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第二章 营销战略管理 战略考虑的是整体的、长期的目标。对于现代企业而言，营销战略往往是其公司战略的核心内容。而要理解市场营销战略，首先就需要了解有关战略的基本知识。 现代企业所处的经营环境是动态化的环境，它一方面不断给企业带来发展的机会和条件；另一方面也在不断给就企业的生存带来的威胁与挑战。企业要想求得生存和发展，就必须对环境的变化做积极和正确的反应。为此，必须树立战略观念。 导入案例 丰田营销战略 “ 车到山前必有路，有路必有丰田车 ” 。这则广告对中国人来说再熟悉不过了。然而，丰田车面前原本是没有路的，路是靠丰田人走出来的。在 1997 年的全球 500 家最大公司排名中，丰田公司居 11 位，销售额达 951 亿美元。丰田的成功可用 8 个字来概括：管理有道，营销有方。尤其是在开拓国际市场中，丰田表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，颇值得致力于国际市场竞争的中国企业借鉴。 市场开拓战略：人无我有 在 60 年代以前， MIJ( 日本制造 ) 往往是 “ 质次价低 ” 的代名词。此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。其具体策略有：一是钻对手的空子。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的空子就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计能满足美国顾客需求的美式日制小轿车。花冠车 (CORNA) ，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。 市场渗透战略：人有我优 市场调查和市场细分只是解决了 “ 生产什么和为谁生产 ” 的问题，要真正让顾客踊跃购车还得下一番功夫。当时，丰田遇到的问题有三：如何建立自己的销售网络，如何消除美国人心目中 “ 日本货就是质次价低 ” 的印象，如何与德国的小型车抗衡。面对挑战，丰田用 “ 人有我优 ” 作为回应。首先是质量优。丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，舒适的座椅，柔和色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。此外，在生产中广泛开展的合理化运动和 “QC” 小组活动，也保证了丰田车的信誉。其次是价格优。为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略， “ 光冠 ” 定价在 2 ， 000 美元以下， “ 花冠 ” 为 1 ， 800 美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连结经销商的赚头也比别人多。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低，产生一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。最后是服务优。丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了 “ 定心丸 ” 。 市场对抗战略：人优我新 常言道：创业容易守业难。这句话对参与国际竞争的企业来说同样适用，打开市场难，巩固市场更难。丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。在这种情况下，丰田为巩固市场，采取了 “ 人优我新 ” 的战略，以新技术战胜对手。 1970 年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的马斯基法，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从 1964 年便开始了此项技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器， 7 年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在 “ 追击者 ” 高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。