价值流培训教材课件.pptx

价值流培训,2015年4月,价值流培训2015年4月,目录,一、什么是价值流?二、什么是价值流图 (VSM)?三、价值流分析四、为什么采用价值流分析五、绘制价值流的步骤,目录一、什么是价值流?,一、什么是价值流,1、完成顾客要求所需的步骤或活动2、其中包括增值和不增值3、显示作业流动 (物料和信息)实例:“定单到现金”“概念到发布”“定单到发运”,一、什么是价值流1、完成顾客要求所需的步骤或活动,增值与浪费：增值 能改变形状或功能的活动顾客愿意付费的浪费任何消耗资源但不增加价值的活动典型浪费包括 “7种浪费”加上能源、空间、安全和环境的浪费（人财浪费）,增值与浪费：从顾客的角度看待工作.增值浪费流程顾客要求要求实,从精益的思维看到：,增值,缺陷,库存,流程,等待,动作,运输,过量产出,精益思维,现有思维,工作,从精益的思维看到：增值缺陷库存流程等待动作运输过量产出精益思,改善的目标是：更智慧的工作，而不是更累!,提高效率选项一,工作,浪费,提高效率选项二,工作,工作,浪费,工作,浪费,浪费,工作,工作,浪费,工作,传统的解决方案,工作,浪费,改善的解决方案,浪费,改善的目标是：更智慧的工作，而不是更累!提高效率选项一工作浪,大野耐一环：现场观察,大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题。,大野耐一环：现场观察大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐,8,生产流,关注整个系统的流动,识别和消除系统和流程中的浪费,分析价值流的现状系统地发现问题,是讨论生产过程的共通语言,信息流,价值流图是一个基本工具,8生关注整个识别和消除系统分析价值是讨论生产过程的共通语言信,9,实施改善计划的基础,实施精益制造的蓝图,显示信息流、工艺流、材料流的联系,是一个量化的工具,可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标,价值流图是一个基本工具,9实施改善计划的基础实施精益制造的蓝图显示信息流、工艺流、材,二、什么是价值流图,大野耐一无法一眼识别出浪费(特别是交界区域),现在价值流图已被实施精益企业作为标准改进工具，并在许多行业作为战略规划方法,二、什么是价值流图他开发了物料与信息流图,价值流图的来源:,MIF = 物料和信息流程图,由丰田公司开发用于分析和改进流程的工具,价值流图的来源:MIF = 物料和信息流程图由丰田公司开发用,学习观察,哪里为顾客提供产品与服务，哪里就有价值流，哪里就有浪费，挑战在于如何实施精益书中称作“价值流图”的方法，在丰田公司被称为“物料及信息流图”。它不是一种培训工具，而是一种“学习观察”的手段。丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。在丰田，尽管很少听到“价值流”这个词，但是他们把注意力都倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上。,学习观察哪里为顾客提供产品与服务，哪里就有价值流，哪里就,价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息流动的方法。 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间的联系 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益化变革,三、价值流分析,价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料,价值流分析可用于任何生产或服务活动。,要求,交付,需求,供应,集团级,公司级,= 流程,部门级,绘制层次,价值流分析可用于任何生产或服务活动。要求交付需求供应集团级公,价值流分析现状图,价值流分析现状图,价值流图示例,价值流图示例,价值流现状分析,价值流现状分析真实的现状.相信现状就是.希望成为.,离散型流程价值流：变速箱,离散型流程价值流：变速箱,流程型价值流 塑料粒子生产,流程型价值流 塑料粒子生产,物流价值流分析,物流价值流分析,机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析,节拍时间：25.7 分钟制造周期：62.7天增值比例：2.9%成品库存：0.83亿（.天）在制品：0.61亿,机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析节拍时间：25.7,四、为什么采用价值流分析,目视整体流程目视化，而不仅仅是单个流程从顾客角度看待流程（外部顾客）上游对下游工序的影响 (内部顾客)便于识别流程中浪费显示物料和信息流之间的联系将不同部门或职能的问题联系在一起,四、为什么采用价值流分析目视,改变提供改进活动实施的蓝图易于实际作业员工参与 激发员工从不同角度看问题提供流程观察的共同语言将所有信息显示在一起,改变,聚焦关注流程 (而非产品)关注系统 (而非局部优化)改进活动与业务目标相联系改进正确的区域,聚焦,改善的类型,工作小组的焦点,高层面的管理,面向生产线一线员工,(价值流推进)焦点在物流和信息流,流程改善,过程改进（工序改善人员、设备、方法）,平面改进库存减少拉动系统,运转时间装换时间报废人员使用,(消除浪费)焦点在方法与人上,不是指职位的高层,改善的类型工作小组的焦点高层面的管理面向生产线一线员工(价,26,流程的改善,流程改善焦点在物流和信息流；流程改善的目的在于改进在生产价值流中的物料流程；流程改善的结果减少库存，降低前置时间。