高尔夫营销精髓.docx

高尔夫营销精髓专家团队上形成咨询人与高尔夫人的组合，将咨询人的跨行业咨询服务经验以及专业的咨询能力与高尔夫人的高尔夫行业实操经验以及对高尔夫行业的深入理解结合起来，力求专业能力与实操经验的完美结合。     在专业领域上，更是吸纳了产业链整合规划、战略规划、品牌传播、渠道规划设计、公关活动、高尔夫会籍销售、高尔夫会籍推广、高尔夫运营管理、高尔夫球会会员服务等诸多专业领域的专家。1.球会客户管理服务规划目前高尔夫球会的客户管理服务体系还仅仅限于千篇一律的提供同样的服务，高档的会所设施等硬件环节，缺乏人性化的、针对性、精细化的软性服务，在细分、细节以及管理组织体系方面存在诸多问题。客户数据的开发利用不足，导致了后续的客户精细化服务、分类服务无法开展，一方面影响了客户的满意度以及忠诚度，另一方面也影响了球会经营的再次开发，富人的资源以及价值无法实现放大的经营与利用。     智赢盛世完整客户管理服务体系从客户开发、数据库建设阶段开始，到客户管理体系的战略制定然后再到具体的客户管理战略策略的实施阶段，从分析到战略规划到战略实施，从组织调整到具体的客户管理服务措施，从客户开发到客户维护等各个环节全面构建客户管理服务体系。     客户分析阶段以及数据库阶段主要是了解不同客户的特征以及需求，建立不同人群的数据库为后期的分类以及精细化管理提供支撑。     客户管理战略制定阶段主要是为了从战略的角度建立客户管理的服务体系，建立流程服务界面以及组织运营的体系。     实施阶段则是在客户分析的基础上，在战略指导下具体调整组织制度体系，实施对客户的分类管理、精细化管理以及细节管理。核心目标     通过建立或者改善客户管理服务体系提高客户满意度以及忠诚度；通过对客户的分类管理提高球会的运营效率以及效益；建立以客户管理服务为核心的组织运营平台保证整个客户管理体系的有效运行。核心服务内容     1.客户分析，包括需求分析、特性分析、习惯分析等     2.搭建客户数据库系统     3.客户管理服务战略规划     4.客户管理服务组织架构搭建以及相关的制度流程建设     5.客户管理服务的具体实施，包括分类管理、精细化管理以及细节管理等深圳某高尔夫球会的客户管理服务规划案例服务背景：     GLH高尔夫球会虽然拥有世界最多的球场，但是对会员的管理还处于粗放化阶段。既没有通过有效的会员管理带来更多的收益，而且会员不满抱怨的现象时有发生，会员满意度不高、忠诚度更不高。     1、缺乏对会员需求的深入分析与研究。不知道会员的潜在需求以及不同会员的利润贡献率，无法进行针对性服务与分类服务。     2、缺乏对不同价值会员的分类管理。资源平均分配给所有的会员，导致资源利用效率低下，球会效益低下。     3、缺乏对不同需求会员的精细化管理服务。以同质化的服务服务所有的会员，无法满足不同会员的不同需求，导致会员不满。     4、缺乏对会员的细节管理。忽略了会员周围人群的需求以及会员打球外的其他需求，降低了会员满意度。     5、缺乏为会员提供满意服务管理的组织体系。没有建立会员服务管理体系，所有的会员服务集中在销售人员身上，由于个人的能力有限无法给会员提供高效满意的服务。服务成果：     1、建立GLH高尔夫球会的客户精细化管理体系，全面提升GLH现有会员的满意度与忠诚度，同时通过精细化的管理，清晰判断不同潜在消费者的需求，针对性的开发潜在客户，提高客户开发成功率。     根据不同的消费者不同的需求侧重点，提供不同的服务。