同时，还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料 25 30 的省油车，以后又相继开发出防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘雨。 5 年间，在其他厂商的汽车销售直线下滑的情况下，丰田车的销售量却增加了两倍，以新式样赢得顾客。最近丰田公司又研制成功一种使用新型能源的汽车 镍氢电池电动汽车，最高时速可达 120 公里，电池使用寿命约 7 年。这种汽车的最大优点就是解决了各种汽油和柴油车不可避免的废气污染问题，是克服发展汽车产业和保护人类赖以生存的环境二者矛盾的一种可供选择的车型。 虽然这种汽车价格较高，技术上尚待完善，目前不可能推广，但是丰田公司态度十分积极，投入很大力量抓紧攻关。他们的目的就是面向 21 世纪，为开发极有前途的未来市场建立强大的技术储备，占领制高点。这种立足长远的战略眼光是非常令人称道的。 第一节 市场营销战略概述 一、战略与市场营销战略 战略（ strategy），指企业为求得自身生存和稳定发展而设计的行动纲领和方案。它涉及全局性、方向性、长远性和根本性问题。企业制定战略，实际上是一个管理过程，即根据经营环境的变化及企业自身的资源能力，对企业发展目标、达成目标的途径和手段进行总体谋划，实现企业目标、资源能力和经营环境三者之间的动态平衡发展和开拓企业业务，谋求满意的利润。 任何组织都需要战略，现代企业面临的外部环境与内部条件均处于动态变化中，当资源限定时；当竞争优势和行为出现不确定时；当资源投入不可能收回时；当决策必须依靠势不两立的双方之间的协调并随时间顺延时；当出现主动权失控不稳定时等等，企业都面临着战略抉择。 战略所涉及的是追求效益的潜在能力的运用 ,以及适应环境变化的反应能力的开发。Subhash C. Jain认为战略存在等级差异：企业战略和业务战略。企业战略(corporate strategy)致力于统一公司内所有业务,并指向公司整体目标；而业务战略(business strategy)通常是就某一产品或一组相关产品制定相应的计划。 （一）企业 战略内容 从战略内容来看，企业战略一般包括以下几个方面的关键内容： 1 、公司使命。公司使命表达的是有关公司存在价值和意义之类的一些基本的、根本性的问题。 2 、公司目标。公司使命必须转化成各个管理层次和部门的具体目标。最常见的目标有盈利、销售增长、市场份额扩大、风险分散以及创新等。为了便于采用，组织目标应具备层次化、数量化、现实性和协调性等条件。 3 、公司业务组合战略。公司战略必须明确建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务。规划公司业务组合的一个有用步骤是识别和区分公司的战略业务单位，并对所有战略业务单位的盈利潜力进行评价。一般来说，战略业务单位应满足以下诸条件：它是一项业务或几项相关业务的集合；它有一个明确的任务；它有自己的竞争对手；它有一个专门负责的经理；它由一个或多个计划单位和职能单位组成；它能够从战略计划中获得利益；它能够独立于其他业务单位自主地制订计划。至于战略业务单位的评价方法，比较著名的有波士顿咨询公司的成长 - 份额矩阵，以及通用电气公司的多因素业务经营组合矩阵。 4 、新业务战略。一个公司不仅要管理好现有的业务，而且还要考虑通过发展新业务，实现公司的成长。有三种成长战略可供公司选择。 一是：密集型成长战略，即在公司现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，包括市场渗透战略（设法在现有市场上增加现有产品的市场份额），市场开发战略（为公司现有产品寻找新市场），以及产品开发战略（开发新产品）。 二是：一体化成长战略，即建立或并购与目前业务有关的业务。包括纵向一体化（又可以区分为前向一体化和后向一体化），及横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争的兼并与收购。 