成本领先之道讲师用课件.pptx

自我介绍,100$ 200$ 300$,自我介绍 100$,观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃 .,曹海良一个企业的知己,观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子,学习方法与信息吸收,学习方法 三个月后信息吸收量 读 书 10% 听 课 30% 参与操作 60% 小组练习，研讨 90%,学习方法与信息吸收 学习方法 三个,你如何参与专业培训,Dont for your boss, dont for your company ,only for yourself.培训是机会,培训是工作, 培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息, 不要随便进出走动.排除干扰, 关闭你的通讯工具.,你如何参与专业培训Dont for y,有多少个三角形？,有多少个三角形？,活动测评,创造性思维的考察以结果为导向的思维方式是否具备协调与团队管理素质是否具备团队精神,活动测评创造性思维的考察,管理之道：易经的智慧,易者：一也,易者：容易也,易者：变易也,管理之道：易经的智慧易者：一也易者：容易也易者：变易也,市 场 经 济 的 特 性,A、供需法则 需求： 供给： B、自由竞争法则,市 场 经 济 的 特 性,房地产企业生存的环境, 信息时代带来的高速变化 (定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新 成本快速增加（土地政策、金融政策） 国际化竞争的日益激烈 顾客期望的飞速提高 更高素质与期望的员工,房地产企业生存的环境 信息时代带来的高速变化,案例：房地产成本的构成由直接成本和间接成本(1)直接成本:土地费用、前期工程费用、房屋开 发费用等(2)间接成本:管理费、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费和税费,案例：房地产成本的构成,案例：某开发项目成本构成(协议地价),案例：某开发项目成本构成(协议地价)序号成本内容金额(万元),某开发项目成本构成(拍卖地价),某开发项目成本构成(拍卖地价)序号成本内容金额(万元)占费用,房地产企业经营的质变趋势,混乱事后被动神奇局部,系统事中、事前主动腐朽全面,企业成长领袖成熟竞争加剧客户至上,从优秀到卓越,房地产企业经营的质变趋势混乱系统企业成长领袖成,一、全面预算管理的发展现状,预算管理的产生与发展,一、全面预算管理的发展现状预算管理的产生与发展,一、全面预算管理的发展现状,美国企业运用预算管理情况调查表,一、全面预算管理的发展现状美国企业运用预算管理情况调查表行,一、全面预算管理的发展现状,中国企业实行预算管理情况调查表,一、全面预算管理的发展现状中国企业实行预算管理情况调查表全面,房地产企业全面预算管理的发展现状,耗时的不具有战略性不具有现实意义没有增加企业价值不具有灵活性,强化指令与控制不支持新的业务模式基于“拍脑门的决策”加剧本位主义侧重成本削减,共性的问题,房地产企业全面预算管理的发展现状耗时的强化指令与控制共性的问,一、全面预算管理的发展现状,全面预算管理中存在的主要问题全面预算与企业战略的对接只停留在预算编制阶段预算不够全面预算调整上下对立年末狂欢,一、全面预算管理的发展现状全面预算管理中存在的主要问题,高管层对全面预算的共识,全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现为企业成本、费用控制提供依据保证实现董事会提出的年度财务目标全面预算管理是目标管理的重要支持工具有效控制市场高变化的手段。,高管层对全面预算的共识,二、全面预算管理的内涵,预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。,二、全面预算管理的内涵预算不是会计师为会计目的而准备的会计工,二、全面预算管理的内涵,全面预算管理的功能之一：规划就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。,二、全面预算管理的内涵全面预算管理的功能之一：规划,二、全面预算管理的内涵,全面预算管理功能之二：控制全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制,二、全面预算管理的内涵全面预算管理功能之二：控制,二、全面预算管理的内涵,预算管理功能之三：沟通和协调预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。