,过程的改善,过程改善就是在生产现场的小组层级消除浪费，以人员和工艺流程为焦点。,26流程的改善流程改善焦点在物流和信息流；过程的改善过程改善,27,无先、后与高、低之分一个的改进可以促进另一个的改进.两者需要互相促进.,27,目的,1,2,3,4,问题的解决过程的了解与培训减少缺陷,过程/时间/资源/控制过程和信息的流向可能改进的方向,识别出浪费改进流程物流,最终目标是降低DTD（也就是前置时间）,工艺流信息流开展最大价值化行动,价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化能看到整个制造系统；,绘制价值流的目的,目的1234问题的解决 过程/时间/资源/控制识别出浪,29,绘制价值流的目的,A、物流,B、工艺流,C、信息流,在制品原料从供应商来完成品到顾客,制造顺序制造基础数据,生产计划：物流与制造之间顾客的需求：物流与顾客间进货计划：物流与供应商间,29绘制价值流的目的A、物流B、工艺流C、信息流在制品制造顺,价值流团队活动,价值流战略,理解流动作业的战略意义识别主要价值流绘制现状图 绘制未来状态图创建实施计划任命价值流经理负责实施在整个组织中分享学习成果绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7,价值流团队活动价值流战略理解流动作业的战略意义,部门边界,职能型的组织,作业按部门独立工作 部门之间的沟通少 作业排队等待 信息批量处理,部门边界问询现金初次联系市场营销销售订单报价订单处理工程设计,问询,现金,A,B,C,D,首次联系,市场营销,销售订单,报价,订单处理,工程设计,制图,采购,库存控制,来料接收,生产排程,制造流程,收款/应收帐款,价值流组织或跨职能流程,价值流型组织,问询现金ABCD首次联系市场营销销售订单报价订单处理工程设计,现状图: 显示现时物流和信息流识别浪费和系统问题未来图: 显示目标物流和信息流减少浪费，实施精益系统实施工作计划达到未来状态设定变革计划优先权,价值流分析活动的输出,现状图: 显示现时物流和信息流价值流分析活动的输出,现状图,现状图代表观察现有价值流的实际状态。从顾客开始 (需求)定义数据表 (流程)画出材料流 (推动，拉动)画出信息流 (触发),Assembly45,000pcs/mo1xI2700PI9,未来状态图,未来状态图代表在未来的3-6个月将要达到的理想状态。,未来状态图未来状态图代表在未来的3-6个月将要达到的理想状态,不断向着理想状态改进,新的现状未来状态初始状态“理想”未来状态“理想”初始状态现状,1. 分析现状,2. 设定目标 / 未来状态，创建实施计划,3. 实施行动计划,4. 评估结果,5. 调整计划 / 回到步骤一,价值流与PDCA,P计划,D实施,C检查,A纠正,1. 分析现状2. 设定目标 / 未来状态，创建实施计划3.,选择价值流识别主要价值流分析产品族分析顾客需求绘制整体作业流动识别关键指标完成数据表绘制等待天数填充时间线计算增值比例绘制原材料供应绘制信息流识别改善项目,五、价值流绘制步骤,选择价值流五、价值流绘制步骤,步骤 1: 选择价值流,价值流概览PQ分析 帕雷托图需求分析 历史数据产品族 加工矩阵价值流实地查看定义价值流范围,步骤 1: 选择价值流价值流概览,PQ分析（帕累托）,PQ分析（帕累托）,将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。,分析产品族,将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。加,顾客需求分析,顾客需求分析,变速箱PQ分析,实例分析,变速箱PQ分析实例分析,变速箱工序路径分析,实例分析,变速箱工序路径分析实例分析,实例分析,实例分析,步骤2 绘制整体作业流动,Assembly45,000pcs/mo1x步骤2 绘制整体,包装 发送,生面团,加番茄酱,加奶酪,加香肠,烘烤,顾客定购匹萨,通过鱼翅图了解产品构成,包装 生面团加番茄酱加奶酪加香肠烘烤顾客定购通过鱼翅图了解产,识别关键指标作业周期时间自动时间增值时间 (VA) 换产时间 (C/O)运行时间百分比质量生产率 (件/人/小时)空间增值空间人员走动距离产品传送距离班次流程前库存流程后库存,FTE,步骤3 识别关键指标,增值空间,增值时间,作业周期,自动时间,换产时间,运行时间百分比,质量,生产率,产品搬运距离,2班次,识别关键指标FTE步骤3 识别关键指标增值空间增值时间作业周,发运: 每天1卡车 作业周期时间OCT 120 秒 5 个作业员工 20 电机/箱 2 箱/货盘 30 “P” 型 货盘/天 15 “NP” 型 货盘/天 库存: - 5400 P - 3940 NP,步骤4 完成数据表,1x1x发运:步骤4 完成数据表,6,000 件3 天的供应量,库存,步骤5 绘制库存标记,6,000 件库存步骤5 绘制库存标记,2700P1440NP,950P500NP,355,375,340,275,375,Push Arrow,First In First OutSequence Flow,Pull,Finish Goods to Customer,步骤5 绘制库存件及流动方式,Assembly45,000pcs/mo1xI2700PI9,库存可用天数,件数每日顾客需求,=,460 