NO.3项目总监运营应知应会ppt课件.pptx

,项目总监运营应知应会,运营管理部2019年08月,目录CONTENTS,1234,运营管理体系运营管理工具项目总监职责项目总与运营,项目总监运营应知应会,01,运营管理体系, 组织架构, 管控体系, 责权利配置,组织架构,管控体系,责权利配置,项目经营管理中心张庆林,项目策划管理中心张庆林,商业创新管理中心王华,项目发展管理中心张庆林,刘学,华南区,张德全,刘青,高迪,樊杰/高航,高航,人力/成本,设计,信息化/财务华东区,投资/工程北方区,法务/客服/监察西部区,营销/海外华北区,商业/创新港澳海外区,全景计划及职能计划系统管理张德全,发展计划管理张德全,风险管理王逸珂,运营工具管理王逸珂,信息化、供销存系统管理高航,货量管理高航,经营数据及BI系统管理高航/樊杰,非操盘项目管理高航/樊杰,综合,业务线考评高航,商业项目管理黄康,创新项目管理黄康,行政管理/外宣黄茜茜,培训及项目总培养刘学,运营体系管理（含81）刘学,报建业务管理刘学,启动会管理高迪,月度运营工作报告高迪,战略规划修订刘青,专项计划管理刘青/齐鹏飞,灰度管理刘青/齐鹏飞,四中心,六区域,矩阵式,扁平化, 总部运营部架构总经理王华,设计经理,客服经理,营销经理,工程经理,合约经理,报建经理,财务经理,项目总监,物业经理,地区设计分管领导地区设计管理部,地区报建分管领导地区报建部,地区合约分管领导地区合约管理部,地区工程分管领导地区工程管理部,地区营销分管领导地区营销策划部,地区客服分管领导地区客户服务部,地区财务分管领导地区财务资金部,地区运营总经理,区域规划设计部,区域客户服务部,区域营销策划部,区域发展管理部,区域成本管理部,总部设计管理部,总部客户服务部,总部营销管理部,总部工程管理部,总部成本管理部,总部财务资金部,总部运营管理部,集团领导,地区公司总经理物业公司,区域公司总经理,区域运营管理部,项目运营岗（可兼职）,地区运营管理部,“3+1”,组织架构,管控体系,责权利配置, 集团职能线架构,组织架构,管控体系,责权利配置,成工,本2程,部部,“3+2”, 总部商业运营架构,V 货：,管理,(V),组织架构,管控体系,责权利配置,“14444”运营全景管控体系,项目/公司经营目标,公司发展现金流(C),利润管理(P),“十三五”战略,1,个目标,4,大体系,444,项关键个意识个地图,大运营体系助力“十三五”战略实现,运营2.0,落地措施,四大体系指引 督导支持 风险,项目又人员 架构 好又快 客户 产品赋能 考核 经营 风险四项关键 四个意识,值货值管理,项目成功计划管理(T), 运营全景管控体系,支持体系 全景计划二期迭代 专项计划全面推广 外宣内培强化升级,督导体系 完善检查、考评机制 落地会议、沟通机制,指引体系 完善岗位工作指引 完善商业、报建等管理指引,风险体系建立前期预控、过程跟踪、后期复盘的全周期风险防控体系,组织架构,管控体系,责权利配置,四大体系,四项关键,四个意识,四张地图, 运营全景管控体系,组织架构,管控体系,责权利配置,四大体系,四项关键,四个意识,四张地图, 运营全景管控体系,完善指引体系制度层级专业层级工具层级标准模板管控层级岗位层级,检查机制旨在发现项目发展过程中存在的问题，规范管理动作，及,时纠偏纠错，优化升级中。沟通机制旨在明晰运营线沟通方式，减少重复、低效工作，提高沟通效率，已正式施行。,会议机制旨在优化运营线会议及决策体系，提升沟通效率，推,进问题解决，已正式施行。考评机制旨在提升公司运营效率，激发自驱力，提优补差，调动工作积极性，优化升级中。,督导体系,组织架构,管控体系,责权利配置,四大体系,四项关键,四个意识,四张地图, 运营全景管控体系,建立督导体系,01基础数据平台优化中06破冰工作坊正式施行,02BI系统正式实施07启动会正式实施,04全景计划系统二期优化中09停止点检查已施行、优化中,03供销存系统二期已上线08沙盘推演已施行、优化中,05专项计划系统优化中10后评估已施行、优化中,组织架构,管控体系,责权利配置,四大体系,四项关键,四个意识,四张地图, 运营全景管控体系,优化支持体系,架,构健全,责,任到人,分,工,明,确,督,效,经营目标导有,组织架构,管控体系,责权利配置,职能层面协调会 职能定期组织风险专题会，,主动推进； 无法界定职能归口的由运营牵头组织。