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国际权威管理媒体精粹构筑企业时间地图 （洞见杂志，2005年12月号） “逝者如斯夫，不舍昼夜！”，“人生有涯”，“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”即使是幼齿，关于时间的谚语也能信口拈来。无论古往今来，东方西方，对于时间的重视没有一日消减过，“早起的鸟儿有虫吃”。管理大师杜拉克曾说过，“时间是最高贵而有限的资源。”企业则更为实际，“时间就是金钱”。 企业战略时间线、销售策略时间线、运作管理时间线、人力资源时间线密密织补企业时间地图，网罗时间金钱。 企业战略的时间线。许多企业有如此多的战略构想去实施，但事实是，他们根本就没有那么多的时间和资源来实现所有的构想。CEO也许会问，“我们应该在什么地方投入最多的时间和精力？今年我们首要完成的头5件事是什么？”因此，制定一份可行性强、时效性强的计划对于企业战略的选择和实施是非常必要的做法。 销售策略的时间线。对于企业销售部门来说，“8/2定律”想必是人人耳熟能详的词了，其实在时间管理上同样遵循这个原则。销售人员将80%的时间和精力花费在20%重点客户的身上，将会创造80%左右的业绩。 运作管理的时间线。与其花费大量的时间在错综复杂、眼花缭乱的各种运作管理软件里，不如专注于你自己的需求，因此在进行企业运作管理信息化的时候，投入一定时间于需求分析将会使整个流程事半功倍。确实现在的软件、硬件功能强大各有差异，即使它能提供10个报告，但是如果你需要的只是6个，那么强大的功能与你何用呢？合理规划时间分配，而不要陷入技术的泥沼。 人力资源的时间线。充分培养员工时间管理的意识，同时企业也充分提供帮助员工节约时间的便利。例如网上课堂计划等方法均可以有效帮助员工更高效和合理地履职。而后备人才计划，则可以尽量消除由于人员更迭所带来的运作不畅。 杰克·弗纳曾说过，“有效地应用时间这种资源以便我们有效地取得个人的重要目标。”其实，企业也不例外。构筑合理的时间地图，适当的休闲空间也是很有必要的部分。就像人一样，长时间紧张而紧绷的神经也需要适当松弛一下。因此回到战略部分，制定计划的时候，张持有道是前提。 打造高适应性的供应链 （首席执行官杂志，2005年12月号） “卡特里娜”、“禽流感”、“苏丹红”等等可能是今年全球各媒体出现频率最高的词汇也是最为昂贵的了。“卡特里娜”给美国带来了近334亿美元的损失，而保险公司则面临高达600亿美元的索赔；“禽流感”一现身，人人惶恐，而它则造成数十万家禽被宰杀销毁、数十人染病身亡的结果；“苏丹红”则在四天内使肯德基损失2600万。现在的企业CEO们再也不能像当年的杰克·韦尔奇、福特那么轻松了，因为除了日益复杂多变的企业运营，外部日益严峻的商业环境（包括自然环境）都是现今CEO们必须面对的问题。 对待环境危机是消极等待还是积极应对呢？构建高适应性的供应链，可以从一定程度上帮助CEO领导企业安然渡危。高适应性供应链应具备5种核心能力：互换替代能力、多线并行能力、应需延迟能力、企业的合作文化、以及合理授权。 1、互换替代能力。在2003年的SARS期间，正是由于英特尔公司具有卓越互换替代能力的供应链，能够保障它迅速将生产线移植到离疫区最近的工厂继续生产。 2、多线并行能力，即同时并行处理不同供应链的能力。为了充分发挥供应链的适应性功能，企业可以效仿朗讯公司在2001年构建的供应链网络式组织。它能够将企业的采购、生产、资源匹配等等供应链线条融合在供应链网络体系中，充分发挥供应链的高效适应性。 3、应需延迟能力。对于具有高效适应性的供应链，它的应需延迟能力是颇具优势的一方面。在1999年台湾大地震的时候，戴尔公司灵活的供应链适当地调整了其采购周期以配合台湾芯片生产的延迟。在这一点上，戴尔显现出其优于苹果公司的灵活性。 4、企业的合作文化。构架企业采购链时一般面临两个选择：联系核心供应商的紧致型网络和包括大多供应商的广泛型网络。企业应该根据需要来选择这两种方式之一，其首要的标准就是企业必须具备真诚的合作态度。例如，1997年，丰田汽车发动机的主要供应商发生严重火灾，丰田依靠其供应链网络中超过100家供应商的通力合作，保证发动机的正常供应，帮助丰田公司度过了这次供应短缺危机。 