件在制品21 件 / 天,=,可用天数,供货周期,=,21.9 天,步骤5 绘制库存件及可用天数,库存可用天数件数=460 件在制品=可用天数供货周期=21.,2700P1440NP,950P500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,步骤6 时间线填充,Assembly45,000pcs/mo1xI2700PI9,2700P1440NP,950P500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1KSec,95Sec,200Sec,90Sec,120Sec,填入作业周期时间,步骤6 时间线填充,Assembly45,000pcs/mo1xI2700PI9,2700P1440NP,950P500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1KSec,95Sec,200Sec,90Sec,120Sec,45S,45S,35S,15KSec,35Sec,25Sec,5Sec,图示增值时间,步骤6 时间线填充,Assembly45,000pcs/mo1xI2700PI9,2700P1440NP,950P500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1KSec,95Sec,200Sec,90Sec,120Sec,45S,45S,35S,15KSec,35Sec,25Sec,5Sec,500,25,travel,25,1200,30,256,660,150,450,图示产品传输距离,步骤6 时间线填充,Assembly45,000pcs/mo1xI2700PI9,2700P1440NP,950P500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1KSec,95Sec,200Sec,90Sec,120Sec,45S,45S,35S,15KSec,35Sec,25Sec,5Sec,500,25,travel,VA Space(ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5(1/100),2.25(1/200),2.0(1/100),2.5(1/500),2.0(1/100),2.0(1/20),2.0(1/300),0.0(1/50),图示增值空间,步骤6 时间线填充,Assembly45,000pcs/mo1xI2700PI9,2700P1440NP,950P500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1KSec,95Sec,200Sec,90Sec,120Sec,45S,45S,35S,15KSec,35Sec,25Sec,5Sec,500,25,travel,VA Space(ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5(1/100),2.25(1/200),2.0(1/100),2.5(1/500),2.0(1/100),2.0(1/20),2.0(1/300),0.0(1/50),3266,15.25,整体时间及增值比例,16.9KSec,28.8Days,步骤6 时间线填充,Assembly45,000pcs/mo1xI2700PI9,16.9KSec,28.8Days,16.9KSec,28.8Days,VA Time,Lead-Time,=,=,1,589,760 sec,16,900 sec,= 1.06%,16,900 sec,1,589,760 sec,生产前置期,增值时间,28.8Days,16.9KSec,步骤7 计算增值比例,16.9K28.816.9K28.8VA TimeLead-,2700P1440NP,950P500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1KSec,95Sec,200Sec,90Sec,120Sec,45S,45S,35S,15KSec,35Sec,25Sec,5Sec,500,25,travel,VA Space(ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5(1/100),2.25(1/200),2.0(1/100),2.5(1/500),2.0(1/100),2.0(1/20),2.0(1/300),0.0(1/50),Tues. +Thurs,GembaForging Co.,2000 pcs,3266,15.25,16.9KSec,28.8Days,步骤8 绘制物料供应,Assembly45,000pcs/mo1xI2700PI9,生产控制 : 30/60/90 天预测 6 周预测和供应商 每周供应商发货 每日实际订单 每周MRP发布 每周内部作业排程发布 每日发运排程,图标,生产计划,日订单,周计划,MRP,步骤9 绘制信息流,生产控制 :图标生产计划日订单周计划MRP步骤9 绘制信息流,2700P1440NP,950P500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1KSec,95Sec,200Sec,90Sec,120Sec,45S,45S,35S,15KSec,35Sec,25Sec,5Sec,500,25,travel,VA