冲突管理(讲义)课件.ppt

冲突管理,冲突管理,什么是冲突,冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势冲突过程包含着异议（Disagreement）对立（Contradiction）不兼容（Incompatibility）反对（Opposition）资源缺乏（Scarcity），以及封锁（Blockage）等概念,什么是冲突冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容的,对冲突的观点演变,传统的观点：不利、有害，应尽量避免、清除人际关系观点：不可避免，应该接纳互动观点：冲突有弊有利,对冲突的观点演变传统的观点：,冲突管理(讲义)课件,冲突管理(讲义)课件,冲突水平与组织绩效之关系,A,B,C,低 冲突水平 高,高 组织绩效 低,冲突水平与组织绩效之关系ABC低 冲突水平,激发冲突,改变组织文化运用沟通引进外人重新建构组织利用“吹毛求疵”者,激发冲突改变组织文化,你组织内是否需要激发冲突,你是否被“点头称是”的人所包围？你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？决策者是否过去偏重折中方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利？管理者是否认为他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果？决策者是否过于注重不伤害他人的感情？管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要？管理者是否过分注重获得决策意见的一致？员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？是否缺乏新思想？员工的离职率是否异常低？,你组织内是否需要激发冲突你是否被“点头称是”的人所包围？,冲突的基本类型,目标冲突认识冲突感情冲突过程冲突,冲突的基本类型目标冲突,冲突的水平,个体自身冲突个体之间冲突群体内部冲突群体之间冲突,冲突的水平个体自身冲突,个体自身冲突,目标性的冲突互斥正面目标之冲突正面与负面目标之冲突负面与负面目标之冲突,个体自身冲突目标性的冲突,影响冲突水平的因素,可供选择目标数目增多可选方案的积极消极的后果大致相当问题对于决策者更加重要。随着冲突变得激烈，决策者更加紧张，作出选择也就更加困难,影响冲突水平的因素可供选择目标数目增多,什么重要,我生活中最珍视什么？我要记住的是什么？什么使我最快乐？什么给我最大的满足感和充实感？过去五年来什么对我最重要？目前什么对我真正最重要？,什么重要我生活中最珍视什么？,谁重要,谁是对我最重要的五个人？这些人分别对我的生活有什么影响？,谁重要谁是对我最重要的五个人？,我的目标是什么,我一年前三个事业目标是什么？我一年前三个人目标是什么？他们之间类似和矛盾之处是什么？我目前三个事业目标是什么？我目前三个个人目标是什么？他们之间有什么类似和矛盾之处？,我的目标是什么我一年前三个事业目标是什么？,认识性冲突,当个体知道他们自己思想不一致（失调）时，就出现了个体自身的认识性冲突包括人们对他们自身、他们的行为、他们的环境的信念。解决方法改变信念获取更多有关失调原因的信息,认识性冲突当个体知道他们自己思想不一致（失调）时，就出现了个,决策前的目标性冲突越大，决策后的认识性冲突也就越严重。起初作出决定越难，事后就越需要证明这项决定的正确性。,决策前的目标性冲突越大，决策后的认识性冲突也就越严重。,我的认识,我在工作中赞成什么？这跟我公司所赞成的相同吗？在日常生活中我赞成什么？在工作中我赞成什么和日常生活中赞成什么，两者之间有何相同之处？有任何矛盾吗？我对它们能做什么？,我的认识我在工作中赞成什么？这跟我公司所赞成的相同吗？,二个体之间冲突,二个体之间冲突,博弈论的启示,主要理念：关注他人的价值，即将自己置于对手的位置来考虑问题，并尽可能提前对竞争对手可能作出的所有反应进行反应。通过这种方式，你可能发现，如果能与对手一起创造出一个双赢的局面，而非你死我活的结果，你成功的可能性更大。换句话说，应当考虑通过合作与竞争这两种方式改变游戏规则。,博弈论的启示主要理念：关注他人的价值，即将自己置于对手的位置,博弈定律,任何作用力都会引起反作用力，这种反作用力并非力量相等而且方向相反。你从游戏中获得的不会比你带来的多。观念的转变：自从我为中心到关注他人的价值，展望未来、逆向推理。,博弈定律任何作用力都会引起反作用力，这种反作用力并非力量相等,博弈的原则,参与者并不是总是对抗的，有时会出现利益一致的情况。掌握信息较多并不能保证收益也一定较多。个人追求的利益最大化的行为常常不能导致社会利益最大化，也常常不能真正实现自身利益最大化。,博弈的原则参与者并不是总是对抗的，有时会出现利益一致的情况。