5、合理授权。公司对于危机快速反应的一个基本条件就是适当授权给下层管理人员。公司好像一艘迎风破浪的大船，只有水手长最先知道船头前的礁石而迅速调整船行方向。如果此时将情况层层汇报船长，然后再等决定反馈给水手，恐怕已经太晚了。 善用双头领导 （, 2005年12月） 公司内部高层管理错综复杂的关系无不为人所关注，不同部门不同职能的经理们也有可能因为工作的关系会分个孰近孰远，更何况是相同部门共同职能的高管因为职责范围的重叠而产生的摩擦。不过世事无绝对，微软公司的盖茨和巴尔默、英特尔公司的格鲁夫和贝瑞特、戴尔公司的凯文和迈克尔就是人人称羡的好搭档，带领各自的公司攀过一个又一个高峰成为业界翘楚。但是即便是人人称羡的好搭档，在某些时候也不免会有摩擦。例如英特尔的贝瑞特并非一开始就接受这种“将两个CEO放在一个盒子里”的做法。在上世纪80年代的时候，时任英特尔CEO的格鲁夫回忆，当时他考虑让贝瑞特与另外一位或两位经理共同主管英特尔的微处理器部门，在两人同乘一车时，格鲁夫告诉贝瑞特这个提议。但是，听完提议，贝瑞特很不开心，格鲁夫回忆说，“他是如此不高兴，以致于我都担心他会不会因为恼怒而将我推出汽车。” 就像硬币也有正反两面，将“两个CEO同放在一个盒子里”的做法风险也很大。例如花旗集团的威尔和迪蒙、迪斯尼的奥维兹和艾斯纳就是典型的失败组合，他们的个人恩怨甚至严重影响了公司的正常运作。仔细衡量一下联合CEO的利弊，分析企业实际状况，谨慎采用这种“双头蛇”式的领导方式。毕竟这种方法并非普遍适用。 联合CEO的优势：帮助CEO接力棒的交接过程平滑流畅；帮助新任CEO跟随前任CEO学习更多技巧；可以为顾客提供更多接触企业高层的途径；扩大亲历亲为的范围。 联合CEO的劣势：自我意识及优先意识的碰撞；雇员的跟风行为，影响团结；令人困惑的工作回报和交流；低效缓慢的决策机制。 打造高度协调的立体化传播网 （CMO杂志，2005年12月号） 早上上班，坐地铁看到玻璃窗上缤纷的广告。出地铁口，冷不丁一只攥着广告宣传单的手伸到你的眼前，运气好的时候还能有个产品小样附赠。站在办公室的巨大玻璃窗旁眺望，满眼巨幅的广告牌抢占了各大写字楼顶。下班必经的那个商场门口天天都在做促销，今天宣展一款新功能的手机，明天可能一群黑压压的人流每个人举着购物小票等抽奖。回家打开电视，现在流行放广告插播电视连续剧 中国的企业越来越重视品牌多途径传播的重要性，但是可能连企业自己都没意识到，公司品牌与其顾客之间的相互影响有时是相互冲突的关系，甚至相同的顾客通过不同渠道对于品牌的诉求也会有巨大的差异。 经过大量传播媒体的洗练，现在的顾客也越来越精明，尤其发达的网络使顾客更容易获得丰富信息而做出理智选择。如果顾客从不同渠道所获得同一品牌信息存在差异，那么对于该品牌不信任感的产生是必然的结果。用不同的嘴巴，统一的声音，一致对外宣传是企业品牌发展的“基本功”之一。 1、建立功能交叉的团队主导品牌对外传播的一致性。从呼叫中心、媒体广告、宣传企划等部门挑选人员组成企业内部顾问小组，相互交流，指导各部门的对外宣传理念，协调统一企业品牌风格。 2、保持品牌价值的延续性，高密度的信息“轰炸”。衡量品牌是否具有连贯的延续性，这些问题要明晰：企业对外信息传递者对于品牌的理解统一吗？顾客从各种渠道所获取的品牌信息传递相同的理念吗？公司的标识和品牌特征容易为顾客所获取和理解吗？如果答案是否，那么请回到第一条进行改善；如果答案是肯定的，那么高密度、多渠道的持续信息流才能在现今信息泛滥的社会保证企业的品牌为顾客所了解和接受。 做一名“长袖善舞”的供应链经理 （哈佛商学院实战新知，2005年12月12日） 十五年前的今天，购物对于大多数人来说并不是一种享受，而只是生活的必经程序，因为那时的他们经历的是“商品选顾客”的年代；十五年后的今天，大多数人的周末休闲选择shopping，“顾客选商品”赋予每个购买者极大的自主权，使他们更多参与到产品的生产过程中。从冰冷的业务推动到充满温情的人文关怀，企业越来越不能忽视顾客参与生产过程的重要性。与此同时，市场需求的变化也向企业供应链的创新之火提供了助燃剂需求驱动型供应链应运而生。 这个新生儿再也不像他的兄长业务驱动型供应链那样“独臂闯天下”，而是“左右开弓”，将供应链上下游统揽怀中。