如针对高球爱好型的消费者，主要通过比赛、高球教练等服务满足这类人群的专业需求。对于商务交际型的消费者，主要是通过提供商务交流平台，各类商务沙龙等服务满足这类人群的商务需求等。     2、建立GLH高尔夫球会客户分类管理体系，将客户分为高价值客户、中价值客户、低价值客户以及培养型客户。对不同价值贡献率的客户实行不同的管理，将资源向高价值客户倾斜。提高了资源分配效率，提高了球会运营效益。     3、构建GLH高尔夫球会360°客户细节服务体系，通过对会员自身、会员妻儿、会员朋友、会员商务伙伴等各类人群的服务提供与需求满足，提高会员满意度以及忠诚度。2. 球会营销人员管理会籍销售人员一方面是缺乏专业的培训以及管理，销售人员根本不知道目标消费客户对会籍产品的需求价值点在哪，无法把握客户的准确需求，从而导致大浪淘沙，广种薄收，流动性相当高；另一方面销售人员缺乏与目标客户接触沟通的渠道以及方法，依靠单纯的扫楼扫街式的推销方法根本无法实现高端产品的销售；再就是销售人员并不具备顾问式销售的能力与技巧，更多的还是强行推销的方式，加大了会籍销售的难度。      构建高尔夫球会的销售人员管理体系。从人才需求计划到招聘管理到培训提升到业绩评估、薪酬绩效等各个销售人员管理环节着手，全面构建球会销售人员管理体系。通过培训、激励等多种方式，促成销售人员从强行推销到顾问式销售的转变。服务背景：     GLH高尔夫球会拥有百名销售人员，但是对于销售人员的管理处于无序状态，严重影响了营销的效益以及效率。问题主要表现在：     1、缺乏对销售人员的系统培训。销售人员能力参差不齐，人员流动率高，很多新招聘的销售人员根本无法在短期内了解会籍销售的真谛，也就造成了大浪淘沙的结局。销售人员更多是依靠自己的悟性去领悟如何销售会籍，如何寻找目标客户，如何促成目标客户成交。缺乏对这些人员的系统培训以及指导。     2、薪酬激励体系方面存在问题，导致了销售人员相互抢单以及信息闭塞的情况经常发生。因为薪酬体系的设计直接导致了销售人员各自为战，缺乏团队合作的积极性，并且相互间的排挤挤压现象严重。销售人员彼此不沟通交流销售心得以及经验，造成了很多优秀销售经验的流失，不利于整个团队的发展以及建设。服务成果：     1、加大对销售人员的培训。制定销售人员系统培训计划，分别是球会认识（主要是告诉销售人员与其他球会相对比，GLH的核心价值是什么？核心优势是什么？GLH能够给客户带来的价值又是什么？，帮助销售人员在销售过程中能够真正认识球会，把球会最核心最优势最吸引客户的东西传递出去）；目标消费者认识（主要包括目标消费者是谁？他们在哪里？他们的生活习性是什么？他们对高尔夫球会的需求又是什么？他们希望GLH可以给他们提供什么价值？）；销售技巧培训（主要包括客户接触技巧、客户谈判技巧、客户关系维系技巧、客户成交技巧等）以及销售人员的心态培训。从心态、知识以及技巧三个纬度提高销售人员的能力。     2、重新梳理调整薪酬激励体系，鼓励团队间的共同作业与市场开发。对资深组的考核从个人市场业绩、团队管理建设、团队市场业绩三个纬度考核，从而激励了资深组销售人员带领团队的积极性，实现了销售经验的共享，提升了整个销售团队的能力以及水平，实现了从单兵作战到团队作战的改变。3. 球会营销组织规划大部分球会的营销仍然还是停留在销售人员的单兵作战阶段，缺乏营销组织平台的支撑，没有发挥集团作战的优势，销售业绩提升的难度加大。绝大多数的高尔夫球会的营销体系都无法给销售人员提供足够的后台支持，销售人员更多的是依靠自己能力的单兵作战。无论是从营销体系的组织架构还是组织职能还是组织提供的支持等层面而言，更多的是个人行为而不是组织行为。     