《销售的革命》笔记.docx

2011.8.2.第一章销售队伍必须创造价值，而不只是传播价值。价值=利益-成本两种策略：创造额外的价值（这种新利益是你的产品或服务先前所没有的）或者降低你已提供的利益的成本。对于销售队伍来说到底是创造新价值好，还是提供更低廉或更容易的产品好，完全取决于客户的感觉和需要，需要根据不同的客户需求采取不同的策略。规模不再代表获利性，某供应商的最大客户也许正无情的挤占供应商的利润，而一些中等规模的客户也许比以前更有利可图，大未必就好，按客户规模划分销售队伍不再是完美的甚至是恰当的方法。三种类型的客户：1. 内在价值型客户：他们对产品有很深的了解，在他们看来价值是产品本身所固有的，他们主要或只注重价值中的成本因素。他们将产品或服务看成是可以被竞争产品轻易取代的同质产品。2. 外在价值型客户：他们主要或只注重价值等式中的利益或外部因素。他们认为价值不是产品本身所固有的，而存在于如何使用产品上。外在价值型客户对产品方案和应用感兴趣，销售队伍能为其创造的大量新价值，而他们也愿意为建议和帮助额外付费。他们愿意投入时间、精力和费用为找出客户化的方案与销售人员合作，并能与供应商建立超出直接交易的关系。外在价值型客户常常想要销售队伍投入更多的时间，以确保潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的了解。对他们而言，销售人员能创造出真正的价值。3. 战略价值型客户：他们想要的不仅仅是供应商的产品或者建议，还想进一步利用供应商的核心竞争力。买卖双方并不能完全分清，二者存在着多层次的关系，他们共同工作以创造超水平的价值。这种关系类似于利益共享。战略型客户寻找的是方方面面的利益，在此产品是次要的。4.与客户的投入相匹配，达到互惠的投资水平。 客户价值与三种销售模式三种销售模式与供需双方资源互惠的观念的连接第二章价值如何重新决定采购决策促成上述价值取向变化的因素：1. 全球化、财务重组以及信息爆炸等，对企业的决策环境造成了很大的影响，并改变了公司和消费者对成本和价值的态度。2. 出现了新的采购观念，特别是在企业采购方面。这些观念改变着买卖双方的关系，并使我们远离“力量均衡”和“谈判技巧”这些旧的观念。追求效率彻底改变了人们进行购买决策的方式。消费者价值观的变化：1.信息来源和零售方式增多的影响，消费者购买的决策更加的精明；2.新的零售方式改变了购买行为（种类杀手、会员店）；3.目录购买的复兴，目录形式的变化助长了目录销售的兴起，这种变化为客户增长了价值，它不只是简单地将很多商品罗列在一起。而且更快的速度和送货的可靠性以及结算方式的便利性也为目录销售增加了价值。4.电子商务的出现。消费环境的变化：对消费者来说，新增加的零售方式意味着选择增加了，而且有可能得到更好的价值。因此，对于销售人员来说，必须学习如何适应这些多样化得模式以及如何管理不可避免的冲突。为了获得成功，供应商必须将精力和资金投入到客户认为真正有价值的方面。在为价值创造投资时，供应商必须在客户认为没有价值的方面严格地控制他们的成本。由于消费者获得了充分的信息，生产商不能再依靠软性的差别，如企业形象和不明确的“质量更优”的声明来获得成功。相反，成功的生产商会将重点放在可衡量的硬性差别上，这些差别具有胜过竞争产品的客观优势。最重要的是，客户成熟度的增加意味着销售队伍仅仅去传递产品的价值是远远不够的。精明的消费者所需要的不仅仅是一个会讲话的产品说明书。企业采购中的变化：管制的解除、全球化以及财务重组，早改变企业采购的态度和行为上起到了同样的作用，信息技术的先进性帮助企业做出更精明的采购决策。对于大型企业来说，最大的影响无疑来自那些改变了采购职能的新观念和新观点。