埃森哲咨询公司的高级经理Norman Waheed说，正如零售商和产品生产商应当共享需求计划一样，生产商也应当与别人共享生产进度表，从而在生产、配送或者营销方面做出必要变化，以保障原料、生产、库存、销售过程的顺畅进行。 而驾驭它的师傅供应链经理也必须加深功力，“长袖善舞”。据AMR公司调查，供应链经理的职责已超越物料管理和采购的范畴进入企业全面战略管理层面，某些行业的供应链经理已与整体业务战略密切相连。在制造、批发、零售和服务产业接受调查的250名供应链经理中，30%的被访者声称其公司在制定总体策略时对其进行了“全方位咨询”，而声称全面参与整个流程或能够提出建议的被访者比例则更高。为了保持顺畅而保真的业务沟通和数据交流活动，他们越来越多地参与到销售部门、产品设计部门、下游合作厂商、上游原料供应商的工作流程中，逐步成长为企业生产控制的核心部门之一。 供应链专家Kevin OMarah建议企业建立一个常规沟通机制，例如通过经理例会制，供应链经理、研发经理、销售经理、生产经理等等供应链相关部门经理们定期会议，互相及时交换有效信息和数据，便于供应链经理及时掌握相关必需情报，按照市场需求协调生产。 看来，供应链经理乘着需求型供应链的创新之威，“长袖飘飘”，以柔克刚，也能擎制住市场那只挥舞着“牛鞭”的手。 五招留住优秀人才 （，2005年12月号） 请合适的员工，难！请优秀的员工，更难！留住优秀的员工，难上加难！相信这是许多公司管理者的心声。不过，先别苦恼了，花点时间看看下面几个小建议吧，从中会有一定收获。 在采取行动前，先来了解一下员工的想法吧，所谓“对症下药，方能药到病除”。利用下面这六个问题了解员工的心： 1、 你是否清楚你的工作对于公司非常重要？ 2、 你的工作需要你具备哪些技能？你具备哪些工作中未能运用到的才能？ 3、 你的工作给予你挑战感和价值感了吗？ 4、 就目前你从事的工作而言，你认为你还有哪些欠缺？ 5、 在今后的35年间，你的工作计划是什么？ 6、 你希望你的工作有哪些方面的改变？ 现在你已经知道员工的想法了，那么怎么开展“优秀员工之心”挽救大行动呢？当然根据各个企业的实际情况，方案有很多种。本文作者经过长期相关研究，得到以下几个普遍对策。企业管理者可以根据以下几个小建议，举一反三，制定缜密计划，不仅留住优秀员工的人，也要留住他们的心： 1、建立团队协作机制。赋予团队一定的自主决策权，促进员工互相学习、协作的精神。 2、建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是一个好主意，不过倒是可以作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的他们勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的！ 3、建设流畅的工作成绩反馈机制。良好地工作成绩反馈机制，不仅满足员工的心理诉求，而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。 4、鼓励员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程，那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。 5、鼓励员工的创造力。为员工搭建一个能展示他们能力的舞台，创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围，并对员工的创新给予一定的支持力度。 新任CEO的“文化课” （，2005年11月） 一项来自史宾莎管理顾问公司（Spencer Stuart）的研究结果显示，现在越来越多的公司倾向于从外部寻求CEO接班人。从外部引进“CEO空降兵”有时可以为企业带来惊人的成功，例如上个世纪90年代带领IBM走出财政困境的路易斯·郭士纳就是个中典范 。但是，失败的例子也为数不少，例如Xerox的CEO理查德·索曼只干了一年多就黯然谢幕。2004年，CEO匆忙离职的新闻就一直没有间断过，一进入2005年的头条新闻就是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相继离任。