,二、全面预算管理的内涵预算管理功能之三：沟通和协调,二、全面预算管理的内涵,预算管理功能之四：激励与约束预算与薪酬制度的对接经理是千里马，全面预算系统是伯乐奖罚分明，强化企业业绩管理文化,二、全面预算管理的内涵预算管理功能之四：激励与约束,全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理,预算管理全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理全,等于 “经营目标” “制度规则” “经营责任” “奖惩依据”,全面预算不等于“ 财务预算 ”,等于 “经营目标”全面预算不等于“ 财务预,三、房地产企业全面预算管理组织体系的构建,预算管理组织预算执行组织,三、房地产企业全面预算管理组织体系的构建预算管理组织,（一）预算管理组织,（一）预算管理组织预算管理委员会设在财务部门，财务总监负责设,（一）预算管理组织,预算管理委员会的职责审议通过预算目标、预算政策和程序审定、下达正式预算根据需要调整或修改预算制定相应的预算控制措施和激励制度仲裁有关预算冲突,（一）预算管理组织预算管理委员会的职责,中国房地产集团公司组织机构对比分析（内部资料 严禁外传）,中国房地产集团公司组织机构对比分析,总经理,财务部,客服中心,人力资源部,合同预算部,研发部,经营部,计划部,公关部,规划局、立项、证照办理,凤凰城,华亭嘉园,优仕阁,翡翠城,公司投资地产项目,以项目经理制执行,档案室,总经办,工程管理部,行政部,成都翡翠城,华润俱乐部,图例说明：,华润置地组织机构,技术发展委员会,董事长,资金管理中心,设计管理部,招标采购中心,网络部,法律部,市场研究土地谈判前期策划,总建筑师负责,每个项目实行责任建筑师制,总工负责制,实行资金的筹集使用结算统一管理,合同起草审核执行监约,做工程预算,信息化平台建立维护,华润特点:1公司所有项目营销由华润置地经济公司承担,专业化与职业化,形成内部市场化运作2实行项目经理制总工负责制建筑师责任制3市场反应较慢管理队伍年轻化4华远分流人才,内伤较大5资金品牌规划有优势6逐渐形成自己开发模式,例如凤凰城项目与翡翠城项目,由项目经理编制预算，财务部审核确认,总经理财务部客服中心人力资源部合同预算部研发部经营部计划部公,总经理,财务管理部,人力资源部,管理总部,建筑研究中心,万科周刊,秘书处,大连万科,投资决策中心,档案室,总经办,工程管理部,行政部,万科集团组织机构,监事长,董事长,资金结算中心,企划部,物业管理部,审计法务部,万科特点:1最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理2管理比较规范3集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜4各地区为法人治理机制企业,通过产权控制5分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监约功能6人力资源管理非常重视,强调人才的轮岗和晋升,职业生涯较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大,深圳万科,北京万科,天津万科,沈阳万科,南京万科,武汉万科,副总经理,副总经理,副总经理,办公室,法律部,物业公司,分管财务成本预算,分管营销,分管工程(规划设计工程采购预算),人力资源行政信息等功能集合,区域项目利润中心,成本费用中心,区域子公司作为利润中心全责编制预算，对财务指标负责,总经理财务管理部人力资源部管理总部建筑研究中心万科周刊秘书处,董事长,计划财务中心,经营开发中心,人力资源中心,信息管理中心,市场开发中心,经济法律中心,总裁秘书处,编辑部,行政管理部,信息资源部,战略规划部,集团总裁,战略发展决策委员会,财经、审计委员会,客户服务部,市场研究部,计划财务部,金融信贷部,金融资本部,审计部,总会计师总工程师总经济师,品牌推广部,经营管理部,项目管理部,前期工程部,子公司A,子公司B,子公司C,子公司D,集团投资控股企业,薪酬福利,绩效考核,招聘,培训,总工办公室,合同管理部,法律事务部,预算管理部,集团参股企业,当代投资集团组织机构,当代特点:1高速成长的企业，原始积累后迅速突破2、从人控制到制度控制转变较为出色3、一手抓管理、一手抓人才4、管理先行，平台先建5、注重成本控制6、骨干人才缺乏，领军人物缺乏房地产专业知识，识才不利，对高级人才缺乏信任感7、项目战略定位缺乏独到见解，使企业拖入泥潭8、总裁事无巨细，一抓到底，即耽误工作，又不利于培养高级人才,每个子公司出经营计划，依据集团全面预算管理系统编制与执行，财务权利集中,极重视计划管理和全面预算管理，控制成本,非常重视人力资源管理，认为人才决定项目成功,董事长计划财务中心经营开发中心人力资源中心信息管理中心市场开,股东大会,住宅建设事业部,商用物业事业部,土地经营事业部,控股公司,支持系统,定制服务事业部,监事会,亚运新新家园房地产公司,北京万置房地产开发公司,总经理,龙山新新小镇,北京京伯房地产开发公司,北京万泉花园物业开发公司,三亚万通房地产开发公司,北京先锋置业股份有限公司,北京万通新世界房地产公司,北京万通新世界商城公司,万通广场房地产公司,战略与金融部,总经理办公室,人力资源部,法律部,北京万通新概念集成住宅开发公司,北京万通鼎安国际物业管理顾问公司,万通集团组织机构,董事会,财务管理部,会计部,公共关系部,客户关系部,与香港置地共同开发新城国际项目，万通控股51%,万通特点:1以投资公司为定位,在地产和风险投资两个领域发展,相互支持2较早实现所有者和经营者分离,走向“两权分离”，引进大批职业经理人，全面推动“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化” 3企业文化则从充满理想色彩发展到强化商人精神，坚持“以股东利益最大化”为核心价值观。万通集团认为自己基本克服了民营企业成长过程中自身的一些致命障碍，完成了民营企业的理性变革和体制创新这一重要转折，使公司上升到一个新的发展平台。 