Space(ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5(1/100),2.25(1/200),2.0(1/100),2.5(1/500),2.0(1/100),2.0(1/20),2.0(1/300),0.0(1/50),Tues. +Thurs,GembaForging Co.,2000 pcs,3266,15.25,16.9KSec,28.8Days,步骤9 绘制信息流,Assembly45,000pcs/mo1xI2700PI9,添加改善项目减小批量数 (停止过量生产)尽可能实施流动作业改善加工流程实施流动在不流动处实施拉动,Kanban pull,Quick Change over,TPM to increase % Up,One-piece flow cell,步骤10 绘制改善项目,添加改善项目I2700PI950PI355375II3400,价值流分析未来图,向理想状态前进,1xI2700PI950PI355375II340275II,消除过量生产降低换产时间 (SMED)*小批量运行 (拉动生产 & 看板)*按节拍时间生产建立持续流动 (拉动生产)*改进设备正常运行时间 (TPM)*在无法实现持续流动的地方使用超级市场在下游流程设立订单的生产排程点按品种和数量均衡生产(拉动生产 & 看板)*,向理想状态改进价值流,消除过量生产向理想状态改进价值流,对未来图的10大提问,哪里可以按节拍时间平衡周期时间?哪里可以通过单件流连接流程?哪里必须使用看板来保持流动?我们将按什么方式拉动，补充或连续?流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?用什么方式均衡产品品种和数量 (均衡化)?哪里可以建立品质内置，而不是靠检验?哪些流程有损失（产能低，不灵活，或失效）需要改进?哪里可以建立标准作业?哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态(3P),对未来图的10大提问哪里可以按节拍时间平衡周期时间?,= 2520 秒 / 件 = 42 分钟/单,1. 使用节拍时间,1 班/天 x 7 小时/班 x 60 分钟/小时 x 60,平衡所有周期时间来符合节拍时间，建立一个“准时制”流程设计。,在重新安排工作之前，寻找自働化、浪费减少和改善安全的改进机会。,平衡作业时间与节拍时间,平衡所有周期时间来符合节拍时间，建立一个“准时制”流程设计。,批量流动,假流动,单件流,2. 创建连续流动,批量流动假流动单件流2. 创建连续流动,Heijunka Box,Production Kanban,Withdrawal Kanban,Finished Goods Supermarket,3. 使用看板拉动,Heijunka BoxProduction KanbanW,Heijunka Box,Production Kanban,Withdrawal Kanban,Finished Goods Supermarket,4. 补充拉动,Shipment to Customer,由顾客从最后流程中的库存取货触发生产看板连接每一上游作业流程,Heijunka BoxProduction KanbanW,Heijunka Box,Production Kanban,Shipment to Customer,4. 序列拉动,在最初作业流程由顾客订单触发生产FIFO 连接每一下游作业流程,Heijunka BoxProduction KanbanS,5. 识别生产排程点,顾客定制和按订单生产的方式，最上游的作业流程是生产排程点,在纯粹的补充拉动方式下，最终的流程是生产排程点,5. 识别生产排程点顾客定制和按订单生产的方式，最上游的作业,均衡化箱,成品超市,空箱区,1,2,4,5,6,7,3,8,6.选择均衡生产方式(Heijunka),1234作业单元均衡化箱321234321234321234,7. 品质内置,限位开关限位开关计数器安灯7. 品质内置,Operating time - downtime,Operating time,0.890,x,x,0.875,0.900,= 0.700,x 100 % = 70 %,450 - 50,450,= 0.89,MCT x # Parts produced,Net Operating time,1 x 350,400,= 0.875,# Parts Produced - # Defects,# Parts Produced,= 0.9,350 - 35,350,X,X,OEE = 全局设备效用 (%) = 可用性 x 绩效 x 质量,8. 识别和改进设备损失 (OEE),Operating time - downtimeOpera,每一流程操作员工准备各自的标准合并工作表,9. 创建标准作业,定义工作序列识别走动，等待和人工时间识别机器自动时间比较周转时间和节拍时间识别停机时间或瓶颈,每一流程操作员工准备各自的标准合并工作表9. 创建标准作业定,恰当的尺寸 智能自动化 (Jidoka)按节拍实施单件流,10. 重新设计流程,恰当的尺寸 10. 