究其原因多种多样，但是有一个因素实在不能忽略企业文化。因为长期经验表明：强硬的企业文化可能弱化“CEO空降兵”的“教练效应”。 为了保证100%教练效应，新任CEO首先需要合理分析评估企业的文化环境，依文化环境调整教练方式的同时，相应地改造阻碍企业发展的文化因素。新上任的CEO们，请一定记住：改造企业现存文化环境绝非易事，在走马上任的头一百天，不要立马着手文化革新，而是要多听、多看、多想，少说。 第一步，观察、分析当前企业文化环境。可以通过很多线索来分析企业文化，例如员工之间的交谈方式、办公环境的文化风格和员工的穿着惯例等等。同时，还应与各个管理层建立一个直接沟通机制，通过对工作方式、流程等方面的交流，可以比较准确地判断当前企业的文化风格和特征。 第二步，诊断、评估当前企业文化的壁垒，做出相应的调整对策。在细致观察的基础上，新任CEO们需要结合自己的教练优势，缜密地制定企业文化调整目标和对策。 第三步，培养自上而下、主动调整企业文化的氛围和机制。企业文化的调整绝不能采取由上而下的灌输式，而是需要由下而上自发完成。IBM的郭士纳在这一点上就做得非常成功，“改变如此众多员工的文化定位和态度是一件非常非常困难的事情，你既不能命令也不能控制他们转变观念。你所能做的就是为他们创造一个促进转变的机制和环境：描述现有文化现实，建立新的文化愿景，激发自我改变的热情。其实，最终并不是CEO改变了企业文化，他只是为员工创造了促进改变的氛围和条件，仅此而已。” 定位目标顾客 促进利润增长 （洞见杂志，2005年11月号） 更多的顾客就一定意味着能为企业带来更多的利润？当然不是。表面看来， 你的顾客名单一直都在增长，你的收入也随之提高，你很高兴地看到企业规模的日益壮大。你也发现令人头痛的事情也越来越多：因为顾客规模的扩大，对产品的需求千差万别，为了满足顾客的日益增长的需求量，你不得不雇佣更多的人来扩大企业的业务能力，而你自身的压力也越来越大。你的市场人员每时每刻都竭力地周旋在与日俱增的顾客群中间，但是来自顾客的抱怨声还是一天比一天多，而且最可怕的是，你发现公司的受益率并没有随着顾客人数的增加而提高，这是怎么一回事呢？ “二八定律”回答了你的疑问，占客户群20%的高端客户，实现利润往往占到利润总额的80%以上，而剩余80%的客户则只能带来利润总额的20%。所以，企业极力讨好每个客户是不经济的目标，他们应该分析客户的成本利润，对客户进行差异性分析，同时对市场进行细分，针对不同的客户群实施不同的营销策略，而不能 “眉毛胡子一把抓”。 著名的客户关系专业调查机构忠诚矩阵公司的长期调查结果则更为精确：20%顾客能为企业带来较高利润，而20%顾客则占用较多企业资源却产生非常少的利润，其余60%的顾客产生利润与占用资源持平。因此，企业在投入更多的资源于这20%的目标顾客的同时，还需要有针对性的投入一定精力在处于中间层的60%顾客身上，争取培养他们成为目标顾客。现在有越来越多的企业认识到这一点，开始采取相应的顾客关系调整。例如著名的中国移动就针对其目标客户移动VIP会员提供一系列高附加值服务，而对于潜在目标客户的动感地带成员（主要以学生为主体）一系列趣味活动，培养他们的忠诚度，也为了将来培养他们成为20%目标客户的一员。 合理使用诸如顾客的付款方式，产品或服务的偏好等等这些客户信息，善用CRM系统支持，精确定义分类顾客群，并有针对性地采用更高效地营销方案，为顾客群提供优质和有针对性的产品或服务，为企业创造高效的利润增长源。 建立高效能的领导团队 （战略与经营杂志，2005年冬季号） 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化。在很多情况下，单靠CEO的个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求CEO领导的COO、CFO等高层管理人员组成的团队加强沟通共同合作完成。但是，领导团队的规模和结构的设计往往是困扰CEO们的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。 战略与经营杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的高层领导团队。