4通过产权控制保障公司扩张与发展5认为房地产将重走到定制时代(成立万通研究院定制事业部)6人才比较稳定,强调企业文化认同与人才培养,年轻人才承担较大责任7战略清晰,对企业自身认识较为深刻,具有长远发展动力,事业部出自己预算管理制度，集团汇总报表,股东大会住宅建设事业部商用物业事业部土地经营事业部控股公司支,（二）房地产企业全面预算执行机构,预算执行主体由全面预算管理部门和直线经理共同组成,（二）房地产企业全面预算执行机构预算执行主体由全面预算管理部,房地产企业管理的本质是？,房地产企业管理的本质是？,韩非子说！,成本领先之道-讲师用,房地产企业一流管理平台的组成,房地产企业一流管理平台的组成,一个国际水准的房地产企业管理平台的组成,职位说明书,职位评估,计划目标管理、预算编制,绩效考核(预算考核）,岗位工资系 绩效奖金,人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）,长期留才计划,公司战略规划,公司组织设计、岗位设置,公司财年计划,一个国际水准的房地产企业管理平台的组成职位说明书职位评估计划,一流房地产企业管理平台的组成,各岗位职位说明书,职位评估,各部门目标管理,岗位工资系统 绩效奖金系统（预算奖金）,人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）,长期留才计划,战略规划,公司组织设计,公司财年计划管理,预算执行,预算指标考核,目标管理和全面预算管理系统,各部门预算编制,目标执行,目标绩效考核,绩效考核系统,一流房地产企业管理平台的组成 各岗位职位说明书职位评估各部门,房地产企业综合性管理平台,职位说明书,职位评估系统,经理人绩效考核系统,岗位工资系统 绩效工资系统,经理人素质开发与提升平台（招聘录用、培训、职业生涯管理）,员工表彰系统、留才计划,房地产 公司愿景、战略规划,公司组织设计、岗位设置、预算责任单位设置,公司财年经营计划系统,责任单位综合性目标规划系统,目标管理和全面预算管理系统,各责任中心预算指标规划,非财务指标规划,责任单位综合性目标绩效执行系统,全面预算执行系统,非财务指标执行系统,责任单位综合性绩效考核系统,经营决算系统,经营管理考核,责任单位经营报告系统,预算执行报告,经营管理报告,支出审批系统财务授权系统月度数据更新预算调整系统,内部审计系统,房地产企业综合性管理平台职位说明书职位评估系统经理人绩效考核,房地产企业全面预算管理系统,职位说明书,职位评估,预算指标与科目编制系统,预算执行与控制 系统,岗位工资系 支付 预算业绩奖金,人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）,长期留才计划,公司战略规划,公司组织设计、预算责任单位,预算指标考核系统,结算业绩激励系统,全面预算管理系统,房地产企业全面预算管理系统职位说明书职位评估预算指标与科目编,房地产企业管理的本质是： 通过对人的管理体现对工作的管理！在员工适应工作的基础上，实现员工个人价值的提升，从而达成企业与员工的双赢！,成本领先之道-讲师用,房地产企业全面预算管理系统,职位说明书,职位评估,预算指标与科目编制系统,预算执行与控制 系统,岗位工资系 支付 预算业绩奖金,人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）,长期留才计划,公司战略规划,公司组织设计、预算责任单位,预算指标考核系统,结算业绩激励系统,全面预算管理系统,房地产企业全面预算管理系统职位说明书职位评估预算指标与科目编,四、预算管理循环,企业战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算执行,预算考评,四、预算管,全面预算管理六个关键环节,（一）全面预算管理的原则与目标（二）预算目标与预算科目的确定（三）预算的编制（四）预算的执行与控制（五）预算考评（六)考评结果与薪酬制度的对接,全面预算管理六个关键环节（一）全面预算管理的原则与目标,1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则；2、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标；3、实行预算动态管理的原则；4、预算执行以授权管理为核心的原则；5、预算调整严格审批的原则；6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；7、预算管理的一贯性原则；8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。,一、房地产企业全面预算管理的指导原则,一、房地产企业全面预算管理的指导原则,1、实现房地产公司管理的计划性；2、支持房地产公司目标管理；3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具；4、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付。,二、房地产企业全面预算管理的目标,1、实现房地产公司管理的计划性；二、房地产企业全面预算管理的,房地产企业预算责任单位全面预算指标的确定与分解,房地产企业预算责任单位,是依据企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产开发企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。