策略，导致公司竞争战略的调整没有得到全面的实现。案例分析指南使用本案例时，读者主要关注HR公司供应商网络优化过程中值得肯定的地方和有商榷的地方。采购和与供应象限矩阵灵活运用也是本案例另一个应该重点关注的内容。思考题1. 请结合案例内容简述供应商评估应考虑的因素。除了案例中列举的供应商评估因素，一个通常的供应商评估过程还应该评估哪些因素？2. 供应商的评估应包括企业哪些部门的参与？3. 结合案例内容，简述供应商淘汰的程序。4. 结合案例，描述欧阳先生如何通过ABC和XYZ分析进行供应商分类。