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2023/1/1,最新分享绩效管理讲义,2022/10/2最新分享绩效管理讲义,1）组织角度组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发展的方向保持一致。2）个人的角度从内心来说，员工希望组织对其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努力得到承认。,绩效管理的最根本目的在于提高组织效率。 ,1）组织角度组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以,为什么说绩效管理是人力资源管理的重点和难点?,绩效本身的多因性和多维性现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理绩效考评方法复杂性绩效管理的复杂性,为什么说绩效管理是人力资源管理的重点和难点?绩效本身的多因性,教学目的与要求,绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理架构、管理方式及方法的一门科学。本课程是人力资源管理专业的专业课，通过本课程的学习，培养学生将来从事绩效管理的能力。 要求同学了解绩效管理在人力资源管理系统中的地位与作用，掌握绩效管理的目的、意义以及绩效管理的技能与方法，能够对企业绩效管理系统进行诊断，根据企业战略目标及评价目的设计科学合理的绩效管理系统，并能够根据绩效评价结果对员工绩效状况进行分析与诊断，提出绩效改进的对策和建议，并提出员工奖惩、人事调整、培训开发、员工职业生涯管理等方面的对策与建议，充分发挥绩效管理在组织战略实施过程中的作用。,教学目的与要求 绩效管理是系统研究,教学用书与参考书,1、教科书：李中斌等编著，绩效管理，中国社会科学出版社，2007年2、参考书：绩效管理原理方法实践，李宝元编著，机械工业出版社，200颜世富.绩效管理.机械工业出版社，2008石金涛.绩效管理.北京师范大学出版社，2007萧鸣政.现代绩效考评技术与应用.北京大学出版社，2007郭京生.绩效管理制度设计与运作.中国劳动社会保障出版社，2007迪恩R斯彼德.绩效考评革命.东方出版社，2007 绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖南科学技术出版社，2006 企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永红，机械工业出版社，2004,教学用书与参考书1、教科书：,中 文 刊 物,1、人力资源开发与管理 2、海外劳动经济与人力资源管理 3、中国人力资源开发 4、人力资源管理5、企业管理 6、管理者7、管理现代化,中 文 刊 物1、人力资源开发与管理,学习本门课程的方法,学习本门课程的方法理论及思路概念方,课程及考试安排,课堂案例讨论安排2-3次案例分析案例分析以小组方式进行平时成绩3，含考勤、课堂纪律及讨论发言期末考试（闭卷）成绩7特别说明：平时成绩的重要性,课程及考试安排课堂案例讨论安排2-3次案例分析,第一章 绩效管理导论,一、绩效的含义与特点1、对绩效的不同理解绩效的产出论：绩效就是员工最终行为的后果。绩效的行为论：绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。,第一章 绩效管理导论一、绩效的含义与特点,绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。,绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同,2、绩效的三个特点： 1）多因性受主客观因素影响：能力、激励、机会、环境P=f(A, M, O,E)2）多维性员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面例：员工-不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。3）动态性员工的绩效是发展的。,2、绩效的三个特点：,二、绩效的类型,1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效和关系绩效（周边绩效）。2、按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。,二、绩效的类型1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效和,任务绩效与周边绩效,任 务 绩 效,与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量、时效和费用等方面加以评价。,周 边 绩 效,对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等方面。,任务绩效与周边绩效任 务 绩 效与被考核人员（部门）的, 指标内容,费用控制,：冒雨夜访投诉户,任务绩效工作数量产量、销售额、利润等等工作质量准确性,组织绩效、部门绩效与个人绩效,部门绩 效,针对部门(Department)、团队(Team),个 人 绩 效,针对组织中的个体(Individual),1. 组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。 3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。,组织绩 效,针对组织(organization，company),组织绩效、部门绩效与个人绩效部门绩 效针对部门(Depart,分享绩效管理讲义课件,三、绩效管理与绩效评估,1、绩效管理-是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环节。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。,三、绩效管理与绩效评估1、绩效管理-是指为了达成组织,绩效管理循环（过程）,结果使用薪酬、奖金职务调整培训、教育 ,岗位职责,组织目标,绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时,绩效监控与辅导（实施阶段）活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间,绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始,持续沟通,绩效管理循环（过程）结果使用 岗位职责 组织目标绩效反馈,2、绩效管理与绩效评估的主要区别,是事前计划、事中控制和事后考核,只是事后考核,2、绩效管理与绩效评估的主要区别是事前计划、事中控制和事后考,、现代绩效管理四大要素,、作业标准：业务流程、工作描述、工作说明、业务档案记录：绩效信息收集与记录、考评指标体系的建立：考评表、考评过程、绩效沟通与反馈：结果的运用,、现代绩效管理四大要素、作业标准：业务流程、工作描述、工,EG:摩托罗拉公司的绩效管理,企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1、员工应该完成的工作；2、员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4、员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5、如何衡量绩效；6、确定影响绩效的障碍并将其克服；,EG:摩托罗拉公司的绩效管理企业=产品+服务,摩托罗拉公司的绩效管理有五个组成部分：1、绩效计划：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候做该项工作？其他相关的问题如环境、能力、职业前途、培训等。2、持续的绩效沟通：沟通无极限 沟通是双向的过程，目的是追踪绩效的进展，防止问题的出现或及时解决问题。