企业流程管理项目实施宝典：流程管理落地保障课件.ppt
企业流程管理项目实施宝典：流程管理落地保障,流程咨询新实践,总部,各业务单元,各部门和各地区团队,个人,流程管理新实践之一：“战略制定与执行保障流程” 成为企业时钟,纵向一致中看9个“落地点”,跨年战略分解的行动路线图年度目标（战略地图和BSC）部门和个人目标（战略地图和BSC）战略质询会年度/月度经营计划与绩效考核业务预算与财务预算原则预算差异调整战略回顾会战略闭环整体时钟,落地点：跨年战略分解的行动路线图,2009,2008,2007,2006,网点布局调整,经营分析体系结构设计,计划预算体系建设,零售经营指标设计,供应链成本核算与控制,人力资源战略明晰,组织结构回顾,SAP实施评估,eHR系统实施,KM应用规划与需求分析,IT服务标准的制定,BI系统实施,信息化应用的持续改进,BI系统应用推广,招投标项目管理体系建设,零售会员服务体系建设,采购运营指标设计,企业文化体系建设,战略规划制度和流程的实施调整,投资管理与风险控制,IT治理体系建设,战略管控,业务运营,现在,支撑平台,会议管理体系设计,团购业务销售过程标准化,关键岗位能力素质模型设计,计划预算体系的实施调整,事业部等各部门高层的业绩手册制定,财务部服务标准管理,总部管控模式设计与职能分配,2007年经营计划制定,2007年财务预算制定,2008年经营计划制定,2008年财务预算制定,2009年经营计划制定,2009年财务预算制定,统一核算平台建设,责任中心设计,利润管理体系设计,组织结构和岗位描述,人力资源服务标准的制定,培训体系建设,人才需求计划设计与调整,人才培养梯队计划的制定,关键岗位的KPI设计,门店类别和门店定位标准的制定,产品分类优化,市场信息和终端信息的收集类别/标准的制定,信息收集与共享的流程及权限分配,零售的营销体系设计,零售业务报表规划,零售门店管理标准化流程和手册,电子商务支撑零售业务策略研究,团购销售员培训体系建设,中小学教材运作的标准化管理,教材经营指标设计,教材业务报表规划,中盘经营指标设计,销售队伍培训体系建设,教材教辅大中专的营销体系设计,教辅市场研究体系建设,客户关系管理（学校/教育机构）,电子商务支撑教材业务策略研究,大中专市场研究,中盘的区域市场研究,区域业务的管理体系建设,中盘重点客户管理体系建设,电子商务支撑中盘业务策略研究,中盘业务报表规划,产品分类和采购策略制定,采购成本分析,采购业务报表规划,采购品种优化,供应商分类与供应商管理,与供应商的信息和运营整合,物流服务标准的制定,物流运营指标设计,物流业务报表规划,渠道拓展策略制定,协同渠道的产品开发管理,产品开发项目管理体系建设,外部出版资源合作,IT项目管理体系建设,KM系统实施,2010年经营计划制定,2010年财务预算制定,战略规划流程与制度设计,教材业务发展战略规划,零售业务发展战略规划,中盘业务发展战略规划,出版业务发展战略规划,物流发展战略规划,区域公司的管理体系建设,绩效薪酬体系实施,绩效体系和薪酬体系调整,2008年人员编制及计划,2009年人员编制及计划,2010年人员编制及计划,2007年人员编制及计划制定,人力资源的管理架构建设,团购重点客户管理体系建设,零售网络结构优化,零售2007年度营销策略/计划/资源分配,零售2008年度营销策略/计划/资源分配,零售2009年度营销策略/计划/资源分配,零售2010年度营销策略/计划/资源分配,教材2007年度营销策略/计划/资源分配,教材2008年度营销策略/计划/资源分配,教材2009年度营销策略/计划/资源分配,教材2010年度营销策略/计划/资源分配,教辅业务销售过程标准化,中盘2007年度营销策略/计划/资源分配,中盘2008年度营销策略/计划/资源分配,中盘2009年度营销策略/计划/资源分配,中盘2010年度营销策略/计划/资源分配,2007年物流建设计划,2008年物流建设计划,2009年物流建设计划,2010年物流建设计