三是：多角化成长战略，即在寻找与公司目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多角化成长战略包括同心多角化（开发与公司现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品），水平多角化（研究开发能满足现有顾客需要的新产品），以及集团多角化（开发与公司现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务）。 从战略过程来看，公司战略管理可以划分为战略的制定、执行和控制三个阶段。战略制定包括确定企业的使命和任务，识别企业的外部机会与威胁，识别企业内部的优势和劣势，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的执行战略。战略制定过程所要解决的问题也就是战略计划的内容。战略执行要求公司建立年度目标，制定政策，激励雇员和配置资源，以便制定的战略得以贯彻执行。战略执行包括培育支持战略的企业文化，建立有效的组织结构，调整企业经营方向，制定预算，建立和使用管理信息系统，以及将雇员报酬与组织绩效挂钩等。战略控制就是跟踪企业环境变化和战略执行情况，发现问题，找出问题的原因，并及时采取纠正措施。基本的战略控制活动包括重新审视企业内、外环境因素，度量组织业绩，以及采取纠正措施。 （二）企业营销战略 公司战略界定了营销战略的基本理念、原则和行动框架。换言之，营销战略必须遵循并以公司战略为指导。同时，公司战略的落实也离不开营销战略的制定、实施与控制。所谓 市场营销战略，就是企业在现代市场营销观念的指导下，为了实现企业的经营目标，对于企业在较长时期内市场营销发展的总体设想和规划。 营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略，营销组合战略，以及营销费用预算。而从营销管理过程的角度来度，营销战略同样可以区分为三个阶段，即营销战略计划，营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。 商场如战场，一场战争的输赢取决于领导者是否能合理的制定出领导全局的方针。同样，在商场中能否生存和发展也在与市场营销者是否可以制定出合理的市场营销战略。 市场营销战略是企业总战略的重要组成部分，它的选择受企业整体战略思想的制约，不同的经营思想会有不同的市场营销战略，因此，市场营销战略必须与总体经营战略想吻合。一般，市场营销战略具有以下特征： 1、市场性。在市场经济条件下，市场开发是产品开发的前提和基础，须采用市场产品这一逆向思维方式。这是因为，首先，市场好似一个最公正的法官，对市场上所有的商品都会做出正确的“判决”。在市场经济条件下，市场的主要功能就是商品交换。企业是商品生产者和经营者，产品能否卖出去，事关企业的生死存亡，市场能给人带来发财致富的欢乐和鼓舞，也能给其造成倒闭破产的无情打击。同时，为了进行再生产，企业又要购进生产要素，这一买一卖，均依赖于市场。 市场需要是产品开发之母。需要者是产品开发的原动力。因为，企业推进产品开发的动机可能是多种多样的，但能否成功，在很大程度上取决于是否有需求者，一些在学术上很有价值的课题，若无市场需求，也会被忽视淡漠，打入冷宫。经验证明消费者对产品的构思以至设计最有发言权，从迄今为止的产品和技术开发来看，需求领先的课题很少是由现场技术人员最先提出的。 2、长期性。市场营销战略决策是事关企业发展的全面性决策。它决定市场开发、占领和扩张的方向、速度和规模，同时也制约着企业的产品开发决策的进程。所以市场营销战略是其他各项决策的基础和前提。 市场营销战略是一项“打持久战”的运筹谋划。对某一市场，特别是国际市场的开拓，并非一日之功，它需要企业投入较多的资金和付出极大的耐心和韧性。凡成功的企业，大都着眼于长期市场战略的规划和营销额达到顶峰之后仍然持续相当长的时间。他们首先寻找富有生命力的市场机会，然后开发符合用户口味的适当产品。为得到稳固的立足点，他们十分谨慎地选择进入市场的突破口，随后转入市场渗透阶段，以扩大顾客数量和增加市场占有率。当达到市场领先地位时，则转向采用维持战略，以保住他们的市场地位。 3、风险性。任何开发事业都面临着风险，市场营销战略也不例外。