3、事实的收集、观察和记录 收集与绩效有关的信息； 记录好的以及不好的行为；,摩托罗拉公司的绩效管理有五个组成部分：,4、绩效评估会议 员工自我评估； 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； 评出绩效的级别； 不仅是评估员工，而且要评估解决问题的机会；5、绩效诊断和提高 确定绩效缺陷及原因； 通过指导解决问题； 绩效不只是员工的责任； 应该不断进行；,4、绩效评估会议,四、绩效管理的作用与地位,1、战略目的：绩效管理是企业战略目标实现的有效手段。2、开发目的：绩效管理可以提升计划管理的有效性，帮助企业发现潜在的管理问题及绩效不佳的原因；绩效管理可以提高管理者的管理水平和员工的技能素质、促进个人发展。3、管理目的：正确评价、奖惩、激励员工，保证人力资源管理的有效性。,四、绩效管理的作用与地位1、战略目的：绩效管理是企业战略目标,战略目的：绩效管理的战略地位,保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过,开发目的：企业危机=管理事故=人的失误,即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个企业的发展，甚至带来毁灭性的灾难 。如果能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，企业就能朝着健康、良性的方向发展。企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。,开发目的：企业危机=管理事故=人的失误即使是很小的风险或潜在,调查：为什么员工表现不尽人意,调查：为什么员工表现不尽人意,调查：员工为什么要离职,员工离职因素之一：一线经理导致员工离职根据统计，60%0%的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。员工离职因素之二：绩效考核系统不合理年底是跳槽高峰期。员工说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。为什么？,绩效管理可以降低员工流失率,调查：员工为什么要离职员工离职因素之一：一线经理导致员工离职,思考：绩效管理系统给个人、经理、公司带来的利益是什么？,思考：绩效管理系统给个人、经理、公司带来的利益是什么？,1对个人的利益Benefits to Individual（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（）参与目标设定的机会，职责明确（5）讨论员工的观点及抱怨的机会（6）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会,1对个人的利益Benefits to Individ,2、对经理的利益Benefits to Manager（1）让下属明白工作目标，给下属决策的空间（2） 对管理方式的反馈（3） 改进团队表现 （4）更好地利用培训时间和预算（5）确定如何利用其团队成员的优势,2、对经理的利益Benefits to Manager,3、对公司的利益Benefits to Company（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工,3、对公司的利益Benefits to Company,思考题：1、你如何评价该大学的绩效管理工作？2、你所在单位实施的绩效管理与该学校是否存在差距？主要差距在哪儿？实施绩效管理中最基本的一点是什么？,思考题：,（二）绩效管理在人力资源管理中的地位,1、绩效管理是人力资源管理的关键环节（请你画出人力资源管理的框架图）2、绩效管理与工作分析3、绩效管理与薪酬体系4、绩效管理与招聘选拔5、绩效管理与培训开发EG：从绩效管理体系看日本企业的成败,（二）绩效管理在人力资源管理中的地位1、绩效管理是人力资源管,绩效管理与工作设计和工作分析的关系,工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。,绩效管理与工作设计和工作分析的关系工作设计和工作分析的结果是,绩效管理与招募和甄选的关系,绩效评价的结果可能促使企业做出进行招募活动的决定绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重要手段员工的绩效记录是录用决策的重要依据,绩效管理与招募和甄选的关系绩效评价的结果可能促使企业做出进行,绩效管理与培训开发的关系,绩效评估结果,培训需求分析,培训人员和内容,实施培训,培训效果评估,绩效管理与培训开发的关系绩效评估结果培训需求分析培训人员和内,绩效管理与人事调整的关系,绩效管理的结果会影响到人事调整决策人事调整决策是否达到了预期效果有序通过以后的绩效管理加以检验,绩效管理与人事调整的关系绩效管理的结果会影响到人事调整决策,绩效管理与薪酬体系的关系,3P-M模型,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,绩效管理与薪酬体系的关系3P-M模型职位（POSITION,五、企业绩效管理发展的历史, 1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。 1980年: 企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。 1992年: Kaplan、Norton 提出平衡记分卡概念。 1990年后期: 强调知识资产驱动、无形价值的管理。 1996年：Kaplan、Norton：平衡记分卡发展到重视战略和经营活动。 2001年：Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。,五、企业绩效管理发展的历史 1900年初：杜邦三兄弟倡导,1、传统方法沃尔评分方法雷达图评价法杜邦分析评价法2、现代方法6法EVA法平衡记分卡标杆管理,1、传统方法,沃尔评分方法,沃尔评分方法,分享绩效管理讲义课件,杜邦分析法的财务比率分解图,杜邦分析法的财务比率分解图,6西格玛，是从顾客的角度出发，寻找决定品质的关键因素，采用科学的方法，实现100万个产品中只有34个次品的完美品质。,6西格玛，是从顾客的角度出发，寻找决定品质的关键因素，采用科,EVA是指经济附加值，它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，是一个经济利润而非传统会计利润。 属于企业（组织）绩效评价,EVA是指经济附加值，它是税后净营运利润减去投入资本的机会成,平衡计分卡,平衡计分卡,标杆管理,标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆管理标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模,六、绩效管理运行中的问题与难点,1、企业绩效管理与战略实施相脱节 2、绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通3、以考核代管理4、重视奖惩，忽视发展5、认为绩效管理是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任6、忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接,六、绩效管理运行中的问题与难点1、企业绩效管理与战略实施相脱,一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”,组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整完成组织结构调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度,绩效障碍,解决办法,一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”组织架构尚,某公司的绩效管理理念,绩效管理的基本理念是改变状态、以人为本。将公司面临的压力逐级传递到每一位员工，建立赛马机制，激活工作状态，增强生存危机感。同时，尊重员工能力和需求的差异，量才而用；支持员工的个人发展，追求公司发展和员工事业的共同进步。,某公司的绩效管理理念 绩效管理的基本理念是改变状态、以,