,个人之间冲突处理模型,坚持 不坚持,满足自身利益的愿望,高 低,竞争型,妥协型,回避型,谅解型,协作型,不合作 合作,低 满足对方利益的愿望 高,个人之间冲突处理模型坚持,回避性方式,既不坚持又不合作的行为试图摆脱冲突，忽略不一致和保持中立可能反映让冲突自生自灭的决定，也可能反映对紧张和挫折的厌恶。“我惹不起你，还躲不起你吗？”,回避性方式既不坚持又不合作的行为,竞争、强压性方式,坚持己见和不合作的行为力图达到自己的目标，而不关心他人。通常涉及权力和统治的因素。认为一方必须赢，而另一方必须输。,竞争、强压性方式坚持己见和不合作的行为,迁就型方式,具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为。迁就型方式代表一种利他的行为，鼓励他人合作的一项长期政策或者对他人的愿望的一种屈从。,迁就型方式具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为。迁就型方式,协作式方式,既坚持又合作的行为双赢方法代表扩大两个人的共同成果的愿望。,协作式方式既坚持又合作的行为,倾向于协作型方式的人的特征,他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当，甚至能提出更具有创造性的解决方案。他们向他人表示信任和坦率。他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，才可能执行这种解决方法。他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等，其意见同样合理。他们不会仅仅为群体利益牺牲任何个体。,倾向于协作型方式的人的特征他们认为冲突是自然有益的。如果处理,妥协性方式,介于坚持和合作之间的行为建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈判和一系列的让步。,妥协性方式介于坚持和合作之间的行为,协商的关系,分配性协商：意在双方之间分配有限的资源的行为。假定资源的数量不变；增加性协商：意在增加可供分配资源来解决问题的行为。假定资源可变，而且能够增加,协商的关系分配性协商：意在双方之间分配有限的资源的行为。,冲突管理方式的适用时机,强压式：铁令如山，坚决果断合作式：目标一致、携手共进躲避式：敬而远之，退避三舍妥协式：握手言和、两全其美迁就式：安抚缓和、让步求和,冲突管理方式的适用时机强压式：铁令如山，坚决果断,强压式：铁令如山，坚决果断,紧急状态：需要快速决断时非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要问题时。对组织利益至关重要而且确定自己立场是正确的时。对付利用非竞争手段而获利的人时对付“欺软怕硬”爱占便宜者。,强压式：铁令如山，坚决果断紧急状态：需要快速决断时,合作式：目标一致、携手共进,想融合不同观点时想达成共识、获取承诺时想提供学习的机会时想解决利益重大、不易妥协的重要事项时想争取支持时,合作式：目标一致、携手共进想融合不同观点时,躲避式：敬而远之，退避三舍,当有更重要的问题等待解决时当必须冷静并重新认识问题时当满足自己的需求的机会十分渺茫，继续争论也徒劳无功时当解决问题的实际还不成熟，需要进一步收集信息，等待更加有利时机时。当由他人可更有效地解决争端时。,躲避式：敬而远之，退避三舍当有更重要的问题等待解决时,妥协式：握手言和、两全其美,双方势均力敌但愿意顾及彼此对立的目标立场时。情况复杂，一时难以找到更好的解决方法，以此为权宜之计时。引起冲突的目标虽然重要，但不值得一方或双方为此作出牺牲时在时间的压力下，需要快速解决问题时。,妥协式：握手言和、两全其美双方势均力敌但愿意顾及彼此对立的目,迁就式：安抚缓和、让步求和,发觉自己理亏时问题对他人比对自己更重要时想以牺牲自己为代价保持关系，促进合作时组织的稳定是当前首要任务，希望保持和谐避免分裂时在冲突中作些让步，受点损失，可以减少或避免更多的或更大的损失。,迁就式：安抚缓和、让步求和发觉自己理亏时,群体内部冲突,群体大于但不同于各个组成部分的简单总和。同样，群体内部冲突不仅仅包含个体自身冲突和个体之间冲突的简单总和。群体内部冲突强调整个群体，也强调各个成员。因此群体内部重组经常影响群体的过程和成果。群体内部的工作和社交过程影响群体内部冲突的起因和解决。,群体内部冲突群体大于但不同于各个组成部分的简单总和。同样，群,合作和竞争对群体的过程和生产率的影响,大学生成绩评定：合作环境中的小组具有以下特征：努力更加协调沟通更加良好更加友爱对小组评价更高单位时间产量更高解决方案的质量很高。,合作和竞争对群体的过程和生产率的影响大学生成绩评定：,群体之间的冲突,案例研究：竞争中的管理人员群体中的行为群体之间的关系对裁判结果的反应,群体之间的冲突案例研究：竞争中的管理人员,组织内部冲突,纵向冲突横向冲突斜向冲突岗位冲突,组织内部冲突纵向冲突,纵向冲突,组织内部各等级之间的任何冲突。