瞬间万变的市场，纷繁错杂，无论经理人设计了多么有效的保证措施，也避免不了投资的风险；由于市场机会识别的偏差，容易造成产品的失误；由于社会经济及政治等因素的变化，也会使原有的市场萎缩；甚至企业在营销过程中，因为储运、包装受自然灾害的侵袭而引致产品损坏，使消费者不满，从而失去市场。企业要生存要发展，就必须敢于向风险挑战，做出大胆而理智的冒险。莽撞、冒失、不顾主观条件而盲目冒险，自然免不了失败，而理智的冒险，却往往与胜利相通。 二、 市场营销战略的选择和运用 （一）市场营销战略的比较 企业的市场营销部门，应该选择一个固定倾向性的战略推荐给管理者。一般来讲，一个公司可以使用三个核心市场营销战略：一是运作优势；二是产品领导；三是密切联系客户。 1、运作优势。等同于以最好的价格最方便的程度提供中等市场产品。在这个战略下，对客户的建议很简单：廉价或者没有争议的服务或者两者都提供。沃尔玛、 Price/ Costco 和戴尔计算机公司都使用这种战略。 2、产品领导战略。主要集中提供可以促进业绩的产品。换言之，这种战略的基本前提是客户接受最好的产品。此外，产品领导者并没有仅仅依靠一个创新形成自己的战略：他们年复一年地进行创新。例如，强生公司是一家医疗设备领域的领先者。耐克公司的超高价值并不仅仅在于运动鞋本身，而且还在于满意的客户知道无论从耐克公司购买什么产品，都代表着市场上最流行的时尚和技术。对于产品领导者来讲，竞争的主体不是价格或客户服务，而是产品性能的竞争。 3、密切联系客户战略。并不是注重整体市场需求，而是针对特定客户需求。运用这一战略的企业并不追求一次性的交易，而是培养关系。它们专门满足特别的需求，经常通过与客户保持密切的关系，对他们充分了解而认识到这些需求。这一战略的基本建议是：我们拥有您需要的最好的解决方案，并且提供所有您需要的支持来获得最佳结果。例如，长途电话运营商 Cable&Wireless 公司疯狂地采用这一战略，通过不断地为其刻意选定的小型企业客户提供额外的服务，得以在竞争异常激烈的市场中取得成功。表 121总结了上述三个核心战略的不同方面。 表 121：不同核心市场营销战略的差异方面 管理特点 核 心 战 略 运作优势 产品领导 密切联系客户 战略方向 集中分销系统并提供没有争议的服务 培养想法，将这些想法转化为产品，并且有技巧地营销它们 提供解决方案并帮助客户运行业务 组织安排 拥有强大的中心权利和精确水平的授权 以一种专业的、有机的、联系松散的不断改变的方式采取行动 让授权接近客户 系统支持 保持标准运作过程 给个人的创造能力和新产品的成功以奖励 衡量提供服务和保持客户忠诚度的成本 企业文化 诚实信用并相信“统一价值观念” 实践并考虑“产品以外”的东西 灵活并考虑“以自己的方式拥有” （二）市场营销战略的运用 1、一个企业的核心战略应由一个和更多的市场营销组合组成。例如，所需的战略可能是产品领导战略。此时的战略强调的是产品，是主要关心的领域。然而，为了制定一个整体的市场营销决策，在价格、促销和分销地区方面必须进行相应的改变。在这一领域，战略性观点可能被叫做支持战略（supporting strategies）。因此，核心战略一经选择，支持战略就应该描述出来。核心战略和支持战略应该满足市场的需求、公司的技术和竞争对手的反复无常的行为。 核心战略和支持战略的概念可以借助瑞典的宜家家居连锁店（ Ikea）这个例子进行研究。宜家家居连锁店是家具企业，通过追求运作优质作为其核心战略在美国市场中表现相当出色。而其他斯堪的纳维亚（Scandinavian）家具商店在美国市场中步履维艰，只有宜家家居保持增长势头。尽管它服务不好，但是客户还是不断地以较低的价格购买流行的家具。公司已经安排了其产品、促销和分销支持战略为其核心战略。例如，它选择一些非常明显的、能形成的客流地方，这些地方是主要高速公路很容易就可以到达的。很少有竞争对手能够像它那样选择200000平方英尺的地方，这一面积平均比所有竞争对手的营业面积要大5倍。产品美观耐用，功能性很强，质量很好。广告尽量将宜家（IKEA）家居形象打造为忧郁而又迷人的形象。宜家（IKEA）家居吸引人的店内家具样板、明显的价格标签和引人驻足观望的陈列都让人至于它制造一把椅子需要的价格竟然来自4家不同的厂商。简言之，宜家家居运用的战略满足以较低价格购买时髦家具的需求。 2、在相同行业竞争的企业选择不同的核心和支持战略进行竞争是非常普遍的做法。所选择的战略反映出企业选择不同的核心和支持战略进行竞争是非常普遍的做法。