研究结果表明：领导团队的人数不宜过多，79人为最佳，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。但显然如此一来，领导团队难免会面对沟通问题。那么，如何扬长避短充分发挥领导团队的效能呢？ 1、加强沟通，开诚布公。显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。 2、目标统一，上下一心。虽然鼓励自由地沟通和讨论，但是保证其达到成效的前提却是，CEO必须为高管团队确定一个统一的目标，并亲自指导团队的沟通和讨论过程。 3、薪酬制度，公平合理。建立公平的薪酬体系，保证团队成员工作积极性。 4、加强培训，增强技能。加强团队成员的培训，扩展成员的技能范围，保证合作的基础牢固。 给品牌做体检 （CMO杂志，2005年11月号） 在迅速经历了从“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”的品牌理念转变，在快速体验了从“口舌相传”到“全方位、多角度系统诠释品牌内涵”的宣传历程后，越来越多的中国企业开始意识到品牌所蕴涵的无限价值增量，也有越来越多象“海尔”、“Lenovo”那样的中国品牌开始在世界崭露头角。品牌绝对不是一个名字、一个标志那么简单，它代表着消费者对品牌的全面感受和认同。许多企业意识到品牌战略重要性的同时，也在不断地追问：顾客对我们品牌的感觉如何，对我们品牌有兴趣吗？长期来看，我们的品牌资产是优质资产吗？能为企业带来长期的效益吗？简而言之，“我的品牌健康吗？” 品牌计分卡就是这样一个为企业品牌做全面体检的有效工具。品牌计分卡作为企业“营销显示看板”的一部分，采用类似平衡计分卡的工作原理，综合评价品牌资产为企业带来的长期效益。通常，品牌计分卡由以下四个部分组成： 1、品牌所代表的产品或服务能提供的功效是什么。每个产品或每项服务都因其能为使用者提供效用增值而存在。因此，作为代言人的品牌，带给客户最直接的感观就是该产品或服务的基本功能。 2、获得这些产品或服务的途径是否便利简单。在向顾客传递产品价值的同时，每个品牌都极力向他们传递能够获得该产品或服务的途径信息。 3、品牌个性是什么。每个品牌在极力推荐产品或服务本身的同时，也极力向顾客传递使用这个品牌产品或服务所能得到的诸如“信心”、“值得信赖”等方面的心理诉求。 4、品牌所体现的自身价值是什么。每个品牌因其自身价值而存在可能出于市场销售差异化的需要，或者其基本目的是俘获顾客的心，或者是有效竞争的要求等等。 通过全面衡量和分析以上品牌计分卡的功能、路径、个性和价值四个象限，可以很清楚地为企业描绘出一幅清晰的品牌健康图谱，并在找到品牌的价值支撑点的基础上清晰的描绘出品牌成长路径。当然，保证品牌“体检”结果真实性的前提必须是：充分理解自己品牌的内涵及带给目标客户的心理反应。 CEO在创新中扮演什么角色 （首席执行官杂志2005年11月号） 中国有句古话：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”在全球经济一体化的大趋势下，科学技术日新月异，经济生活瞬息万变，每一个企业和每一个企业家都需要高度重视“创新”的重要性以获“基业长青”。正如美国哈珀·柯林斯出版公司 (HarperCollins)的CEO简·弗里德曼所说的那样：“创新已经是我同呼吸共命运的伙伴了。”日前，美国首席执行官杂志与IBM公司在纽约联合举办了一场以“创新”为主题的圆桌会议，包括艾默生电气、哈珀·柯林斯出版公司等数十家著名公司CEO参加了会议。 对于CEO在企业创新中所扮演的角色，与会者的态度多有不同。艾默生电气CEO耐特认为，“CEO在创新中的角色类似于指挥家，以局外人的角度来指挥创新”。他本人就平均花60的时间参与创新的决策制定上，但是具体的操作过程将会由公司的经营部门来完成；而著名通信公司Avaya的产品组合总监大卫·巴特则指出，“CEO应该更多的参与创新过程，不仅在决策制定上，还包括工作分配上”。 尽管与会者对于CEO在创新中的参与度持有不同看法，但是他们都一致认同著名房地产集团Binswanger首席运营官斯立夫·门德楼德的观点，“创新不是CEO们的个人意志，而是产生于企业与顾客的交流中，这意味着创新的首要条件是不仅了解客户需求，同时需要分析企业与顾客身处的环境！” 