三种基本的采购概念：产品拥有的终生成本、供应商缩减以及供应商的细分，已掀起了企业采购的革命，而且为之交易的卖方开创了一个新世界。产品拥有期的终生成本：客户从初始成本到最终成本的转变，对卖方来说既是一件幸事，也是一桩灾难。好的一面是，这种转变为卖方形成产品差异提供了更多的方法避免面对面的讨价还价，而且还防止了廉价模仿品的介入。不好的一面是，许多卖方不习惯用这种方法去销售，这同以往的销售类型有很大不同。购买者变得越成熟，越见多识广，就越不可能轻信那些没有行动支持的主张：华而不实的产品介绍或没有事实证明的卓越品质。他们需要并要求更多可量化的证据，以证明产品的价值远远超过产品的使用期限。这种要求，对那些不具备很强的分析技能或工具的销售人员形成了极大的压力。对那些仍持有“购买过程是情绪化的而非理性化的”、“在销售中，最重要的成功因素是个人魅力和良好的关系”的人来说，成熟的采购将是更大的挑战。混乱采购的代价：方案邀请（request for proposals ,EFP）招标竞标，不仅浪费了客户巨大的成本，也使得供应商的成本大幅攀升。逐渐较少供应商：其基础是，采购商希望他们会从这些经过选择的供应商那里得到持续改善和成本低的降低，以及管理供应商费用的下降。现在赢得客户供应商的竞争只意味着在寻找不断创造更多价值以及证明自己被列入资源独占关系的艰辛之路上迈出了第一步。细分供应商：采购者认为，一下两个基本特征能形成采购决策：1. 相似产品的替代性或可获得性，这个因素用来评价客户得到替代品的难易程度，以替代品的成本和获得的难易程度来衡量，2. 供应商产品的战略重要性，这个因素用来评价产品的相对重要性，可用战略或成本重要性来衡量。这个模型的基础结构揭示出，采购者应主要关心那些事关重大的产品或那些占公司成本很大比例的产品，而不要过分关注那些与最终陈本或战略地位无关的产品。第二点，这个模型指出，对那些提供独特产品或性能的供应商，采购者的态度要有别于那些提供容易被取代的产品的供应商。下图揭示了与销售决策有重大关系的采购政策：四个矩阵中代表了四种细分的供应商。第三章为取得销售的成功，不同类型的销售需要不同的、有时甚至相反的技巧和策略。“销售就是卖东西”这个观念早已过时。我们正进入一个新的时期，在这里，单一的模式是不能满足销售的需要的。我们需要一些不同的销售模式以应对各种不同的采购行为。在整个采购过程中创造价值：销售队伍可以用很多不同的方法去创造价值，而这些方法取决于客户的价值导向，所以其中的一些方法比另一些更有效。成功的关键在于明白那种销售方法会更适合客户，会创造更多的价值。在考虑销售队伍为客户创造价值的不同方法时，着眼点之一是仔细研究销售队伍能在采购过程中的哪个阶段增加价值。三种正在形成的销售模式：理论上，虽然可在采购的整个过程中增加价值，但实际上，只有当客户察觉到价值并想得到它时，价值才会存在。1.交易型销售：一般商品或标准化产品通常适合采用这种类型的销售。各种产品间几乎没有真正的差别，即使是那些信息不充分或不成熟的购买者也了解这种产品并知道如何去使用。在此情况下，销售员几乎没有机会通过发掘客户的需要或解释产品的特点来创造价值。在交易型销售中，购买者不是从销售人员那儿寻找信息或建议。他们反复考虑的是采购的这个阶段，考虑的是他们想以最合适的价钱得到麻烦最少的产品。交易型销售中，通常会有很多潜在的供应商，再加上购买者掌握了充分的信息，从而使这种类型的销售竞争激烈，冲突迭起，并对成本价格非常敏感。为此，成功的销售人员会将重点放在简化采购上，改进销售过程以削减任何不必要的成本，并向见多识广、理智的购买者提供很好的交易。2.顾问型销售：顾问型销售中，购买者没有进入购买过程充分了解以做出合理的购买决策因为他们对产品没有全面地了解，或是他们可能没有充分界定他们的难题、需要和问题。