原因为上级试图控制下级和下级向抵制这种控制而产生沟通不足、利益冲突（目标性冲突）对信息和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）,纵向冲突组织内部各等级之间的任何冲突。,横向冲突,一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突；部门之间职员的看法不同也可能导致冲突。1、各部门职能的相互依赖性提高；2、部门之间的缓冲减少；3、部门之间对共同资源的依赖增大。,横向冲突一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。,斜向冲突,一线管理部门与职能部门之间的冲突 个人特点不同而引起冲突一线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵入了它们合法权力的范围。顾问人员可能会埋怨他们的考绩是由他们认为并不内行的主管来评定。,斜向冲突一线管理部门与职能部门之间的冲突,岗位（角色）冲突,自身冲突：互不相容的、不同的指示和压力。人员之间的冲突：一个岗位责任确定人发出的指示和压力，与另外一个或另外一些岗位责任确定人发出的指示和压力相反。岗位责任之间的冲突：与一个群体成员资格有关的岗位责任压力，和与另一些群体成员资格有关的压力想矛盾。个体和岗位责任的冲突（角色规范冲突）：违法个体的道德或伦理价值观的岗位责任要求。角色超负荷（Role overload）,岗位（角色）冲突自身冲突：互不相容的、不同的指示和压力。,冲突的过程,第一阶段潜在对立,第二阶段认知与个人介入,第三阶段行为,第二阶段结果,冲突来源沟通结构个人因素,知觉到冲突,感受到冲突,外显的冲突,提升组织绩效,减低组织绩效,冲突管理行为竞争合作躲避妥协迁就,冲突的过程第一阶段第二阶段第三阶段第二阶段冲突来源知觉到冲突,管理冲突的基本指导原则,原则1：尊重别人，自尊自重原则2：设身处地、注意倾听原则3：不要企图改变别人的行为模式原则4：展现你的独立见解。,管理冲突的基本指导原则原则1：尊重别人，自尊自重,冲突处理程序一览表,1、诊断探源沟通结构个人因素,2、拟订计划认清自己的行为模式小心陷阱拟订计划,4、执行实施执行计划评估结果继续追踪总结教训,3、准备行动解决问题模拟练习,冲突处理程序一览表1、诊断探源2、拟订计划4、执行实施3、准,组织内部冲突来源,资源分配信息差异文化差异地位差异心理差异工作方法,目标差异改革压力不当竞争个人怨气决策方式组织结构,组织内部冲突来源资源分配目标差异,集合式的依存关系,总公司,总公司,总公司,总公司,依存关系：各单位单独对组织负责，且分别被组织支持，各单位之间只有最低程度的互动关系单位之间的冲突：不太可能例子：连锁店,集合式的依存关系总公司总公司总公司总公司 依存关系：各单位单,顺序式的依存关系,A,B,C,依存关系：一个个体或单位直接依赖于另一个个体或单位产生冲突的可能性：较高例子：装配部门、生产部门和销售部门,顺序式的依存关系ABC依存关系：一个个体或单位直接依赖于另一,交互依存关系,人事部门,人事部门,人事部门,依存关系：某单位的产出成为另一个单位的投入，反之亦然冲突：最可能，因看法不同、目标不同，但又互相依存,交互依存关系人事部门人事部门人事部门依存关系：某单位的产出成,计划阶段,步骤1：认清自己的行为模式九种处理冲突的行为模式,计划阶段步骤1：认清自己的行为模式,九种冲突管理行为,九种冲突管理行为,认清你的潜在自身障碍,障碍1：固执己见、呆板僵化障碍2：优柔寡断、飘摇不定障碍3：多管闲事、事必躬亲障碍4：漠不关心、冷淡无情,认清你的潜在自身障碍障碍1：固执己见、呆板僵化,准备阶段,步骤1：设计解决方案步骤2：模拟练习,准备阶段步骤1：设计解决方案,组织内冲突管理坐标,987654321,1,2,3,8,7,6,5,4,9,高关心员工程度低,X 缓和,X 回避,X 妥协,X 积极面对,X 压制,低 关心工作程度 高,组织内冲突管理坐标9123876549高X 缓和X 回避X,执行阶段,步骤1：执行计划步骤2：评估结果 解决方案的评估标准技术上经济上社会心理上法律道德上政治上步骤3：持续追踪,执行阶段步骤1：执行计划,处理冲突的一般结构法,运用职权控制,以调解部门作缓冲,以联络作缓冲,以储备缓冲,隔离法,处理冲突的一般结构法运用职权控制以调解部门作缓冲以联络作缓冲,处理冲突的对抗法,对抗中冲突双方直接交锋、公开地交换有关问题的信息、力图消除对方分歧，从而达到一个双方都满意结果的过程。谈判咨询第三方,处理冲突的对抗法对抗中冲突双方直接交锋、公开地交换有关问题的,总结：冲突管理的方法,澄清问题之根源寻找共同目标明确组织目标提醒互依共存有效沟通接触学习管理技巧,总结：冲突管理的方法澄清问题之根源,