重新设计流程,2700P1440NP,950P500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1KSec,95Sec,200Sec,90Sec,120Sec,45S,45S,35S,15KSec,35Sec,25Sec,5Sec,500,25,travel,VA Space(ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5(1/100),2.25(1/200),2.0(1/100),2.5(1/500),2.0(1/100),2.0(1/20),2.0(1/300),0.0(1/50),Tues. +Thurs,GembaForging Co.,2000 pcs,3266,15.25,16.9KSec,28.8Days,Kanban pull,Quick Change over,TPM to increase % Up,One-piece flow cell,评估现状图,Assembly45,000pcs/mo1xI2700PI9,绘制未来状态图,Assembly45,000pcs/mo1xdailyGem,设定改进目标,设定改进目标指标现状未来%原材料$500,000$340,0,价值流实施计划,简单最佳! 使用一页计划文件来识别做什么，谁来做，时间和结果。价值流计划可以使用以下几种格式:X-矩阵甘特图保龄球图A3 报告,价值流实施计划简单最佳! 使用一页计划文件来识别做什么，谁,价值流图标,理解价值流图中的符号,1xI2700PI950PI355375II340275II,供应商,卡车运输,推动箭头,给顾客的成品,Max. 20 pcs,First In First Out按序流动,超级市场,拉动,缓存或安全库存,库存,物料流动符号,Company供应商 卡车运输推动箭头给顾客的成品F I F,人工,信息流,电子,信息流,Weekly Schedule,O X O,X,平顺化(均匀品种和产量),取货看板,生产看板,信号看板,看板箱,批量到达看板,序列拉动球,“ 现场查看” 排程,信息流动符号,人工 信息流电子信息流Weekly ScheduleO X,改善项目,交叉坞,空运,库房,作业员工,其他符号,改善项目交叉坞空运库房作业员工其他符号,87,以图形及文字描述当前整个生产制造过程,现状图的定义,87以图形及文字描述当前整个生产制造过程机械公司_2_小時,88,使用一张大纸来展示过程、数据栏在下半部分供应商和顾客在上半部分作为一个“链”而不是平面来展示显示库存.显示运输方式和频率.显示生产控制的信息流 显示前置时间显示操作时间,88使用一张大纸来展示,89,成立一个小组 小组必须是由有关系的相关部门的人员组成, 通常:生产 管理者和操作者工程师MP&L（物流工程师）确定一个负责人即价值流经理(通常是区域的主管),89成立一个小组,90,价值流经理,向现场最高管理者汇报；应是现场人员，而非职员；领导绘制现在和未来价值流图，并制定从现在状态转换到将来状态的实施计划；控制实施过程的各个方面；每天应在实施的现场；使实施具有最高优先权；保持并完善实施计划；为了达到结果坚持亲自参与工作。,90价值流经理向现场最高管理者汇报；,91,铅笔, 直尺, 橡皮擦A0 / A1 的纸计算器开放和坦诚决心最好不借助于电脑！,绘图用的工具,91铅笔, 直尺, 橡皮擦绘图用的工具,92,区域应尽量小以足以进行详细描述，并能清楚显示改进机会。如果过程的逐一流程是精益的，数据和库存将成为改进的焦点。 (消除浪费),确定价值流图的范围,92区域应尽量小以足以进行详细描述，并能清楚显示改进机会。如,93,理解当前过程,从顾客要求着手;包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程沿着“门对门”流程倒走 (从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图,93理解当前过程从顾客要求着手;包括订单数量与包装大小,94,给每一工艺过程加上数据框没有标准时间 (使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据:- 生产周期时间- 产品批量大小- 包装尺寸- 作业准备时间- 工人数目- 工作时间- 机器正常使用时间- 产品变更- 一次性合格率记录库存/在制品数量定义关键零件 ，统计其库存数量,理解当前过程,94给每一工艺过程加上数据框理解当前过程,95,制定未来状态,参考现状图,在未来状态计划中确定出当前棘手的问题.确定将要达到的目标(可以多个) 选择的优先度 列出可能的措施制定未来的状态,95制定未来状态参考现状图,在未来状态计划中确定出当前棘手的,96,计算目标时间尽可能做到一个流 决定货架位置 (先进先出FIFO, 空箱回收装置)调整实现混流（平衡化）在工艺过程的步骤中我们可能做哪些改进? 在当前状态图上画出你所有的想法.,96计算目标时间,97,行动计划,制定一个改进计划（运用PDCA)通过评估确定出改进的优先顺序申请进行问题解决将较大改进提出并放入车间（部门）、公司的计划中,97行动计划制定一个改进计划（运用PDCA),重要事项,重要事项,价值流图是动态的来自价值流图的行动必须符合公司的远景和目标 团队工作使用正确的数据经常的参阅价值流图以评估发展状况,重要事项重要事项价值流图是动态的,总结,价值流图是一个强大的、灵活的目视化工具，能使每一个人说明和理解过程的步骤，突显出过程的前置时间和浪费。如果维持价值流图的动态性，可以帮助我们确定改善行动的优先顺序和制订行动计划，实现在一个组织中执行精益的战略。,总结价值流图是一个强大的、灵活的目视化工具，能使每一个人说明,谢谢！,谢谢！,