通过唤起这些隐性因素的认识，增加对客户问题的洞察力并开发独特的、创新的解决方案，销售组织能创造出价值。3.企业型销售：主要适用于大型的以及战略性的B2B销售，它仅在一种特定的环境中存在。与基本上是寻求产品或服务的平衡的交易型和顾问型销售相比，在企业型销售中，产品和服务可能是次要的或不太重要的。在企业关系中，最需要协调的是能被使用的卖方企业的全部资产和能力。建立成功的企业关系的关键是，通过利用供应商的全部资产和资源，建立价值创造潜力。这种销售需要利用所有职能部门的能力。因此它经常是一种“职能职能”的相互作用，而不是将产品卖给决策者和影响者，那种交易型或顾问型销售的特点。在企业型销售中，供应商与客户是作为业务上平等的两方。随着商讨过程的推进，双方都投入各种资源以创造共同的远景并达到特定水平的价值创造制定行动计划。在这种类型的销售中创造价值需要深刻理解对方的战略，要达到与那些重要的和能带来巨大利益的人分享企业战略的程度。这种类型的销售还需要双方公司的高层管理者有共同的看法和价值观。在各职能部门间创造价值意味着双方的公司都要变革，而且需要多个职能部门间的合作。如果将企业型销售全部交给管理团队去完成，那销售很难建立并维持，因为只靠单个部门的独立工作，销售成功的可能性接近于零。价值创造的机会：不同销售模式成功因素的比较入门：在交易型销售中，由于资源有限而且客户知道自己想要什么，所以“接近决策者是成功的最重要的条件”；在顾问型销售中，接近决策者可能是一个陷阱和一种错觉。最重要的是接近那些对产品或服务能解决的问题有深入和全面了解的人。销售人员必须与决策影响者及最了解问题的专家打交道。入门意味着接触到客户的问题；企业型销售的首要条件不是表面上的问题，而是隐藏在深处的战略。没有在一定程度上接触到客户的战略，企业型关系不可能增加高价值以证明其投入的高成本是值得的。关系销售：关系的本质及其相对的重要性，在交易型、顾问型和企业型的销售中有很大的变化。1 在交易型销售中，产品和服务几乎没有真正的差异，而且竞争使价格处于一个很窄的范围内。通常在“不关心区域”内有几个可供选择的竞争者，销售人员的个人关系就能形成差异。销售的革命中认为，销售的本质、人格、社交的相互作用以及有助于达成销售的其他事情都可能是关系的基础。2 在顾问型销售中，关系对于销售的作用变得更加复杂。在此，仅讨人喜欢并不奏效，销售取决于发现隐性需要的能力，或是定制解决方案的能力。良好的私人关系可能是一块敲门砖，一旦进了门，完成销售要靠价值创造型的商业关系。没有为创造新的商业价值进行的竞争，就不可能达成销售。社会交往对销售没有或只有很小的影响。3 在企业型销售中，事情变得更复杂。这种关系已经扩展到企业范围内了。本质上这些销售是跨职能的，而且相对应的职能部门间的关系极其重要无论是研发对研发，发货对接收，还是开账单对付款。在各个职能部门间有稳固的工作关系是很有利的。在此取决于这些职能关系中每一种能识别隐性需要以及解决买卖双方组织中问题的能力。企业型销售还要求高层管理层之间有稳固的关系。正在改变的信任的意义：在各种类型的销售关系中，信任是各种销售中最基本的因素，只是信任的意义随着不同的销售类型在改变。在下列情况下，客户可能更信任销售人员：1. 销售人员经常与客户打交道；2. 销售人员的表现始终如一，因为销售人员的行为是可以预测的，并且不受剧变或其他不一致因素的影响。从宏观上说，这是一种一致的客户关系战略，没有忽冷忽热的因素；从微观上说，在语言和行动上保持一致。哪种销售模式最好：三种销售模式都有各自的特点，没有优劣之分。最重要的是根据客户的利益来选择适合的销售类型。切忌：在行动前要仔细选择，并肯定你已了解每个销售模式的差异和要求。