智赢盛世从组织架构、组织职能以及组织流程三个纬度出发调整销售组织，从组织上给销售提供更多的支持，实现销售行为从单兵作战到集团作战的改变。同时，在调整组织规划的基础上，要坚持组织的专业化经营、注重对销售的支持以及以客户满意度为核心的三大调整原则。核心目标     建立有效的销售组织保障销售业绩并且有效的管理销售组织，同时不断地提高销售组织的能力，保证整个营销组织对销售的支持.核心服务内容     1.营销组织结果设计的原则     2.营销组织设计重点     3.营销组织重组与管理流程改造     4.营销组织架构     5.营销组织基本流程     6.营销部门岗位责权利     7.营销岗位设置与配置     8.营销职务职能体系建立     9.营销职位说明书制作     10.营销工作规范管理服务背景：     了解高尔夫行业的人都知道，这个行业的销售团队大部分都来自酒店业、房地产业或保险业，并且90%球会销售团队管理模式都是实行保险行业的管理模式，都是依赖于销售代表的个人能力来进行销售，但由于个人能力的参差不齐，大多数销售人员是无法与客户实现平等对话的，因此高尔夫会籍销售人员都是大浪淘沙，广种薄收，流动性相当高；如何颠覆传统的高尔夫销售管理模式，找到新的管理策略与方法，这是智赢盛世进入广西YSH后要协助客户去解决的。服务成果：     1、帮助YSH高尔夫球会导入新型的销售模式。     由高尔夫行业传统的单兵作战模式转变到集团作战模式，由传统的强行推销转变到顾问式销售模式。从根本上避免了原有的传统模式增加球会运营风险、降低品牌价值以及影响会籍销售等弊端。     2、构建YSH高尔夫球会销售组织体系。     强化销售组织的专业化分工、构建专业的职能团队负责市场、行政、人事等方面的专业性工作，解放销售人员，增强后台运营能力，为销售人员提供有力的武器和工具。     强化职能部门对销售的支持。职能部门帮助销售人员更好的接近有效的潜在客户群体，让销售人员掌握更多的有效客源信息，或者帮助销售人员甄选有效的客源信息，或者帮助新的销售人员得到更多的客源信息等。     建立以客户满意度为核心的组织体系，所有的职能部门以及后台支持部门都以满足客户满意度为核心。大部分球会的营销仍然还是停留在销售人员的单兵作战阶段，缺乏营销组织平台的支撑，没有发挥集团作战的优势，销售业绩提升的难度加大。绝大多数的高尔夫球会的营销体系都无法给销售人员提供足够的后台支持，销售人员更多的是依靠自己能力的单兵作战。无论是从营销体系的组织架构还是组织职能还是组织提供的支持等层面而言，更多的是个人行为而不是组织行为。     智赢盛世从组织架构、组织职能以及组织流程三个纬度出发调整销售组织，从组织上给销售提供更多的支持，实现销售行为从单兵作战到集团作战的改变。同时，在调整组织规划的基础上，要坚持组织的专业化经营、注重对销售的支持以及以客户满意度为核心的三大调整原则。核心目标     建立有效的销售组织保障销售业绩并且有效的管理销售组织，同时不断地提高销售组织的能力，保证整个营销组织对销售的支持.核心服务内容     1.营销组织结果设计的原则     2.营销组织设计重点     3.营销组织重组与管理流程改造     4.营销组织架构     5.营销组织基本流程     6.营销部门岗位责权利     7.营销岗位设置与配置     8.营销职务职能体系建立     9.营销职位说明书制作     10.