风险管理委员会 预计造成经济损失超5000万。,风险决策机制,四大体系,四项关键,四个意识,四张地图, 运营全景管控体系,强化风险体系,专业管理委员会根据风险事项分类，对口,专业管理委员会专项决策。公司领导推进会 业务界限不清、各专业管理委员会无法决策。,组织架构,管控体系,责权利配置,加强人才建设强化考核激励,完善组织架构实施差异赋能, 完善现有职能配置 明确各职能工作界面 项目/项目总分级落档 建立差异化赋能机制, 增强项目总监专业复合度 提升项目职能经理能力 完善运营/报建/商业考评机制 建立外延业务考评机制,四大体系,四项关键,四个意识,四张地图, 运营全景管控体系,组织架构,管控体系,责权利配置,四个意识, 重视客研指导定位 提高客户满意程度 精细管控发展过程 加强风险防范意识, 促进多线业务协同 精研细磨产品标杆 确保经营指标达成 提高资金使用效率,四大体系,四项关键,四个意识,四张地图, 运营全景管控体系,组织架构,管控体系,责权利配置,四大体系,四项关键,四个意识,四张地图, 运营全景管控体系,组织架构,管控体系,责权利配置, 项目制落地核心痛点项目制的核心人物：项目总监项目总监的核心痛点：责权利不匹配、不清晰,资源调动能力不足,角色担当意识不足,跨职能经验不足角色定位不清晰,当前现状，赋能项目缺乏体系支持,复合专业人才不足考核导向不足,项目总项目制核心,组织架构,管控体系,责权利配置, 项目制落地核心痛点,组织架构,管控体系,责权利配置, 项目赋能推进策略及实施规划,协调/平衡型逐步补充权利,平衡/运营型配套激励体系,运营/经营型权责利对等,中期逐步统一,近期提供差异化菜单,前期没有明确工程/协调型较多的责任划分,远期完备的项目制体系,分步配置，逐步完善,组织架构,管控体系,责权利配置,权, 责权利配置原则责,责权利配置,关注：地产学院，更多干货分享利对等原则,加管理员好友，发名片或简单介绍，进微信群交流学习，T50地产开发全产业链干货分享地区公司成熟度项目总监成熟度弹性适配原则,组织架构,管控体系,责权利配置,公司落档,总监落档,3X3弹性适配,每套配置方案包含“责任/权力/利益”三个清单，每个清单提供“基础项+选配项”详见中国海外发展有限公司项目团队与职能部门责权利配置方案, 责权利配置规划,组织架构,管控体系,责权利配置, 责权利配置清单,责任清单,权力清单,利益清单,详见中国海外发展有限公司项目团队与职能部门责权利配置方案,组织架构,管控体系,责权利配置, 责权利配置清单,责任清单,权力清单,利益清单,组织架构,管控体系,责权利配置,弱矩阵方案,平衡矩阵方案,强矩阵方案,事权,审核权审批权,设计：施工图、产品配置标准、设计变更合约：合同文件审批、工程变更审批、履约评价客服：入伙方案及内部评审、工地开放日方案-,设计：设计方案、示范区方案合约：合约规划、项目建安成本（变更）审批、工程物资支付审批、结算审批客服：项目重大负面舆情/事件处理方案、入伙后评估营销：项目定位、销售合同、认购协议评审财务：盈利预测、盈利预测动态调整-,设计：设计费支出、设计单位选择合约：集采非标选型及样板房装修配置选型审批等营销：价格审批、大单销售、供应商选择、合作合同评审、营销费支出、佣金方案、卖场物业合同、延期签约和付款、认购房源更名/加减名/退房、签约房源退房、优惠审批、案场人员及架构、项目S序列人员申请/录用/任免/调岗财务：项目税务筹划、项目管理费支出审批、项目结利方案客服：项目投诉处理方案、内部查验整改销项,-承建商/供应商考察及引进,参与审核权建议权一票否决权,中标单位审批承建商、供应商、垄断商考察及引进投标单位审批, 责权利配置清单,责任清单,权力清单,利益清单,组织架构,管控体系,责权利配置, 责权利配置清单,责任清单,权力清单,利益清单,小结,项目总监运营应知应会,02,运营管理工具 线上工具 线下工具,线上工具 线下工具,01基础数据平台优化中06破冰工作坊正式施行,02BI系统正式实施07启动会正式实施,04全景计划系统二期优化中09停止点检查已施行/优化中,03供销存系统二期已上线08沙盘推演已施行/优化中,05专项计划系统优化中10后评估已施行/优化中,线上工具 