使销售模式与客户类型想匹配：对价值创造的投入：每种销售模式总最重要的不同点之一是创造客户价值所需要投资的水平和本质不同。1. 一般来说，交易型销售所需要的投资最少，且主要投资于降低成本或简化采购的过程上。在交易型销售中，价值创造主要通过降低服务成本，而不是增加新的利益。技术投资在交易型销售中会起到很大的作用。2. 顾问型销售需要能承受较高水平的投资，因为创造价值主要是通过增加客户的利益而不是通过降低服务成本来实现的。在此，需要再充分理解客户需要和问题上投资，这能使供应商帮助客户形成较高的价值创造出解决方案。创造出优异的解决方案，并在销售中将更真实的利益交付给客户，这种能力使企业有机会获得更高的利润，高利润则使得供应商有能力投入更多的资源。在此，科技应该更多地关注在支持工作的成效、帮助客户理解其需要，以及制造出更符合客户要求的产品等方面的作用。3. 企业型销售中的投资水平是最高的。在此，企业型销售就是利用企业的所用资源来创造价值，而投资也超出了销售队伍的范围。使销售策略与采购策略相匹配：打破采购象限：从一个价值象限转入另一个价值象限需要两个条件：1. 在新象限中要有打算从你这儿买东西的客户2. 在第9章中将阐述的，要重新整合供应商的整个业务链，以满足新象限中已变化的价值需要。从价值创造的一种模式转入另一种模式是不容易的，如果仅仅通过的市场定位或天才的个人推销就能完成上述转变，是不现实的。建立一个一贯的价值导向是取得成功的根本。在交易型、顾问型以及企业型销售中，使用的方法是很不相同的。第四章交易型销售从利润丰厚到利润微薄交易型购买取决于是否还有其他供应商可供选择。当有可供选择的其他供应商时，显然，这种采购类型的采购策略是要四处寻找最佳交易，为得到最优价格或条件，发挥利用交易规模和讨价还价的能力。在交易型销售中，卖方用来增加价值的唯一手段是简化交易过程，即降低获得某个明确的或被充分了解的产品或服务的成本、风险或难度。交易型销售规模不比太小：交易型销售包括了所有的客户和所有的销售规模，而且没有行业或地域上的限制。在全球化和解除专控会使供应商的数量持续增加，而且众多行业的产品相对来说是没有多大差异的。科技的进步也会使得更多的销售变成销售型销售。四个用于交易型销售的策略：1. 创造新价值：寻找一种方法创造真正有特色的产品，不论是通过产品创新还是开发真正有特色的服务。通过这种方法，可以避免交易型销售。2. 适应：通过无情地削减销售及相关成本，重新确定你的销售方法以在交易型销售中取得成功。3. 开辟新市场：寻找从交易中获取利润的方法，不论是即从产品又从交易本身获利，还是只从你销售的产品中获利。4. 推出：如果搞不清楚这种销售类型的方法，那就认真考虑是否从这种交易型的细分市场、交易型产品或交易型客户中撤出。策略1：创造新价值在交易型销售中，对于卖方来说，最诱人的方案是寻找价值增值的销售策略，试着增加特殊的服务以降低竞争程度并获得价格溢价或更大的销售量；创造差异化价值的另一种方法是形成目标定价方案，即针对不同客户需求制定相应细分市场价格。但是这是一个执行起来比较困难的策略。这个策略在确定什么对客户有利，客户喜欢什么产品上相对容易，但那并不是创造价值。如果带给客户的利益比你提供这些服务的成本更多，你才创造了价值，这才是问题的关键。大多数关于“价值增值销售战略”的想法很少创造真正的价值，充其量只是将价值从卖方转移到买方。这种做法，虽然对客户有吸引力，却不会创造新的价值。客户得到的营运资金的节省是以你自己的营运资金的增加为代价的，与那种降低价格的做法相比，这种做法并没有创造新的价值，在许多情况下，试图增加价值只会增加成本不是转移价值而是主动地破坏价值。