划,09年度品牌监测,价格政策管理,内部转移价格机制建设,价格管理体系建设,退货商品分类与退货策略,退货成本分析,退货策略实施,将来,全国性,文轩品牌内涵的明晰,品牌总体建设策略和传播计划,08年度品牌监测,品牌资产管理,渠道中的品牌建设策略,渠道冲突管理,IT评估,其他岗位的KPI设计,绩效考核体系设计,薪酬体系设计,绩效体系和薪酬体系调整,产品需求计划,批销业务销售过程标准化,中盘营销体系建设,外部出版资源的产权整合,电子商务平台建设,供应商协同平台建设,IT评估,IT评估,任务：退货商品分类与退货策略,落地点：年度目标战略地图,落地点： 年度目标BSC,如果无法衡量战略，就无法去管理战略。平衡计分卡中的每项战略都有相应的衡量指标，通过跟踪这些指标的完成情况，我们可以跟进战略的执行情况，及时发现问题。,落地点：部门和个人目标,公司BSC,营销公司和工厂BSC,个人BSC,Top down Design自上而下的规划,Bottom-up execution自下而上的执行,职能部门和两大中心BSC,一致性,落地点：部门和个人目标,共享目标与公司相同的目标,公司,部门,特有目标部门所特有的目标,转换目标（贡献目标）从公司目标转换而来的目标,跨部门协同目标部门之间的横向联系和需求,部门战略协同表,部门,落地点：某部门BSC,落地点：“战略规划质询会”,落地点：年度、月度运营计划模板,衡量指标：是事前的评估，是对工作完成质量的约定和承诺。要具体和量化，使用数字和终止性动词(非延续性动词)，易于衡量，如：与预算相比降低10%、开始、发布、停止等。,责任人/协同人：应尽量具体到1位责任人。计划制定者应告知相关责任人和协同人并充分沟通。该事项并出现在协同人的计划中。,完成时间：是上级对完成时间限定，或是计划制定者自身给出的时间承诺。重要的考核要素。时间设定要切合实际。不要都设在月底。,权重：反映工作项目的重要性。每个岗位目标权重之和为100%；目标权重=支撑该目标的战略权重之和；战略权重=支撑该战略的战术权重之和；层层类推。月度计划应设置至工作清单，以便于自评得分。,落地点：业务预算与财务预算原则,销量预算原则（1）2010年公司销量预算分区域市场分解原则2010年公司整体保持两位数增长率，不同定位的区域市场，其增长率目标有对应的差别。 公司级的基地市场的增长率目标可以低于公司整体增长率。 目标核心基地市场增长率目标必须高于公司整体增长率。 快速成长市场增长率目标必须高于公司整体增长率。 积累市场以及外围市场增长率目标必须高于公司整体增长率。（2） 2010年销量预算分月分解原则各销售单位2010年各月分解预算销量不能低于同期分月销量。2010年上半年各单位整体预算销量占年度预算总量的比例不低于XX%，且不能低于09年上半年占09年全年预计销量的比例。高附加值产品的预算量不能低于同期分月销量（看品类，不看单个品种）。高附加值产品的上半年预算量占全年高附加值产品总预算量的比例不能低于去年上半年实际占比（如存在产品切换可以整合一起来看，看品类）如达不到相关要求，必须经过销售管理总部审批同意。,示例,落地点：业务预算与财务预算原则,物流预算原则产能匹配原则1、 总指导原则：(1) 根据战略规划，总体产能布局(2) 物流成本最低（就近原则）(3) 公司战略规划，关注困难工厂解题及税收筹划(4) 公司战略规划，核心基地市场优先2 、沟通原则：(1) 与销售总部，生产总部及各销售单位密切沟通(2) 产能能够保证，符合总指导原则，以区域物流意见为主(3) 出现产能缺口，通过囤酒计划（预建库存）满足各区域销售需求(4) 在上述两者仍不能满足的条件下，进行调拨，依据合理的物流方案，与各销售单位协商3 、预建库存原则:(1) 月销量大的产品；(2) 生产线产能最大化的产品(3) 