线下工具,专项计划系统, 功能：查看宗地信息等 职责：若发现问题及时督导运营、设计、财务经办人及时新建并完善数据,基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统,BI分析平台,线上工具 线下工具,计划节点查询,计划完成率查询,计划逾期预警,基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统 全景计划系统 1.0,BI分析平台,线上工具 线下工具,1.2.,聚焦经营，横向拉通：增设“现金流回正”、“销售去化60%”等5个经营类节点增设“破冰工作坊”、“上会材料沟通会”等 5个拉通类节点三级管控，赋能一线：节点总数由XX个变更为XX个；集团节点XX个，区域节点XX个，地区节点XX个, 差异化刻度：,1.2.,弹性适配，差异管控：在XX天开盘目标不变前提下，各阶段刻度结构化、差异化，特别是前期报建环节多维考虑，科学精确：菜单式计算开工前5个参数（方案批复、工规证、施工证、桩基开工、总包开工）开工后8个参数（楼层数、预售门槛、地下层数、支护形式、基础形式、地上工艺、外立面形式、改建方式）,BI分析平台,基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统 全景计划系统 2.0 计划模板：,线上工具 线下工具,新增功能,原有功能提升,新增70%功能，剩余功能全面优化,全景计划优化,编制/调整,动态计划全景计划编制调整楼栋编制调整,计划反馈楼栋反馈,偏差分析规模监控,体检报告数据报表,计划偏差数据入库刻度分析规模快照动态规模,绩效评定决策建议,完成率准确率系统维护计划变更风险升降,奖罚星,系统联动,模板/刻度,指标推演指标下发,计划模板差异化刻度楼栋模板职能计划,交互,基础数据,工程,设计,供销存,中海通,OA,BI,成本,财务,基础信息,进度信息,任务闭合,任务派发,审批闭合,营销,调整申请,智慧工地,数据形成指标确定,数据应用计划反馈,数据治理,P,D,C计划分析,A计划应用,基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统,BI分析平台, 全景计划系统 2.0,线上工具 线下工具,可研版 V1动态版 V3.1,标准刻度V0,启动会 V2动态版 V3.2,指标版 V4动态版 V3.3,实际时间 V5动态版 V3.X,考核版动态版,V0 项目标尺,V1 可研版 V2 启动会版,V3 动态版 V4 指标版,V5 实际版,BI分析平台,基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统 全景计划系统 2.0,线上工具 线下工具,项目总监会议铺排工作事项跟踪的抓手,基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统,BI分析平台, 专项计划系统-会议类,线上工具 线下工具,基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统,BI分析平台, 专项计划系统-节点类全景计划节点的细项分解指引，助力新任项目总监及团队按时保量完成标准动作,线上工具 线下工具,基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统,BI分析平台供货查询供货完成率查询去化率查询存货查询,线上工具 线下工具,WBI例报推送平台,PBI自助分析平台,EBI分析展示平台运营大数据,基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统,BI分析平台,线上工具 线下工具,沙盘推演,破冰 启动,拿地,项目后评估,入伙启动会停止点,竣工停止点,总包开工停止点,启动会方案批复 总包开工,全部封顶,竣工备案,集中入伙,首次开盘,展示区开放,开盘前停止点,中期运营停止点,工地开放日停止点,开盘复盘,启动会,前期沙盘推演,中期沙盘推演,停止点检查,复盘后评估,报建复盘,线上工具 线下工具破冰工作坊,投资交底1.会前准备：了解项目概况2.投资解读：深刻理解目标,团队任命1.