营销工作规范管理服务背景：     了解高尔夫行业的人都知道，这个行业的销售团队大部分都来自酒店业、房地产业或保险业，并且90%球会销售团队管理模式都是实行保险行业的管理模式，都是依赖于销售代表的个人能力来进行销售，但由于个人能力的参差不齐，大多数销售人员是无法与客户实现平等对话的，因此高尔夫会籍销售人员都是大浪淘沙，广种薄收，流动性相当高；如何颠覆传统的高尔夫销售管理模式，找到新的管理策略与方法，这是智赢盛世进入广西YSH后要协助客户去解决的。服务成果：     1、帮助YSH高尔夫球会导入新型的销售模式。     由高尔夫行业传统的单兵作战模式转变到集团作战模式，由传统的强行推销转变到顾问式销售模式。从根本上避免了原有的传统模式增加球会运营风险、降低品牌价值以及影响会籍销售等弊端。     2、构建YSH高尔夫球会销售组织体系。     强化销售组织的专业化分工、构建专业的职能团队负责市场、行政、人事等方面的专业性工作，解放销售人员，增强后台运营能力，为销售人员提供有力的武器和工具。     强化职能部门对销售的支持。职能部门帮助销售人员更好的接近有效的潜在客户群体，让销售人员掌握更多的有效客源信息，或者帮助销售人员甄选有效的客源信息，或者帮助新的销售人员得到更多的客源信息等。     建立以客户满意度为核心的组织体系，所有的职能部门以及后台支持部门都以满足客户满意度为核心。4. 球会营销渠道规划      目前，整个中国高尔夫球场的渠道仍然处于依赖个人直销的单一原始渠道阶段，渠道开发深度广度都面临很大问题，区域受限、渠道单一、互动渠道资源的利用问题都直接导致了客户资源的不足，直接影响了会籍产品等的销售。      智赢盛世销售渠道模型从根本上突破目前高尔夫行业的人员直销或者纯粹代理制的单一渠道模式，从渠道模式创新拓展、终端创新前移以及地域扩张三个纬度全面拓展高尔夫球会的渠道深度广度，解决会籍销售的渠道宽度广度深度问题，极大改善拓展了会籍销售渠道。     其中，渠道模式创新是指在人员直销的单一渠道模式下引进“拓销圈”、“球友会”等全新的渠道模式，通过激发更多人的销售积极性以及滚雪球式的销售方式实现更广泛的销售。     地域扩张是通过系列产品、促销、宣传推广以及渠道模式，实现销售范围从1.5小时车程向1.5小时飞程的转变，扩大销售半径与目标人群。     终端创新是指建立高尔夫形象体验店，将高尔夫品牌宣传、运动体验、生活体验、时尚体验等从球场前移到目标消费者经常出没的场所，便于目标消费者了解高尔夫、喜欢高尔夫，促使他们成为球会会员。核心目标      实现单一的销售渠道的突破，拓展渠道的深度广度以获得更多的会员，更多的会籍销售，从地域拓展上创新拓展，吸引更多的人群加入，同时在终端上深入目标消费人群的生活，获得更多的认知以及喜爱核心服务内容      1.球会目前销售现状的深层次分析      2.球会未来渠道模式的规划和设计      3.球会渠道模式创新关键点      4.球会阶层与圈子营销实施关键      5.球会销售成交关键点规划与实施策略      6.球会渠道模式配套营销组织设计      7.球会渠道模式的改造实施方案       8.渠道模式的改造实施备选方案       9.球会渠道模式改造跟踪及实施效果的评估方案服务背景：     地处广西柳州的YSH高尔夫从一开始就决定了它的先天不足，柳州在广西来说，虽然是工业重镇，但毕竟也不是广西支柱性产业，也不是外界认识广西的名片，并且交通也很不便利，最重要是广西在高尔夫市场的排名也是很靠后。在这样的一个地方建一个球会，首要问题就是客户从哪里来？