,房地产开发企业全面预算指标,是依据企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产,预算目标的作用预算目标使我们看清使命；预算目标有助于我们安排轻重缓急；预算目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；预算目标有助于评估进展；预算目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。,预算目标的作用,基于价值的行动,目标是具有兑现日期的梦想。 哈维马凯,基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。,一个科学的目标准则“聪明的”,具体 简明、清晰指出要完成的任务可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。相关 将之与经营计划相联系。有时限性 包括达到成就的具体日期。,一个科学的目标准则“聪明的”具体 简明、清,“聪明”的目标,不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。,聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。,“聪明”的目标不聪明的目标聪明的目标,练习：哪些是聪明的目标,5分钟设计和实施一项安全项目，使2006年事故发生数额比2005年降低25。达到预算到2006年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率,练习：哪些是聪明的目标5分钟,目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。,目标，如果不写出来，不具备上述,目标难度设定,有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。,难度,绩效,正常绩效线,目标线,反应线,设定目标,目标难度设定有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。,传统的目标设定过程,只管快干，不必担心质量,增加利润，不管用什么方法,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,职员个人目标,我希望看到我们事业部利润的显著增长,我们需要改进公司的绩效,传统的目标设定过程只管快干，不必担心质量增加利润，不管用什么,传统管理中的目标,作用： 控制的方式效果： 恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差解决之道：引进计划目标管理模式,传统管理中的目标作用： 控制的方式,将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。,计划目标管理的本质,将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对,（一）全面预算目标的确定,1、预算目标的特征预算目标应该体现企业战略的要求预算目标应当与企业目标相一致预算目标能够可靠计量,（一）全面预算目标的确定 1、预算目标的特征,与企业发展战略相配合的战略保障体系,SWOT分析公 司 战 略战 略 预 算年,（一）预算目标的确定,2、预算目标体系单一目标的缺陷预算目标体系财务指标与非财务指标结合过程与结果结合预算指标的层次性,（一）预算目标的确定 2、预算目标体系,利润总额 利润率利润与销售比率 利润与投资比率利润与资本比率 市场地位资产，销售或利润增加率 市场地位生产力人，机器，资本 市场占有率销售种类和产品类别 销售额雇员关系，行为，流动 公司知名度社会关系,公司目标的实例,利润总额 利润率公司目标的,公司应该追求的目标,客户满意核心能力内部管理财务结果,公司应该追求的目标客户满意,综合计分卡 (Balance Scorecard),High,财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好哈佛的财务教授Kaplan & Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据,综合计分卡 (Balance Scorecard)High,综合计分卡 (Balance Scorecard),K & N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K & N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“综合计分卡(Balance Scorecard)”综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”,综合计分卡 (Balance Scorecard)K &,综合计分 (Balance Scorecard),主要动力 (Key Drivers) 内部管理 学习创新,主要结果 (Key Outcomes) 顾客满意 财务表现,内部管理,核心能力,顾客满意,财务表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,综合计分 (Balance