团队任命：严肃组织纪律2.团建活动：活跃团体氛围,成员赋能1.管理赋能：权责界面重梳理2.业务赋能：审批流程再优化3.弹性适配：灰度空间巧分工,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,目的&内容,线上工具 线下工具,1,2,3,时间：拿地,7天内开展,人员：地区总经理/运营总“7+1”团队投资+人力,形式：团建+研讨,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,组织&形式,线上工具 线下工具,拆解项目目标明确权责界面任命项目团队,行动计划分工界面指导纲领,指导项目策划按时完成 明确权责界面分工 积极高效开展工作 三级管理 破冰闭环,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,成果&要点,线上工具 线下工具,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,项目总监职责土地“前世今生”“疑难杂症”资源公司能够提供的支持团队层级、经验、兼职,线上工具 线下工具,立项会预备会启动会专题会线上会签,定方向定方案定指标解决过程偏差简化版启动会,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,会议&定位,线上工具 线下工具, 需决策商业是否持有的项目 新拿地住宅及可售商业项目,立项会预备会、启动会/线上会签,常规类,非常规类, 总建筑面积XX万以上且由多个地块组成并分期开发的项目，后期开发的地块须重新上启,动会，如果规划方案重大调整，则须重新上预备会； 启动会后半年尚未开工的项目须重新定位并重上启动会； 启动会后，如发生重大变化（重大方案调整及利润、成本利润率或毛利率负向变动超过2%等），须通过启动会或线上审批的方式进行变更确认；涉及重大方案调整，须重上预备会。,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,分类&路径,线上工具 线下工具,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,组织&流程,线上工具 线下工具,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,项目总监职责,对内 分头对接牵头“7+1”团队分头“搞定”各职能线 两会合一在首次预备会各专业充分准备的情况下，决策委员会决定不再上启动会直接输出决议，下发指标地区上报材料，总部运营部发起线上会签,对外 分级对接地总、运营总、项目总、项目报建经理分级“搞定”政府各级单位,线上工具 线下工具, 梳理项目“7+1”各职能工作目标,强化目标, 以启动会决议项目经营指标为目标 根据各职能工作目标分解任务，, 梳理项目重难点/风险点及业务矛盾点,分解任务,梳理工作清单，提前预判、铺排。,解决矛盾, 针对项目重难点/风险点及业务交叉点， 在清晰各自业务重难点的同时，,相互碰撞，提出对上游业务需求,业务交圈,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,目的&内容,线上工具 线下工具,工程策划合约策划,沙盘推演以下内容主要是指启动会后项目沙盘推演沙盘推演体系,营销策划报建策划,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,体系 启动会后项目沙盘推演：开发全景目标、重难点、交叉点、风险点及相关应对措施的梳理 各开发阶段专业策划：各职能根据业务需求制定的专业策划，如工程策划、合约策划、报建策划及交付策划等,线上工具 线下工具,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,时间&人员,02,01,启动会后方 案,30天 内批 复 前,时间,人员,项目总监组织，区域职能部门、地区职能总/经理及项目“7+1”团队参加，区域及地区运营部协调并跟进,线上工具 线下工具, 建议按模板章节进行任务分解，有目的性的梳理，提炼重点工作、关键工作、前置条件及要求等； 发展目标确定完成后，各业务围绕一条任务主线展开，其中包含重难点、风险点等； 不是填空，依据自身项目特点进,行目标及任务梳理，模板里的点,仅是建议，可适当调整。