我们会籍产品卖给谁？用什么方式卖？虽然作为中韩合资背景，韩国有很好的高尔夫人群，但又苦于柳州的航空资源的有限，并没有直飞韩国的航班，这对有效实现韩国市场的开拓无疑又是一大障碍。智赢盛世只有在会籍销售模式上实现本质性的突破才能帮助YSH高尔夫球会解决以上面临的难题。服务成果：     1、构建YSH高尔夫球会四位一体的渠道模式，拓宽YSH高尔夫球会的会籍销售方式，改变柳州目标人群不足以支撑会籍销售的现状，保证球场的会籍销售。建立人员直销渠道体系、拓销圈渠道体系、球友会渠道体系以及代理渠道体系。     拓销圈渠道体系通过激发关键人物周围的其他人员的销售积极性，形成一个多纬度的销售圈，促进会籍的多团体销售。     球友会渠道体系改变会籍销售的传统散点式销售方式，通过会员圈子的集群效应吸纳更多的人员加入球友会。通过建立球友会渠道体系，帮助YSH在今后的会籍销售中形成滚雪球式的销售，解决单一销售人员销售力不足的问题。5. 球会整合传播规划    目前大多数高尔夫球会在品牌传播方面都存在传播没有核心，传播主题混乱。传播缺乏体系且单一，传播方式缺乏组合，没有形成高空与地面宣传方式的组合，没有公关、广告、展示、软文等不同宣传方式的互动配合。同时，传播方式没有与销售活动很好的配合，导致宣传与销售两张皮，宣传无法促进销售。      智赢盛世整合传播观：整合传播必须是坚持用一个声音说话，根据不同的传播主题、不同的受众人群的需求特性以及媒体习惯，组合不同的宣传推广方式，整合分众大众、高空地面多种有效的宣传推广方式。所有的宣传推广方式都是传播一个主题品牌核心价值。     在整合传播的过程中，要坚持线上聚众、线下分众的原则。线上的传播口径需要统一，用同一种声音说话，主要传播高尔夫球会和会籍产品的形象。线下的传播根据不同的销售或其他目的，制定相应的传播手段，以达到效果。     同时，要坚持整合联动、相互促进的原则。保证每个环节的传播行动都应该是在一个整体的体系下进行的，互相间有互相促进的，包括资源、媒体，专业术语等都必须保持同一。进行体系化的整合联动和传播。     此外，还要坚持销售导向、随机调整的原则。在传播过程中，资源侧重于销售导向的传播，传播配合到各个销售环节中，而具体的传播行动计划要根据销售的进程进行相应调整，以适应新的市场状况和需求。核心目标     让传播充当高尔夫球会与目标消费人群的沟通桥梁与媒介，有效将品牌价值、品牌形象、品牌个性传递给目标消费人群，让目标消费人群认知、认可、喜爱、选择该高尔夫球会核心服务内容     1.传播定位（目标人群、区域）     2.整合传播策略     3.广告策略     4.公关策略     5.网络营销策略     6.促销策略     7.媒介策略     8.事件营销策略     9.赛事营销策略     10.奢侈品联合推广策略服务背景：     1、传播没有核心，传播主题混乱。GLH高尔夫球会缺乏品牌核心价值，所以在传播过程中不断的变化传播主题，造成目标消费者对GLH品牌认知的混乱，同时造成传播效果的分散低效。     2、传播缺乏体系且单一。传播方式缺乏组合，没有形成高空与地面宣传方式的组合，没有公关、广告、展示、软文等不同宣传方式的互动配合。宣传方式单一，只有户外广告、产品手册等，缺乏和目标人群充分接触的分众宣传以及塑造品牌形象的大众宣传。     3、传播方式没有与销售活动很好的配合，导致宣传与销售两张皮，宣传无法促进销售。服务成果：     1、系统规划GLH高尔夫球会体系化传播策略，提升GLH球会顶级球会形象，扩大GLH球会知名度，促使GLH会籍销售从3亿到10亿的跨越。