激励型领导者 （，2005年10月） 要做一名优秀的领导人，仅仅只会鼓舞（Motivate）员工士气、激发（Inspire）员工斗志是远远不够的，他还必须学会如何激励（Enspire）员工。 “鼓舞”意味着经理人仅仅通过向员工描述成功的愿景来提高他们的工作热情，由于这种短暂的工作热情并没有来之管理层实质的支持，以致于员工常常会在短暂的兴奋后产生强烈的怀疑感，即怀疑自己在没有其他帮助的情况下能否顺利完成工作任务、达到工作目标。 “激发”则要优于鼓舞，因为它意味着经理人不仅鼓舞员工的士气，同时还了解员工的心理诉求，即采取赫兹伯格两因子论中“保健因子”的各项措施，这样能使员工产生正常的努力，激发他们发挥50的能力表现。 “激励”则活跃了赫兹伯格两因子论中“激励因子”的作用，不仅考虑到员工的心理诉求，同时还需要指导员工工作方向、提供必要的支持，激励员工发挥他们100%的能力。所以仅有鼓舞、激发是不够的，还需要领导善于激励其下属。领导力专家马克·戈尔斯顿指出优秀经理们常常按以下5步来激励他们的下属： 第一步，在下达任务前必须深入了解员工的情况。 第二步，站在员工的立场上考虑问题，如何才能让员工更清晰了解上司的想法和目的。 第三步，在行动之前给予员工适当的准备时间和准备空间。 第四步，在行动前适时帮助员工释放压力。 第五步，和员工共同制定达到目标的行动方案。这一步最为关键，如果员工也参与到行动方案的决策过程，那么他们就更有动力和信心进入实施阶段了。 销售的真理 （，2005年11月1日） 对于大多数销售经理来说，销售中最困难的部分莫过于了解客户到底想要什么。RainT网站访问了200家企业的采购经理后发现，只要销售经理们能够意识到并妥善解决以下三个问题，客户将更乐意掏腰包。 问题一：“卖方总是不明白我要的是什么。”对策是：在洽谈生意时，不能一味喋喋不休地介绍自己的产品，还应该留出更多的时间来倾听客户的想法；同时，尽量细化询问客户的问题。 问题二：“卖方总是不愿意认真倾听我的想法。”对策是：在完成重要的生意前期洽谈后，销售经理们应在理解的基础上，归纳总结出客户的需求要点，然后通过信件的方式发给客户确认，以免出现误会。 问题三：“卖方不能根据我的需求提供具有吸引力的解决方案。”对策是：销售经理们不能仅局限于充分了解客户的需求，还应该提出更有吸引力的方案来推进销售进程。例如，通过提出“不采用我们的产品，你的生意会受到什么影响”等诸如此类的问题，让客户考虑不购买你的产品会导致的严重后果。 谁对CRM负责 （, 2005年11月4日） 开发和实施CRM时，需要解决一个重要的问题，即：到底由公司哪个部门对CRM负责？大多数企业的传统做法是，CRM的开发和实施是属于公司信息化的范畴，所以理应由IT部门负责，但是实际的施行结果却常常不尽如人意。 如果仅仅由IT部门对CRM负责，可能造成一个严重的后果，那就是通过系统所分析制定的投资决策，并不是基于完善的商业分析和市场把握的基础上，而单纯是信息系统的数据分析的结果。这样的决策机制对于企业而言风险过大。 但是如果CRM仅仅由业务部门负责，那么他们更看重CRM本身能提供的软件功能，而无法判断CRM是否能够和企业现有的信息系统完美整合，是否符合企业流程设计，因此可能造成CRM与现有企业的信息系统在技术层面上难以整合。 因此，最好的解决办法是，业务部门和IT部门共同负责CRM。那么，业务部门和IT部门如何协调以最大限度的发挥CRM的功用呢？CRM专家约翰·麦克卡弗雷，根据多年的相关研究经验，提出以下建议： 1、不同部门可以负责CRM中相应的模块，但是他们需要齐心协力地做好不同模块的整合工作。 2、必须在公司高层的支持下，成立一个由业务方面的人员担任领导的执行管理团队，负责开发CRM所涉及的业务项目、业务流程和功能需求。 3、IT部门需要和执行管理团队、销售部门、客户服务部门、以及市场部门进行密切的合作。例如，一旦相关部门确定了业务项目和投资回报率目标，IT部门就要发挥关键的作用，有效地把技术系统和数据整合起来。 强制排名，不宜久用 （哈佛商学院实战新知，2005年11月14日） 通用电气对它的管理层和执行层采用了强制排名系统，名为“4E”，意即：高效能（Energy），鼓励其他人为了共同愿景努力的能力（Energize），果断决策（Edge）和依照承诺目标坚持执行（Execute）。