,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,报批报规阶段开盘策划阶段实施建设阶段,竣工入伙阶段,土地整理（如有）规划方案及规证取得施工证取得市场简析及保障卖场全周期规划首批预售全部达预售施工阶段推演,竣工验收入伙交付（结利）,阶段&内容沙盘推演架构图,线上工具 线下工具, 项目 亮点成果提炼清单 及 计划 项目 风险汇总清单 及 销项计划 检查全景计划 刻度与推演情况对比及 刻度修正 根据 供货计划 、 回款铺排 及 动态成本等检讨核心经济指标 重 / 难点工作 专项计划 及 责任人,亮点及风险汇总全景计划检讨经济指标检讨各专项落实计划,发展纲要行动指南风险排查评价考核成果应用,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,成果&要点,线上工具 线下工具,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,项目总监职责,争取公司及职能线资源梳理并明确项目需要公司支持的资源及职能线配合的事项，推动总经理办公会通过，作为各部门工作计划。,线上工具 线下工具,梳理困难点，过程推动通过沙盘推演，项目总监应梳理项目发展过程存在的重难点、争议点及风险点，做到事前预控，事中重点推动。,02,0103,加强项目全周期项目风险管控规范并深化总部、区域及地区三级风险管理动作提前暴露风险，快速反应，科学应对，确保项目全景目标,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,目的&内容,线上工具 线下工具,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,人员&组织,线上工具 线下工具,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,时间&期限,线上工具 线下工具,总包开工开盘风险检查中期运营竣工入伙启动会工地开放日,通过性条件检查重点通过性条件检查重点通过性条件检查重点通过性条件检查重点通过性条件检查重点通过性条件检查重点,土地等前期合规性手续是否完备，规划许可证是否取得，方案批复与上会方案是否一致，是否存在重大质量及安全问题。前期合规检讨、图纸完成度及方案一致性、成本风险排查、全景计划检讨、产品风险排查。销售合同是否存在重大法律风险，进度是否满足要求，展示区效果是否满足要求。展示区效果、销售准备工作、产品风险排查、销售风险排查。产品是否存在重大缺陷，现场是否存在重大质量、安全问题。项目风险全面排查及户内精装修工程样板评审。现场进度是否满足取证要求。工程完成度、产品风险排查、预判交付风险。配套设施完善情况，预判现场进度是否满足入伙要求，是否存在重大群诉风险点。工程完成度、产品风险排查、交付风险排查、物业前介排查。是否存在重大质量问题，预判是否存在群诉风险。工程完成度、产品风险排查、开放准备检查、交付准备检查、成本风险排查。,将项目运营停止点检查风险统计表反映的问题，更新至项目运营风险控制表，持续跟进。检查内容,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,内容&要点（住宅）停止点,线上工具 线下工具,总包开工精装修样板中期运营精装修移交启动会开业前,通过性条件检查重点通过性条件检查重点通过性条件检查重点通过性条件检查重点通过性条件检查重点通过性条件检查重点,土地合规性手续是否完备，规划许可证是否取得，方案批复与上会方案是否一致，是否存在重大质量及安全问题。前期合规检讨、图纸完成度及方案一致性、成本风险排查、全景计划检讨、产品风险排查。业务交圈，重大设计问题、装修效果及功能是否满足使用要求。产品风险排查。产品是否存在重大缺陷，现场是否存在重大质量、安全问题。项目风险全面排查。集中商业公区装修效果及功能是否满足使用要求。产品风险排查、全景计划检讨。工程质量是否满足移交要求。工程完成度、全景计划检讨、产品风险排查、招商风险排查、开业风险排查、启动第三方查验。