所选择的战略反映出企业的特点优势、市场的特定需求和竞争突破点。可以注意下面的案例： 可口可乐公司天生就是一个赢家，但是百事公司必须通过突出自己与这个业界领导者不同之处才能够生存下来。在绝大多数情况下，百事公司纯粹是在价格方面突显自己：“同样的价格双倍的购买量”。只有在 20世纪70年代早期，百事公司开始相信它的产品如果说不好可口可乐好，最起码也能够旗鼓相当。最终形成的战略是“百事挑战”。 可口可乐第一个观念是它的产品非常神圣。最终形成的战略非常简单：“不要接触配方”和“不要把微不足道的产品归于相同的品牌名称之下”（将它们称作“标签”）。可口可乐的第二个观念是地球上的任何人都能够在几步范围之内购买到可口可乐。这个观念让公司在每一个可以想得到的地方都制造其产品，其所运用的分销战略使所有地方都能够以具有竞争性的价格获得合理的利润。 可口可乐由产品所驱动，而百事公司表现出更以市场为导向的方面。百事公司首先提供了新的产品规格和包装。当消费者偏好表现出对健康、保健和更甜的味道方向发展时，百事公司再次成为创新者：首先推出健怡食品和清淡型小食品，并且迅速地让其饮料变得更甜。由于对它的基础品牌不存在任何问题，所以它推出的新产品全部归在百事商标的名下，而可口可乐公司害怕扩展自己的品牌，所以百事公司看到了开发成本优势，获得了营销一个伞型家族品牌的机会。 3、一定要使企业营销工作围绕着关键参数开展，这些参数在相同的产品上因不同的细分市场而不同。下面这个石油化工企业的案例就可以很好地证明这一点。石油化工产品包括下面的材料：石油、橡胶、泡沫塑料、粘合剂和密封胶，这些材料是将有机碳氢化物合成产生的。 在许多方面，主要的制造商互相竞争。最重要的方面是价格、技术支持、广告、促销和产品可用性。在那些产品和应用已经标准化的细分市场中价格尤其作为一个竞争武器使用。然而，出于高度专业的目的开发的产品，只代表客户材料成本的一小部分，市场一般对价格不太敏感。在这里，客户主要是关心产品和操作性能的物理特征。 技术支持是获得业务的重要方法。石油产品销售额相当大一部分比例由专门满足特定客户的独特需求而开发的产品所占有。为太空行业生产的产品就是一个主要例子。石油产品生产商的研究工程师与客户紧密配合，确定经营要求并确保可接受产品的开发。 广告和促销活动是这些细分市场的重要市场营销工具，应用分销渠道以及通过与原始产品生产商（ OEM）不同的方式到达终端用户。这对于泡沫塑料、粘合剂和密封胶来讲尤为如此，这些产品既销售到工业市场，也销售到消费者市场。我们的公司与其他的竞争对手一同将不同包装好的消费品销售到五金市场、超级市场和“自己组装”销售点。广告提高了普通公众的意识和兴趣，而促销活动提高了分销网络的效率。既然专业的石油产品占据了分销商销售量的一小部分，所以产品促销确保特殊产品能够得到充分的注意。 产品可用性是厂家竞争的第四个方面。生产周期从 2个星期到16个星期，并且生产上千个产品，没有一家供应商可以将所有这些产品放在库存中。在需求量非常大的时期，许多产品经常缺货。那些有充分货源的竞争对手和能够迅速运输产品的对手可能吸引新的业务。 很明显，战略制定非常困难，因为不同的产品 /市场状态中可能需要有不同的侧重点。围绕着关键参数建立诉求点，这些参数本身就很难确定。运气在这方面可能起着部分作用，有时纯粹凭感觉就足够了。尽管如此，仔细分析历史业绩、当前的状态和环境的变化在选择所针对的正确领域过程中还有相当长的路。 4、战略的重整。对当前战略的重整是指现有的战略稍加修改或提出一个完全不同的战略。例如，在定价领域，对于汽车制造商来说，一个可选择的战略可能是年复一年保持价格不变（例如，每年价格并不增长）。利益的选择战略是将汽车直接租赁给消费者而不是销售给他们。战略性业务单位的高级管理者可能对第一个战略进行决策。但是，第二个可选择的战略在本质上很难实现，所以可能需要高层领导者的考察和同意。换言之，对产品/市场战略进行多大程度的检查和复查取决于战略的本质（从现有状态寻求变化）和所需要的资源。 5、新战略的开发。开发新战略时需要强调的是必须总是强调寻求新的竞争方式。市场营销战略学家应该围绕这些关键因素制定战略，在这些因素中该企业比其竞争对手有更多的自由。参考Body Shop这家化妆品公司就可以表明这一点，即使这家公司是商业世界中最重形象行业中的一员，该公司没有在广告上花一分钱。该公司总部设在英国，在37个国家都有业务。