库存成本相对低,示例,落地点：预算差异调整,落地点：战略回顾的三种会议,信息共享平台/运营仪表盘支撑,信息共享,战略检验调整,战略回顾,运营回顾,组织层级,频率,低,高,数据驱动,高,低,信息共享平台/运营仪表盘使与会者不再花时间在会议上共同阅读数据/信息演示，而聚焦于问题和行动方案的讨论,重点：检验短期的部门和流程绩效，提出并讨论需要马上解决的问题,重点：聚焦战略主题，关注战略重点问题的研讨，如：开发新产品，基地市场建设，评估战略实施的进展情况，存在哪些阻碍和风险,重点：当前战略是否可行，根据目前收集到的指标情况确定之前做的战略假设是否仍然有效,关注问题,长期,短期,落地点：战略闭环时钟,示例,落地点：战略闭环时钟（预算部分）,示例,回顾：纵向一致中看9个“落地点”,跨年战略分解的行动路线图年度目标（战略地图和BSC）部门和个人目标（战略地图和BSC）战略质询会年度/月度经营计划与绩效考核业务预算与财务预算原则预算差异调整战略回顾会战略闭环整体时钟,从一个端到端流程看指标分解,发货处理根据客户要求的批次决定/批次拆分发货信用检查包装发货单发货运输路线决定质量检验出具质量检验证书报关单、重量单、提单、保险单、装箱单等单据、,-开具发票-贷方凭证-销售折扣处理,流程,询价及订单的简易将提高销售量, 避免销售流失,较少出货后的开票时间减少开票错误,关键业务指标,销售订单框架合同的交付计划销售合同的执行信用额供可供货情况检查退货客户投诉包装返回订单外贸/关税处理定价策略,获益,订单录入周期报价准确客户流失率实时的信用额度检验订单录入时的定价集成,发货出错率准时发货发货跟踪,-减少人力-减少应收余额-减少开票错误,-,询价及订单下达的系统化,-实时的检查信用问题,控制风险-提高定价的信息集成, 提高销量, 减少错误-实时的库存检验,从而减少拖延订单,提货的准确性提高准时交货, 提高客户满意度 运输管理, 减少运输费用控制信用风险,-发货日期比对开票日期-电子开票,-应收管理,收到订单,订单,处理订单,发货,开票,管理应收账款,收款,订单需求和报价,-信用证-结汇,目标：提升销售额，降低应收账款风险端到端绩效指标：销售额、客户满意度、应收账款回收率,单个流程的运转情况我们的流程实际是如何在执行？在哪里可以找到进一步优化的潜力？,某类流程运转情况我应在哪进行干预？我的改进能成功吗？,整体情况我们现在在什么位置？我们可以实现我们的目标吗？,决策层,管理层,单个流程涉及的执行团队,管理层,执行层,决策层,流程绩效仪表盘,执行层,环卫事业部不合格品控制管理流程,管理层示例,每个部门指标的完成率可作为考核依据,基于流程KPI测评，开展流程审计、流程责任人考核,流程监控,流程审计,流程责任人考核,流程绩效管理整体解决方案包括三大阶段、八大步骤,1.流程框架,8.优化流程,2.端到端流程,3.流程KPI,4.报表模板,5.系统架构,6.构建仪表盘,7.监控绩效,战略,如何设计流程KPI,一,如何搭建流程绩效仪表盘,二,如何开展流程KPI的监控和持续改进,三,1.分析业务战略，搭建企业流程框架2.分析业务目标，梳理端到端流程3.根据端到端流程，定义KPI指标,4.根据不同层面用户需求，定义报表模板5.部署软硬件系统，自动抽取数据6.配置流程指标，构建管理驾驶舱,7.监控流程绩效，定位问题所在8.分析问题原因，优化流程组织,第27页,AMT流程管理新实践,总部,各业务单元,各部门和各地区团队,个人,企业总部的任务：整合多个业务单元和运营来形成协同优势,公司,业务线,公司价值定位,业务单位A,业务单位B,业务单位C,F0,C0,P0,L0,FA,FB,FC,CA,CB,CC,PA,PB,PC,LA,LB,LC,财务协同,“如何增加业务组合的价值”,客户协同,“如何共享客户来提升整体客户价值”,内部流程协同,“如何管理跨业务单元的流程来获得规模效应或价值链整合”,客户,“为了实现财务目标，该如何为客户创造价值？”,公司计分卡（创造组织价值）,业务单元计分卡（创造客户价值）,跨业务单元的组织协同不是仅仅为了管理改进，而是可以量化出实实在在的指标,在各个领域挖掘实实在在的组织协同价值,欢迎进一步沟通与交流,联 系 人,