证照办理完善程度，承接查验，是否存在重大质量问题，是否存在群诉风险。工程完成度、产品风险排查、安全风险排查、服务风险检查、开业准备检查、成本风险排查。,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,内容&要点（商业）停止点,将项目运营停止点检查风险统计表反映的问题，更新至项目运营风险控制表，持续跟进。检查内容,线上工具 线下工具,项目可继续实施，完成风险事项汇总并及时跟进反馈。项目可继续实施，但需针对未通过性的强制条件项整改情况向检查组长专项回复。,项目可继续实施，但需针对现阶段存在风险的解除情况向检查组长专项回复。地区运营部须当日书面上报区域及总部运营部，区域公司组织地区召开专题会议，制定专项解决方案，待风险可控后，再次申请停止点检查。,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,结果&判定,线上工具 线下工具,停止点总包开工开盘风险排查中期运营竣工停止点入伙启动会工地开放日,判定实施正常开工是否存在重大风险如不满足通过性条件，则不得开工（即停工）；待风险解除（或预期可解除），申请重新检查通过后，方可开工。开盘准备工作是否充分如不满足通过性条件，则不得对外开放或开盘；整改合格，申请重新检查通过后，方可开盘。全面盘点是否存在重大风险如存在，则需召开专题会议（地总参加），落实整改责任人、措施及完成时间；若精装修施工样板不合格，整改合格后才可大面积施工；需报总部、区域运营管理部备案。能否满足竣工备案要求如不满足，则视为本项目竣工考核指标无法实现，报总部、区域运营管理部备案。是否存在系统性质量问题、群诉风险如存在，则需召开专题会议（地总参加），落实整改责任人、措施及完成时间；针对预判切实无法入伙的，不得仓促交付、启动赔付预案；需报总部、区域运营管理部备案。是否存在群诉风险如存在，不得开展工地开放日活动；召开专题会议（地总参加），落实整改责任人、措施及完成时间；针对预判切实无法入伙的，不得仓促交付、启动赔付预案；需报总部、区域运营管理部备案。,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,判定&实施（住宅）,线上工具 线下工具,停止点总包开工精装修样板中期运营精装修移交启动会开业前,判定实施正常开工是否存在重大风险如不满足通过性条件，则不得开工（即停工）；待风险解除后（或预期可解除），申请重新检查通过后，方可开工。设计样板是否存在重大问题如存在，则需召开专题会议，落实整改责任人、措施及完成时间，报地区运营管理部备案。全面盘点是否存在重大风险如存在，则需召开专题会议（地总参加），落实整改责任人、措施及完成时间；报总部、区域运营管理部备案。集中商业装修效果及功能是否满足要求如不满足，则需召开专题会议，落实整改责任人、措施及完成时间；报地区运营管理部备案。功能是否满足移交要求如不满足，则需召开专题会议（地总参加），落实整改责任人、措施及完成时间；针对切实无法移交的，启动预案，报总部、区域运营管理部备案。是否存在法律、 群诉风险如存在， 则需召开专题会议（地总参与），落实整改责任人、措施及完成时间；针对切实无法开业的，不得仓促入伙、启动赔付预案，报总部、区域运营管理部备案。,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,判定&实施（商业）,线上工具 线下工具,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,项目总监职责,充分利用 全面查险一星项目比重较大，项目总监要切实牵头开展好检查工作，主动暴露风险，不得隐瞒，及时叫停。,发现失控 主动升星针对通过停止点排查出的重大风险，第一时间上报，并主动向区域及总部申请提升管控等级。,线上工具 线下工具, 评估目的 紧密结合项目沙盘推演，动态更新沙盘推演模板。 后评估与沙盘推演模板更新相结合，经验沉淀促进工作提升。 