而且，在公司坠入交易型销售的深渊时，增加额外的销售人员和技术服务代表也并不会创造真正的价值，相反，他们不仅浪费了客户的时间，而且由于提高了卖方的基本成本，他们进一步破坏了现有的价值。在采用价值创造策略之前，必须肯定的是：完成严酷的预先准备，存在真正价值创造的潜力;你必须肯定你能量化客户将得到的利益而且能说明这些利益超出了你为此付出的成本；还要肯定的是在这条路上你能一直保持创新以领先于竞争对手。如果价值创造的想法很容易被效仿，而没有新的观念去取代它们，你就会再一次陷入交易型销售的进退两难的境地，成本负担更高而收益问题更大。策略2：通过削减成本来适应交易型销售的本质就是冷酷无情，而且价格是其主要的决定因素。在此为客户创造价值的关键不是通过增加额外的价值以证明其高价格是物有所值，而是要降低采购成本。为了能有效地在这个领域竞争，你要有基本的成本结构，这一结构要能在不破坏你的收益的前提下满足或超过客户的价格要求。因为你不能负担过多的成本。只因卖方成本结构很高就愿意支付更多价钱的客户很少，在交易型销售中更是如此。所以在交易型销售中你的目标是最大限度地削减成本。“如果销售活动的成本不能用其所提供的价值来证明，那就削掉它。”这不是细微的调整，这是真正的成本解体。对那些已下定决心的人，有三种方法可以着手去做：1. 削减销售职能；2. 转向低成本的渠道；3. 大幅削减目前销售队伍的成本。1. 最佳方案是寻早全面削减销售职能的方法，尽可能得到接近于零的成本是我们的目标，这会是做到削减成本的最直接的路线。我们要记住定义交易型销售的一个元素：产品被认为是同质的，而且客户对产品性能的了解如此充分，以至于销售人员不能得出产品怎样才对客户有益的新看法。因此，聪敏的销售组织停止使用这些不起作用的强行销售的方法，他们会削减销售队伍并能为此高兴地客户分享所节省的一切。在对同质采购者进行的调查，要求采购者对采购决策中的10个因素进行相对重要性排序显示，近年来产品价格成为最重要的因素而排在第一位，与销售代表的关系则排在了第二位。对于新的采购组织来说，采购者都很忙，组织多用业绩和价值对他们进行考核。他们准备将时间花在能为他们创造真正价值的销售人员上，另一方面，他们不想为那些不能增加任何价值的销售人员而浪费时间。对于采购部门来说：“在新的采购中，你要把时间花在有价值的地方。将时间花在一个什么也说不出来的卖主身上，那就是在浪费时间。”2. 转向低成本的渠道：80:20原则，即80%的销售潜力只存在于20%的客户身上，因此要找出这20%的最有价值客户，积极行动从而获取利益。另一方面，重新考虑销售人员如何支配他们的时间，并对没有收益的行为采取行动。在此，一个成功的方法是将活动分成增加客户近期收益的活动和不增加近期客户收益的活动，即使这些活动是必须得。一次，直接花在客户、提建议或客户化演示上的时间属于收益性生产时间：而花在写行政报告、参加销售会议、旅行以及等待和紧急事件处理上的时间都不属于收益性生产时间。另外，还可以通过将这些费用转向低成本的员工，例如用行政助理处理大多数的紧急事件和行政事务，或用电话，邮件等手段代替一些直接的接触来降低费用。在交易型销售中，你所关心的是效率而非效果，你能承受的是效果上的损失，而不是承担过多的费用。或许考虑使用兼职资源也是一个不错的选择，以此来降低费用。3. 策略3：开拓市场 将交易型销售本身视为利润的一个来源，而不是销售产品的一种方法。通过管理交易而不是产品来赚钱。例如B2B平台、戴尔直销模式、B2C平台、淘宝网等。4. 策略4：退出市场 交易型销售是所有销售模式中最困难的一种，也是卖方最不具有优势的销售模式，以此在这种销售模式中，想要取得改善就需要具有极大基于上述文章篇章讨论的改革。第五章顾问型销售，从销售高手到企业价值