通用电气通过这个强制排名系统来评价员工的表现，以区分优质员工和所谓的“非优质员工”。华为也有自己的强制排名系统，名为“末位淘汰制”，即根据员工的考核绩效和表现综合评分，然后排名末位的员工将会被解聘。各大企业纷纷推行自己的强制排名体系，那实际施行效果如何呢？可谓是好坏参半，各有感慨呀。同样是“强制排名”的理念，怎么就“东边不亮，西边亮了”呢？ 首先让我们分析一下“强制排名”的优劣。 企业普遍认为强制排名的好处是： 1、 能够促使管理层自身能力差异化发展； 2、 促使公司制定引导组织迈向成功的行为标准； 3、 保证公司上上下下按照组织成功愿景的标准时刻规范自己的行为； 4、 提供组织评估数据的客观验证； 但是对于强制排名的争议也不少，反对者认为强制排名会在提高整个公司工作效力的同时，对员工品德及团队合作精神、新人招募以及股东利益方面带来严重的不良影响，但是赞同者的看法却恰恰相反： 1、 员工品德及团队合作精神。反对者认为“如果强制排名的结果如何都对现状没有任何影响，那么员工的工作品德和团队合作精神均会受到很大程度的负面影响”； 2、 新人招募。反对者认为“强制排名的体系可能会给企业外部人员对于该企业文化造成负面的印象，即认为在该企业工作风险和压力过大，以致于高素质的人才可能不愿意应聘该企业”，而造成优秀人才的流失； 3、 股东利益。股东可能会认为“强制排名会给企业带来潜在的法律风险和其他一些负面影响，从而影响公司股价”。 所以如何更好的运用强制排名系统，扬长避短，最大程度的发挥其效用呢？ 其实秘诀就是一句话，“在合适的时候，在合适的企业施行强制排名系统”。 本文作者建议，强制排名系统在推行的头几年确实能为企业带来非常显著的效能增长，但之后弊反而大于利，所以在适当的时候也需要果断放弃“强制排名系统”而采取其他更适合的绩效管理体系。 顶级销售精英的11项特质 （ 2005年10月） 是什么造就了卓越的销售精英？他们具有什么特别的能力和技巧？成为Top One 销售精英真如很多人说的那样难吗？困扰销售精英们的诸多问题有望解决了。作者在经过大量研究后，总结出以下NO.1销售精英的11个特质，开始向他们学习吧！ 1、 充分意识提问的必要性。优秀销售精英确实是很优秀的倾听者；但NO.1销售精英除了听顾客说的，还会主动地、有针对性地向顾客提问。 2、 学会“犯错误”。好的销售精英对工作非常细致而不致犯错；NO.1销售精英的确常常“犯错误”，这是因为他们勇于创新，不惧风险，敢于“犯错"。 3、 发现解决方案。优秀销售精英善于发现问题；NO.1销售精英愿意分享解决问题的方案和对策。 4、 了解顾客所从事的行业。优秀销售精英了解自己公司的商业流程及产品特性；NO.1销售精英不仅站在顾客的立场理解自己产品，同时还非常清楚顾客所从事的行业，做到有的放矢。 5、 善于用词。优秀销售精英善用合适词汇来表达；NO.1销售精英则沟通更明智且更审慎。 6、 敢于寻求帮助。优秀销售精英不惧向他们的经理寻求帮助；NO.1销售精英敢于向公司不同领域的人表达困难以寻求不同的解答方法，集思广益，优中选优。 7、 行事力求卓越。优秀销售精英善用技能和技巧；NO.1销售精英处处时时行事卓越。 8、 充分运用销售指标和资源来获得成功。优秀销售精英能分析现有资源但并不一定善于运用；NO.1销售人员能充分利用他们所得资源以促成功。 9、 不拘泥于佣金。优秀销售精英较多关心销售活动中自己能够获得的佣金；NO.1销售精英则更多关注顾客的福利。 10、视自己的产品如生命。优秀销售精英信任自己的产品；NO.1销售精英视产品如生命，与之同呼吸、共命运。 11、牢牢抓住每个销售机会。优秀销售精英只关注成功度高的销售活动；NO.1销售精英则会主动出击，抓住每个销售机会。 巧妙建立CEO品牌 （首席执行官杂志2005年10月号） 提及万科，少不了会谈到个性CEO王石，说到宏基，也一准会提及内蕴CEO施振荣，更别说大名鼎鼎的微软公司CEO鲍尔默、戴尔公司的 迈克尔·戴尔、福特汽车的比尔·福特，这些名字简直是家喻户晓、妇孺皆知！这些CEO们的一言一行、一举一动往往成为各大媒体追逐的对象，社会公众关注的焦点，从某种程度上说，他们名副其实的是企业最佳代言人。不可否认，对于CEO们来说，成为公众人物多少会有一些顾虑，比方说风险、时间等等因素。