编制依据 项目可研报告 项目启动会决议及相关决策文件 项目沙盘推演文件,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,目的&内容 开盘后评估指项目开盘结束后，对项目现阶段进行小结、分析，判断项目开发状态并及时调整，保证项目良性运转； 交付后评估是指在项目交付后，对项目实施全过程进行回顾，从而总结项目经验、教训，并将成果适用于启动会和沙盘推演模板。,线上工具 线下工具,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,阶段&路径（开盘后评估）管理要点：项目首次开盘后XX天内开始启动项目首次开盘后XX天内完成项目总监组织营销、设计、成本、报建、工程及客服进行快速复盘定位：与启动会是否一致客研：实际情况与策划是否一致产品：经过销售情况，检讨产品进度：供货关键计划检讨,线上工具 线下工具,线上工具 线下工具,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,阶段&路径（交付后评估）管理要点：项目交付后XX日内启动项目交付后XX日内完成项目总监组织项目发展全专业对项目发展过程中的得与失进行总结内容：全专业检讨总结：项目发展过程中的得与失,破冰工作坊,评审会,沙盘推演,停止点检查,后评估,项目总监职责,线上工具 线下工具,及时开展后评估系统性地总结项目开发运营的经验与教训，尤其针对分期开发项目。,注重过程复盘除开盘后评估与交付后评估，项目总监应注重过程积累，分阶段开展过程复盘，循环改进，迭代提升。,03,项目总监职责启动会 报建 开工 开盘 建设 竣工 入伙,提前谋划 结合投资交底，“吃透”土地出让条件 提前征询政府初步意见,内外一致 内部：分头对接，推动建立总部/区域/地区虚拟工作站（营销/设计），驻场开展高效沟通 外部：分级对接推动地总、运营总等对接高层级政府单位领导；牵头报建经理对接基层经办人。,把控速度 根据可研阶段项目经营定位（利润/快销）及是否有价值挖掘的空间，把控项目启动速度，并根据市场变化及时修正；快！变速快！,约会上会 组织“7+1”团队完成评审会汇报材料编制 积极与区域/总部约会并汇报,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段 项目总监职责, 哪些方面可借鉴,拿地后22天通过预备会,27天通过启动会（含春节）,上海金沙项目,Tips：, 切忌“等靠要”，拿地前方案充分沟通 外部条件/政策精准摸排 拿地后迅速推动上会,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段,Tips： 决策阶段，规划方案内外不同步，启动滞后 沟通阶段，规划方案内外不一致，导致反复输入条件不完整、对方案盲目乐观 市场变化，未及时回头,案例分享：某项目拿地后130天通过启动会由于方案反复，344天重新上会最终482天开盘市场变化，错失良机,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段 哪些方面要反思,把握节奏 评估报建风险， 权衡报建效益（时间成本VS突破价值） 提出报建方向调整建议,利益最大化 摸清灰度地带 深挖报建细节（包括面积测绘，配套计容等）集团已制定相应奖励政策,报建架构 项目总监对报建强管理，项目总监维护当地关系，项目报建经理办理手续，报建经理提供专业支持,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段 项目总监职责, 哪些方面要反思,Tips：针对政策要求与启动会方案发生变化，须客观评估报建风险，及时与总部沟通，不得一味追求快而单方面妥协。,案例分享：,某项目为满足政府规划条件变化，私自将启动会确定户型三开间调整为两开间，车位数量由启动会方案2463个增加至2736个，导致地下室增加3万多，户型质素下降，成本指标大幅增加。,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段,现场督导 驻场调配资源 关注承建商成本支出避免“前紧后松”影响竣工入伙。