Scorecard)主要动力,综合计分 (Balance Scorecard),列出在综合计分卡的4个方面中企业的成功要素（Key Success Factors)保持管理的可行性，总共1620个要素企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡向员工沟通,综合计分 (Balance Scorecard)列出在综,综合计分 (Balance Scorecard),综合计分 (Balance Scorecard),平衡计分卡 (Balance Scorecard),全面评价企业提高企业竞争力是财务总监在设计全面预算指标系统时必须有的一张蓝图,平衡计分卡 (Balance Scorecard)全面评,（一）预算目标的确定,3、预算目标确定的客观依据市场标准预算目标的提出者出资人预算目标的提出依据市场平均利润内部标准历史水平未来潜力,（一）预算目标的确定 3、预算目标确定的客观依据,核心指标：是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。,房地产开发企业预算目标分为：核心指标与预算科目,预算科目：预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。,核心指标：房地产开发企业预算目标分为：核心指标与预算科目预算,一、核心指标核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包括：销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；第二类是管理指标，共三个，包括：费用额、销售率和费用利润率。动态指标有：现金净流量增加额、动态投资回收期节约,房地产开发企业核心指标的组成,核心指标设计静态指标：动态指标：,一、核心指标房地产开发企业核心指标的组成核心指标设计,1）销售额公式：销售额主营业务收入其他业务收入其中：主营业务收入是指住宅、车位和非住宅建筑物等项目销售取得的收入。其他业务收入是指住宅、车位和公建等项目出租取得的收入，及其他各项收入。 确认原则：实行按揭付款方式的买卖合同，以首付款交齐并由客户提供全套有效的按揭材料的时间为收入确认时间。,静态指标的释义和计算公式：财务类指标,目的与作用,1）销售额静态指标的释义和计算公式：财务类指标目的与作用,2）投资额公式：投资额土地开发费用+前期工程费用+建安工程费用+项目建设配套费用+监理费用+开发间接费确认原则：各项投资额以公司财务部实际会计核算报表中的数据为准，以实际投资到位为标准,静态指标的释义和计算公式：财务类指标,目的与作用,2）投资额静态指标的释义和计算公式：财务类指标目的与作用,3）利润额公式：利润额销售收入投资额费用额营业税金及附加其中：费用额是指管理费用、销售费用和固定资产购置费的总和。 费用额管理费用销售费用（固定资产购置费/5年）确认原则：固定资产购置费按当年购置费用的五分之一计入当期费用额，但在预算书中必须全额反映。折旧期限的最后一年清理时再进行调整。,静态指标的释义和计算公式：财务类指标,目的与作用,3）利润额静态指标的释义和计算公式：财务类指标目的与作用,4）销售利润率利润/销售收入100%,静态指标的释义和计算公式：财务类指标,5）投资利润率利润/投资额100%,目的与作用,4）销售利润率利润/销售收入100%静态指标的释义和计算,1）费用额费用额=管理费用+销售费用+（固定资产购置费/5年）2）销售率 其中：计划均价是指市场预测平均价格，由子公司销售市场研究部门提供，集团价格委员会审核。 3）费用利润率利润/费用总额100%,静态指标的释义和计算公式：管理类指标,目的与作用,1）费用额静态指标的释义和计算公式：管理类指标目的与作用,（二）动态指标1、现金净流量增加额=预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额*作为年度绩效考核和项目总评价的指标2、动态投资回收期节约=项目计划的投资回收期项目实际投资回收期*作为项目总评价的考评指标,动态指标的释义和计算公式：动态指标,目的与作用,（二）动态指标动态指标的释义和计算公式：动态指标目的与作用,案例：北京当代房地产开发有限责任公司2005年度全面预算考核指标,案例：北京当代房地产开发有限责任公司2005年度全面预算考核,房地产开发企业预算科目,预算科目：预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。,房地产开发企业预算科目预算科目：,预算科目 （一）预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。 预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目。 一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的项目。包括：主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。 二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数值，基本上是按照各地产开发项目的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集。