与典型的化妆品制造商通过零售店和百货公司销售商品不同，Body Shop有自己的专卖店。另外，化妆品行业中产品包装成本经常超过产品自身成本，而Body Shop使用统一的普通瓶子盛装自己的产品，并且客户将Body Shop的瓶子促销和广告来吸引客户，他们教育培养消费者。Body Shop投入大量资金培训商店员工，教他们产品如何进行头发护理，回答有关皮肤的问题，以及像红河泥洗发香波、白葡萄润肤露和薄荷油润脚霜这样的奇怪产品的生态优点。消费者还对Body Shop环境政策做出反应：公司只在产品中使用天然成分，并不是用动物进行实验室测试，并且公开支持保护鲸鱼和保护巴西热带雨林。 另一个例子是 Enterprise Rent-a-Car汽车租赁公司。当赫兹（Hertz）公司、Avis公司和其他汽车租赁行业的成员积极地进行竞争，以争取从机场旅游者那里获得一部分市场的时候，Enterprise Rent-a-Car汽车租赁公司以完全不同的战略进军内地“主要取决于轮胎、大学之间的通勤车和私家汽车所出现的问题”。该公司的方法很简单：它的目标是提供一辆空余的家庭汽车。当一个人的汽车被撞或者出现故障，或者进行常规维修时需要使用的汽车。一个人曾经可能让他的配偶捎他一段或者可能借她的汽车使用，但是现在她正在上班的路上。“你瞧，在您想要踢修理厂的可乐机之前，精明的Enterprise Rent-a-Car汽车租赁公司一位年轻的代表将给你一个书面资料和一辆汽车”。一般来讲，该公司租赁的汽车费用要比机场那里的公司少1/3。 不需要在几十个机场那里聚集 10000辆汽车，该公司在各地都建立了廉价的租赁办公室。只要一个分公司业务增长至大约150辆汽车，公司就在几英里以外建立另一家分公司。公司声明90%的美国人居住地点与该公司办公室的距离在15分钟的车程以内。一旦新的办公室建立起来，员工们就与该地区的每个汽车零售和汽车修理厂的服务经理发展关系。当一个人的汽车被拖走时，他/她没有心情在乎使用哪一家租赁公司的汽车。该公司知道汽车服务经理们的推荐分量很重，所以要与他们保持融洽的关系。 最终结果是该公司超过了业行中的每一家公司，它拥有 40多万辆汽车，运营点超过赫兹公司。在一年150亿美元的汽车租赁业务中，该公司知道汽车服务经理们的推荐分量很重，所以要与他们保持融洽的关系。 第二节 市场营销战略的制定与实施 一、市场营销战略的制定过程 按照合理的程序，营销战略的制订包括六个步骤 （一）企业内外部环境分析 环境分析，解决的是寻求有利的市场机会，从内容来看，包括市场基本资料、企业经营状况、产品分析、竞争状况、消费者使用态度、品牌以及目标市场发展趋势等。对环境的分析，将会找到对企业的有利和不利的机会与问题，并加以修正、调整和选择、利用，包括产业环境和企业本身的优势与劣势等。市场营销战略的制订要与企业实现各项活动的所有资源和企业运营于其中的环境相匹配。 （ 二）市场细分 目标市场选择与市场定位 企业的目标市场，是企业市场活动的领域，也是企业价值最终实现的场所，它是营销战略制订的基础。企业管理层在决定选定哪个市场、细分市场、目标市场以及每个市场上的定位时，需要对若干战略方案选择进行分析和评估。 （ 三）提出营销目标 营销目标作为营销战略的行为终点和起点，不仅包括了盈利基本要求，更重要的应该是解决问题、掌握机会、形成竞争力为主题的目标系统。这个目标系统包括可控制的量化指标体系；明确化和具有挑战性的阶段目标：以及所要达到的最终目标，通过了解企业的地位和顾客的期望制订出企业营销目标，这就明确了企业努力的方向。 （四）企业战略业务单位的建立和调整 （五）确定市场营销策略组合 策略（ tactics ）是战略的分解和具体化行为方案，表示用以达到战略所设定的目标的方法。任何策略的实施，都是战略范围的系统运作过程，需要有相应的组合，包括策略的一切组成因素在不同时间、地点、对象、主体等方面的结构与比例安排。营销组合是根据目标市场特征和营销定位的要求，将企业的可控资源整合成可行的顾客问题解决方案。对于市场营销组合各要素的表述通常是指 4Ps，即：产品（ Product ）、价格（ Price ）、渠道（ Place ）和促销（ Promotion ）。市场营销策略组合处于战略和 战术 的交界线上，起着承上启下的枢纽作用。在管理实践中，企业的战略和战术并不总是很容易区分的。