,工程策划 组织团队开展工程策划施工标段划分劳动力铺排,单位考察 参与承建商考察针对投标单位用好一票否决权,资源协调 把控行政管控尺度 合理划分标段 证件拆分预留可能,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段 项目总监职责,开盘前 保驾护航：跟进报建进度，避免贻误战机保障示范区/售楼处/样板间展示效果协调周边关系（公安报备等） 检讨工程进度，确保合同入伙时间“0”风险 及时组织开盘停止点检查 关注市场客户需求，动态调整产品配置（精装标准等）,开盘后 迅速检讨开盘情况：根据去化速度，盘点剩余货量、预测持销周期，动态调整后续供货时间 及时组织开盘后评估,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段 项目总监职责, 哪些方面要反思,Tips：根据市场变化，动态调整产品配置标准，无法开源赶紧节流。,案例分享：,某项目启动会批复洋房售价不得低于15500 元/，由于后期市场发生变化，实际开盘,洋房成交均价约13670元/且去化艰难，账面回报接近盈亏平衡；,在洋房销售受阻的情况下，该项目拟推售中高端合院产品，故继续按照A类项目约2000,万标准进行卖场包装，项目整体回报“雪上加霜” 。,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段,地下结构施工阶段,销售说辞一致性 及时展开工序穿插,砌筑/装修/外装同步进行 协调各职能线资源支持,为市政穿插创造条件主楼出0后50天地下车库全部封顶60天完成地库顶板土方回填, 发现偏差及时发现发展进度偏差 纠偏举措约谈责任单位组织资源，设置底线超出底线，迅速采取替代方案,地上结构施工阶段,进度纠偏,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段 项目总监职责 完成实体交付样板户型设计合理性户型功能完备性,万科“5+2”建造体系,碧桂园SSGF建造体系,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段 哪些方面可借鉴, 哪些方面要反思,Tips：实体交付样板先行，合理安排工序穿插,案例分享：,某项目实体交付样板未按时完成，但为确保年底精装交付结利，提前开展工序穿插，过程工序验收缺失，导致大量点位偏差，埋藏严重质量隐患，反而影响施工进度并引起施工单位索赔等一系列问题。,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段,结利要求 手续完备竣工备案证、客户接收手续等 形象进度完整外立面、工地围墙拆除完成等集团年底集中检查，若形象进度偏差较大，将否定竣工结利成果,结利分类 全款客户按进度结利 毛坯竣备结毛坯利润 精装竣备结精装利润 毛坯竣备精装交付拆分合同，毛坯竣备结毛坯利润,竣工备案 确保竣工备案：协调资源，确保现场进度提前沟通垄断单位，确保配套施工提前铺排验收计划 竣工停止点检查：针对高风险项目，将不认可竣工结利,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段 项目总监职责,01020304,务必确保合同约定交付前3个月完成大面施工，并开展查验正视质量查验及整改，不回避不隐瞒针对产品缺陷、品质问题，进行舆情监控组织快销队伍，及时整改销项,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段 项目总监职责, 哪些方面要反思,Tips：,进度是风险解除的最大保障，正视质量风险，不回避问题；工地开放日前必须取得交付相关证照。,案例分享：,某项目内部查验不充分，不少问题未引起重视并暴露；,2019年7月28日-30日工地开放日户均问题仍近10条，且交付相关证照尚未齐全；引发业主群诉及媒体负面报道，更加影响政府证照发放，8月30日交付风险巨大。,启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段 建设阶段 竣工阶段 入伙阶段,项目总与运营管理部如何配合,04,列车长VS总控室,运营,项目总,发挥主观能动性凭借自身影响力,“用好”运营总“用好”运营部,“解放”地总“用好”地总,项目总与运营 项目总监的“自我修养”, 坚决贯彻项目制不动摇 确保项目又好又快发展 推进运营工具有效落地 努力提升各专业复合度,项目总与运营, 几点期许,Thanks,运营管理部,