,预算科目的确定,预算科目预算科目的确定,（二）预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司经营和财务审批授权管理系统及预算年度的授权书为准绳。（三）如果为房地产集团公司，集团对各房地产子公司管理费用的目标考核可以到二级预算科目。（四）科目的计算方法1、主营业务收入=住宅销售收入车位销售收入非住宅建筑销售收入2、其他业务收入=当年所有物业出租收入其他收入3、土地开发费用=拆迁补偿费用地价款+土地评估费、契税+其他 *拆迁补偿费中包括前期补偿费4、前期工程费用=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他,预算科目的确定,（二）预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司经营和财,5、建安工程费用=基础+土建+水暖设备安装+地下车库+电气安装+其他 *人防工程计入“土建”项目 *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支6、项目建设配套费用=会所+上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致环卫+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他 *路灯项开支计入“道路”项目7、监理费用=需要监理工程总造价监理取费标准8、开发间接费=前期周转房的装饰装修费用+样板间建造和装饰装修费用+其他 *租赁周转房的房租计入“其他”,预算科目的确定,5、建安工程费用=基础+土建+水暖设备安装+地下车库+电气,9、销售费用=市场推广费用+销售佣金+销售管理酬金+销售管理费用 *销售费用的构成和归集方法见“表一：销售费用预算明细表”10、管理费用=工资福利费+车辆使用费+办公费用+专项费用+管理税费+折旧费用*管理税费包括印花税；管理费用的构成和归集方法见“表二：管理费用预算明细表”11、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出（2000元以上，使用期限一年以上）12、财务费用=利息支出利息收入+银行手续费13、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税,预算科目的确定,9、销售费用=市场推广费用+销售佣金+销售管理酬金+销售管理,预算科目的定额与费用标准设计,预算科目的定额与费用标准设计项目金额百分比销售折让36404,本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明：1、工资（一级科目）：此一级科目中包括了两项二级科目分别为：岗位工资和绩效工资，总额通过预算控制岗位工资：为固定费用，详见营销中心薪酬系统。绩效工资：为变动费用，详见营销中心薪酬系统。2、福利：其中包括了社会保障、福利、预提福利费三项二级科目。社会保障：为固定费用、详见胜捷公司社会保障制度福利：为固定费用，详见胜捷公司福利制度预提福利费：为固定费用，详见胜捷公司预提福利费制度3、车辆使用费：其中包括了保险费、养路费、车船税、燃料费、车辆修理费、其他费用六项二级科目。保险费：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年向保险公司交纳的车辆保险费用，为固定费用，计费方式按国家相关规定如实交纳，费用分摊到每月养路费：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照国家车辆使用管理办法交纳的费用，为固定费用车船税：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照国家车辆使用管理办法交纳的费用，为固定费用。燃料费：车辆在销售过程中所发生的加油费用，为变动费用，今年预算的额度按照去年燃料费占销售额的比例压缩15%。车辆修理费：车辆在日常工作中因维护和检修所发生的费用，为变动费用，今年预算的额度按照去年车辆修理费占销售额的比例压缩10%。其他费用：车辆发生的其它费用，为变动费用。,预算科目定额与费用标准设计（案例）,本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明：预算科目定额与,5、教育经费：为固定费用，公司全年所发生的对全体员工的培训等费用在营销中心的分摊。6、工会经费：为固定费用，公司总的工会经费按人数分摊到营销中心7、办公费：营销中心在日常工作中所领用的低值易耗品，每月固定预算为3000元。8、水电费：营销中心每月的固定预算为3000元。9、通讯费：其中包括了市内通话费、长途通话费、移动通讯费、上网费四项二级科目。营销中心的市内通话费、长途通话费、上网费每月固定为3000元。移动通讯费：为固定费用，详见移动通讯费管理规定。每月为15000元10、差旅费：为变动费用，今年预算的额度为差旅费占销售额的0.18%，按月度进行计算。11、业务招待费：为变动费用，今年预算的额度为业务招待费占销售额的0.18%， 12、折旧费：为固定费用，每月营销中心的固定资产折旧35000元13、路桥费、住宿费及交通罚款。14、保险费：为固定费用，是质量保险费，每年30000元。15、技术检测费：固定费用，每年50000元。16、市场推广费：变动费用，总额为销售额的2%。此项费用的审批权归公司总裁。