高层管理者们所制订的长期战略和目标被称为“战略”，由一线经理和员工操作的短期计划安排称为“战术”。确定了市场营销策略后，企业各职能部门和人员就可以展开具体实施了。 （六）营销控制 营销战略实践中，需要定期通报、实际了解、阶段考核，以便对营销战略进行调整与修正。营销控制环节的出现在于任何营销战略在制订中都有一个“主观与客观”的结合过程，这一过程的吻合程度需要时间和实践的检验，这一检验是依赖于营销控制给予实现的，以衡量及监督战略规划的成效 . 二、市场营销战略的实施和调整 （一） 确定公司的战略界限 一个公司调整其自身结构使之与战略目标相适应，这一过程的成败需要做出一系列的重大决定：在公司决定开始竞争的增值阶段，要确认那些已经达到竞争边缘的行为，挑选那些在公司内部进行的功能，发展行动计划，以使这些功能富有成效地融合到一起。这些做法决定了如何分配资源，如何划定内部和外部边缘。它们描述了公司的业务情况公司的产品、服务、客户、市场，决定了长期的短期的战略潜力。公司如何运用资产，公司内每一部门为支持战略目标的实现所做出的实际贡献，这些情况决定了接近战略潜力的程度。 我们来看这样一个例子，一个装配所面临的典型问题是购买零件还是自己生产零件。一旦了解这个问题，将有助于我们更清晰地认清设定战略边界时如何权衡规模化与一体化之间的利弊。只要零件生产商能同时为几个客户生产普通零件（这些客户中包括装配商），那么零件生产商就可以享受规模效应带来的益处。一旦市场发生变化或是竞争压力增大。同时，随着生产技术上的专用化越来越复杂，生产工作的相互依赖程度越来越高，零件生产商与那些装配商结合起来的成本也逐渐增加。为了继续他们之间的合作关系，保持住各自的优势，零件生产商和装配商必须额外投资。零件生产商城要添置固定设备，加强产品设计；装配商需要在谈判条件、研发策划、质量控制和相关领域上下功夫。如果零件生产商和装配商决定终止业务使用关系，结果就会招致巨大的瓦解成本。所以，双方都试图通过长期合同（不管是明确的还是不明确的）来预防这种潜在的损失。当双方的相互依赖性增加，价格和合同的谈判就会费时耗力，迟迟不决。到了一定阶段，规模经济下降足够多，而一体化成本上升足够高，此时装配商发现，若在内部生产零件，成本对自己越来越有利。这样做就是将这一特定的功能划定到装配商公司的战略边界中。 在这一经典的生产还是购买的例子中，我们直截了当地认识到规模化与一体化成本之间的经济权衡。当我们的视线从简单的生产还是购买决策转移到全方面的垂直统一管理时，它所带来的经济冲击将更加微妙，意义将更加深远。规模优势并不仅是表现在低级单位的生产成本上，它还涉及到获得关键性技术、新产品的可转移性和处理技术等方面。另一方面，我们从事更有利可图的研究和投资，便可获得宝贵的一体化的益处，因为垂直统一管理确保了公司在市场中的发展顺畅无阻。 （二）平衡规模效应和市场应变力的需求 平衡规模效应与市场应变力之间的需求可以参考大型保险公司的例子来说明。保险公司在自己的核心业务财产和灾害保险上所面临的就是一套复杂的、基于市场之间内部组织的权衡问题。落后于市场增长、增强的价格敏感性、产品分销的新方式、新的信息技术、逐步升级的竞争等，都对公司的传统经营模式施加了巨大的压力。最高管理层认识到，若要保持竞争地位，完成新的发展和利润目标，总公司和驻外机构的内部组织形成都要脱胎换骨。 面对这些压力，公司发现自己正处于一种似曾相识的两难境地。一方面，让组织结构更加适合当地市场需要是十分重要的，尤其是涉及到地区性产品定价和代理机构的部署。这就需要将公司化整为零，重组业务，将其分割成小块的销售和营销地区，逐一分配到当地的管理部门。另一方面，管理层还要削减交易过程的成本。要符合这一要求，就要使行政简化，同时把全国各地的分支机构重组成较大规模的地区性中心以提高自动处理能力，充分利用规模经济带来的好处。 起初，这些战略上的要求看上去使大型中心和当地营销、销售单位之间有了冲突。但是，仔细分析和修改结构后，公司就能够在成本方面有效地解决这些明显的冲突。下面就是解决问题的方案。公司的现场运营有必要的自给自足性质的地方中心组成，每一中心下面都包括全部的功能部门，涉及范围从销售、索赔、承保到营业和人事。有两种功能主宰着现场运营；客户之间由于营销和销售产生的相互作用，交易的处理。本来，设立现场机构是为了满足在行政上处理交易，平衡销售、营销功能的需要，有效地服务客户。这种机构潜在的基础是协调营销和处理交易，因为两者之间存在巨额的交易和相互作用。