那么如何聪明的树立“CEO品牌”而不干扰CEO们的正常工作和生活呢？企业全球战略咨询和公共关系公司施奈德集团的创始人戴伦·施耐德在这里告诉CEO们4个小技巧！ 许多CEO们习惯通过发表演讲和做媒体访谈的方式来扩大社会影响力，当然这是很好的方法。不过看看下面的四个小技巧吧，是不是更简单、更安全和更具操作性呢？ 内部渠道： 1、你的高管可以帮助你。例如可以要求CFO按照你的观点对财经媒体做访谈，凭借高管们的力量对外宣传。 2、你的雇员也可以帮助你。通过他们的力量来向社会广泛宣传你的个人魅力，例如向公众媒体投稿等形式。当然前提是你的雇员们充分理解你的观点和理念。 外部渠道： 3、利用新兴媒体资源。例如建立你的个人“播客”，或是借助电脑游戏的前卫方式来影响时下的新兴青年。 4、借力供应商。可以要求你的供应商在他们的相关出版物中刊载你的言论，他们到你公司参观的感想，借此甚至可以发展他们的雇员作为你的宣传渠道。 三步提升CIO工作业绩 （展望杂志2004年10月号） IT对于企业来说仅仅只是一门技术吗？答案当然是否定的。现今的实践表明：企业并不能像以往那样仅仅将IT看作一项技术，而必须要重视其在企业运营中的战略地位。那么如何最大化IT的战略价值，就成为摆到每个CIO面前亟需解答的问题。对于不同的企业，所能采用的解决方案肯定是不同的，因为它还取决于企业的经营战略、现有产能、竞争压力和战略资产。但是，著名管理顾问公司埃森哲多年研究的结果表明：IT战略效应突出、CIO业绩显著的企业都具有一个共同的特征下面“三步走”过程必不可少。 第一步，首先必须培养全公司上上下下都理解和重视IT的必要性为公司提供安全可靠的解决方案以及预期成果的控制手段。 在这个阶段，优秀的CIO们不会只将注意力集中在技术层面上，而更多地关注于从宏观层面考虑IT过程给企业带来的战略层面的帮助，并以此为契机来提升IT对于公司的战略价值。 第二步 整合企业整个经营范围中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人员流。 研究经验表明：在已经顺利完成第一阶段工作的基础上，IT化过程成功与否重点还要取决于此阶段的工作是否能成功推进。那就是企业整个运营流程所涉及的方方面面的根本性转变，包括管理文化的改变，岗位定义的调整，技术的更新，技术的程序化和组织结构的调整等等方面。所以在这个阶段，单单依靠CIO的一己之力是远远不够的，还需要公司上到董事会下到一线员工的广泛重视和参与。 第三步 将获取的信息及心得升级为可以获取价值的创新。这个步骤一定是在严格完成第一、二步的基础上来实施。 在这个阶段，CIO们在设计可以优化决策的分析工具的同时，更重要的是建立IT机制，辅助观察、提炼和分析公司各个部门的信息。 1. 人人参与公司创新 （快速公司杂志2005年11月号） 企业的创新资源在一定程度上会受到时间和地域等的限制，表现出动态性、变化性和有限性，所以仅仅依靠企业自身有限的资源来开拓创新，难免会遭遇"江郎才尽"的尴尬境地。这是因为传统的创新模式往往是在企业内部成立一个智囊团，依靠这小部分人的力量来制定创新战略、推动创新进程，而公司除这个智囊团以外的所有人都只是被动照搬了事，至于效果如何就"事不关己，高高挂起"。这就好像古典音乐一样，每个人都在自己的岗位上跟着指挥棒走，指挥错，演奏也跟着出错。 而开放式创新则能很好的避免这种情况的发生，它就好像演奏爵士乐一样，它鼓励每个参与者积极的创新，而每个参与者也同样关注这首爵士乐演奏的反响。如果企业能将创新过程中碰到的问题和困难，勇敢拿出来与员工、客户甚或是陌生人来分享，所谓"集思广益"，那么问题解决方案也自然可以优中选优了。因此，作为一种创新模式的创新，开放式创新越来越多的受到企业的关注。 但是要取得开放式创新的成功也并非易事，本文作者在对于多种产业不同商业模式下的大量典型企业（例如宝洁公司）的实证研究后，总结出优秀企业取得开放式创新成功的五条准则： 1、创新不仅仅是某个部门的工作，它应该是所有涉及人员的首要工作。 2、还在用小木头匣子来收集建议？快改变吧！应该让提交建议的机制更透明，让每个人都能分享其他人的想法，互相启发和促进。 3、仅仅只是收集想法是没用的，重要的是还要确定问题所在和解决问题的具体方案。 4、吸引更多