17、销售佣金提成：变动费用，是销售回款总额的0。3。,预算科目定额与费用标准设计（案例）,5、教育经费：为固定费用，公司全年所发生的对全体员工的培训等,房地产企业 全面预算编制计划与预算表的使用,房地产企业,房地产开发企业全面预算编制流程,销售预算,项目开发经营预算,土地,前期,市政,配套,建筑安装,装饰装修,开发间接费,销售费用、管理费用、财务费用,不可预见费,税金,开发成本预算,现金预算,资料、支出预算,固定资产购买计划,负债计划,预算利润表,预期资产负债表,房地产开发企业全面预算编制流程销售预算项目开发经营预算土地前,（二）预算的编制,1、预算编制的程序,（二）预算的编制 1、预算编制的程序自上而下上下结合自,计划的编制与审核系统,一、从编制的流程上解决问题,1、是公司整体计划管理成功的基础2、将外部因素的影响降低致最少3、加强内部的客户服务意识、全力支持本部门计划达成,1、树立内部客户服务意识，以前期、工程部门为内部客户，满足相关部门要求2、关键里程碑控制,1、加强同各部门配合2、成为真正的管理部门3、从被动管理到主动管理,1、企业计划管理的火车头2、对可售资源、产品类型、销售节奏精确分析3、是拉动企业潜能的核心部门,计划的编制与审核系统一、从编制的流程上解决问题1、是公司整体,组织运作思想与结构,外联中心,营销中心,工程管理中心,设计研发中心,资金控制核心:财务管理中心,成本控制核心:造价管理中心,人控核心:人力资源中心,立法机构：总经办与管理中心,产品供应系统,审核检阅系统：成本控制领域,内控与支持系统：财务控制与支持系统,立法与监约机构：制定游戏规则，监督实施情况，改进,内控与支持系统：人力控制与支持系统,产品供应系统的管理:采用计划目标管理模式,强调事前管理,正式的工作开展必须经过计划目标管理系统的审核后,由总经理发布才能开展工作,公司核心业务功能,产品供应系统各中心业务执行的重点管理手段:1业务进展情况的监约工作由计划管理部门和人力资源部共同承担:定期检查与考核,提出改进意见2形成内部价值连压力传递系统:营销部门成为工程设计部门外联部门的内部客户,工程部门成为设计部门外联部门内部客户,内部客户的要求标准国际化目标系统明确3考核系统与薪酬激励系统成为各部门工作的核心动力4总裁工作的重点是例外管理与监查巡视,提出更高工作要求,组织运作思想与结构外联中心营销中心工程管理中心设计研发中心资,案例： 一个出色的出色的房地产公司计划管理系统,案例：,房地产企业全面预算编制计划案例：地产公司预算编制计划,房地产企业全面预算编制计划案例：地产公司预算编制计划工作内容,预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现房地产开发公司计划目标按年度月份、公司部门、项目工程和费用子项目进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。 预算表是预算体系使用的一系列表格的统称，包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（集团或者子公司）各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等，如果是集团公司，可考虑集团只对二级预算科目的预算数进行审定考核。,预算表的编制,预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表,一、预算表编制流程（一）编制各附表编制单位依据房地产公司董事会下达的年度计划目标，编写经营计划书，明确预算年度的工作量。各部门据此编制相关的附表：经营计划书经营部在经营部经理的指导下，将项目经营开发计划依据实际情况和计划目标修订，并对预算年度重点细化，编制经营计划书，涵盖项目开发建设的所有环节。销售收入预算表销售部在销售总监的指导下，依据取得的年度可售住宅面积、车位数量、非住宅面积和计划均价等数据，编制销售收入预算表。编制时应按楼号分别列示，住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收入合计栏，出租收入汇总至其他业务收入合计栏，各项收入的计算采用稳健性原则。土地开发费用预算表经营部在经营部经理的指导下，依据中介机构提供宗地的评估价格信息、拆迁补偿协议、与土地方的合作协议以及年度开发任务，对拆迁补偿费用、地价款、土地评估费、契税和其他等项目进行估算，编制土地开发费用预算表。,预算表的编制,一、预算表编制流程预算表的编制,前期工程费用预算表预算合约部会同经营部，在预算部经理和经营部经理的指导下，编制前期工程费用预算表。具体项目包括：可研费、方案咨询费、招投标费、设计费、质量监督、测量费用、勘探费、执照费、竣工图费、绿化费和其他费用。各项目填报依据是：政府相关部门收费标准；平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内所有的设计费和方案咨询费参照市场价格；执照费包括各种应办证照需要向政府相关部门交纳的费用。建安工程费用预算表预算部在预算合约部经理和工程部经理的指导下，编制建安工程费用预算表。具体项目包括：基础、土建、设备安装、地下车库、电气安装、和其他费用。各项目填报时注意：请按楼号编制工程造价；已开工的楼盘以建安合同为填报依据；待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据；地下车库及装修单列。