总公司和地方中心之间的管理层协调了公司业务项目，加强公司政策。 为符合新的战略目标（更强的市场应变力和生产力），公司在组织上开始了主要的变化。首先，撤除处于总公司和地方中心之间的管理层，改善沟通，使之更有利于做出市场应变的决定；其次，为达到规模经济遏制成本，原本属于业务处理中心的汇报系统从地方一级转到总公司。新的信息技术使得公司把业务处理中心从销售的功能中解放出来，并且保持充分的完整统一，结果各地独立的处理中心的数量逐渐减少，而营销和销售地区却随着市场的需求不断增加，使整个销售组织越来越贴近当地的客户。这样，让市场应变力和规模经济共同处理业务，就能达到令人满意的结果。 （三）为战略的有效性组织工作 要为战略的有效性组织工作，重要的是要认识到业务组织的最终目标是获取竞争优势。这一获取竞争优势的动力用经济术语表述，并使用经济工具来执行。只有将组织的决策置于经济的背景下，公司结构、激励机制、管理过程等形式的价值才能体现出来。只有按照这样的评价步骤，才能打破规模化和市场应变力之间的平衡。不需要的复杂事物、冗余的管层和不必要的一体化渠道必须取缔。与执行起来的困难（进行组织上的变动）相比，设计方案的阶段相对容易。它需要强有力的领导、一致的信号和行动，以及战略性的激励推动机制。 （四）管理市场应变组织 设计并管理一个市场应变组织需要推翻陈旧的设想。首先，从战略到结构、系统、职员等的线性程度不能主观推断。这一过程是反复更迭的：为满足某种战略需要成立一个团队，团队估计当前形势，制定出明确的战略，然后再对自身进行必要的重组。另外这种结构也是暂时的，它需要针对新的要求和环境，做好迅速改变自身结构的准备。其次，该组织的目有不是自上而上的控制，而是为一群人注入力量，完成任务。管理的方式可以是培训、激励以及以雄心壮志地表达目标，战略和标准。 市场应变组织常见于那些以开发产品和客户服务为主要业务的企业，例如电子、软件公司，这些公司一般规模较小、年龄较轻，传统营销的界限比较模糊。一些较大规模公司的例子，包括本田汽车、松下电器、 3M，从某些程度上来讲，通过电气也是一个典型例子，近年来通用电气在重塑自身组织结构，将权力下放到一线经理人等方面显示出非凡的适应性。 市场应变组织有明显的缺点：它们缺乏紧密的控制，并且不适当地运用了规模化以完成大量的任务，它们依赖能干、有上进心的实际工作的员工。然而，一个不能完全运用市场应变模型的公司也可以挪用上述几个方面，比如新产品开发团队。 类似国际商用机器公司（ IBM）、微软、道氏化学公司这样一些大型公司，既需要创新，又需要在市场、生产线、技术之间协调资源。因此，它们的营销往往形式多变，它们改组团队，转移组织的部分权力或是使用专门的团队，以此来不时地改变资源和控制的重点。 第三节 市场营销战略与信息技术 一、信息的作用 信息营销理念，被广大学者认为是 21 世纪的营销理念，信息营销组合模型贯彻以顾客为中心的现代营销基本理念，同时将产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略定义为硬策略层，将权力策略、关系策略、形象策略和人员策略定义为软策略层，其中信息是关键，它具有三大作用：一是触发作用，可提高营销的动力；二是纽带作用，可强化各营销环节之间及内外环境之间的有机联系 ; 三是资源集聚作用，可以保证营销策略的优化组合。 整个经济活动是以物质流、货币流和信息流三大要素统一的过程，市场营销活动也是这样一个过程。信息流不仅贯穿物质流货币流，而且贯穿整个企业发展过程，甚至辐射到行业、乃至整体经济中去。在营销活动中，信息影响着企业营销理念的树立、营销组合的策划、营销策略的制定、营销实务的操作、营销过程的控制以及营销结果的反馈等营销全过程。 沃尔玛 (Wal- Mart) 是全球最大零售企业。 1991 年其销售额突破 400 亿美元， 1993 年达 673.4 亿美元， 1995 年更创世界纪录实现年销售额 936 亿美元，相当于全美所有百货公司销售额之总和。今天的沃尔玛拥有 2133 家沃尔玛商店， 469 家山姆会员商店和 248 家沃尔玛购物广场，遍布美国、加拿大、巴西、香港等国家和地区。 沃尔玛的科学管理是其成功的关键。为适应如此巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模