通过12大传播运动，打造GLH高尔夫球会“世界称道的顶级生活方式提供者”的尊贵形象。12大传播运动整合多种宣传推广方式，分别从未来梦境打造运动（GLH球会顶级球会形象工程）、产品完整价值运动（差异性产品推广）、价值外化运动（塑造GLH顶级球会形象）等方面全面塑造GLH的顶级球会形象。GLH未来梦境打造运动的传播规划GLH会籍产品完整价值运动之会籍特刊  6. 球会品牌规划目前，高尔夫球场整体的品牌建设与管理处于初级阶段，无论是品牌定位、品牌价值还是品牌传播，大多数球场还没有建立基本的品牌塑造以及传播的意识，品牌没有独特定位，没有挖掘出品牌独有的价值属性，更没有整合的传播方式去传播品牌服务工具：     智赢盛世紧紧围绕着塑造高尔夫球会的品牌“魂”与品牌“魂实”两大关键因素，从选取价值（选取品牌“魂”）开始，通过对宏观环境的洞察分析、消费者的洞察分析、竞争的洞察分析、球会自身战略的洞察分析、球会自身产品的洞察分析以及球会品牌传播的洞察分析寻找出球会品牌独有的最能反应球会品牌特性的品牌价值。在找到选取了品牌“魂”之后，通过价值战略、产品价值以及品牌附加值找到品牌“魂实”，找到可以支撑品牌价值的价值支撑点。最后是基于品牌价值以及品牌价值点去调整产品策略、价格策略以及渠道策略，使得这些策略与品牌价值相匹配。最后是通过各种宣传方式传播品牌价值（将在整合传播规划中详细介绍）。核心目标     寻找球会独有的品牌核心价值，建立与其他竞争球会具有差异性的并且消费者认可的品牌价值以及品牌价值支撑点     寻找与品牌价值相匹配的品牌个性、形象、行为、标准等     搭建球会品牌管理体系     构建球会品牌可持续品牌延伸体系     寻找球会品牌传播的指导方式与主核思想核心服务内容     1.高尔夫（中国富人）目标人群的需求洞察     2.高尔夫市场及消费者品牌接触分析     3.竞争高尔夫球会品牌分析     4.目标人群的情感性与物质性利益点探测     5.高尔夫球会品牌定位及整体策略     6.高尔夫球会品牌核心价值（沟通关键按纽）     7.高尔夫球会品牌服务价值研发与构建     8.高尔夫品牌整体识别系统，包括品牌个性、形象、行为、声音等     9.高尔夫球会品牌传播基本策略     10.高尔夫球会品牌管理体系服务背景：     GLH高尔夫球会无论在品牌价值、品牌定位还是品牌传播、品牌管理方面都没有形成一套体系，导致GLH品牌溢价能力以及市场潜力空间的不足。     品牌核心价值以及品牌定位都仅仅是着眼于“世界第一大球会”，“十大球星设计球场”、“各种各样的赛事”，纯粹着眼于球会的运动价值，没有从消费者的潜在需求出发，没有在品牌价值中体现消费者对身份荣耀、商务交际、休闲健康等的关键需求。这也是目前整个中国高尔夫球会的通病，中国高尔夫球会的品牌都缺乏品牌的“魂”（品牌核心价值）与“魂实”（表现品牌核心价值的具体载体）。这也是目前目标消费者对高尔夫球会不买单的重要原因。服务成果：     1、寻找出GLH高尔夫球会的品牌核心价值“世界称道的顶级生活缔造者”。GLH是世界级的。高尔夫在中国是顶级阶层的运动，而GLH恰恰提供最顶级的高尔夫球场。GLH高尔夫不仅提供了最顶级的高尔夫球场，还汇集了最顶级的社会各界人士。GLH还给顶级人士提供其他顶级配套设施和服务（房产、酒店）。GLH还将为这些顶级人士提供和创造出更多的非常人能享的生活素材和方式。未来，GLH一切都将是顶级。“云集顶尖，极致生活”。GLH的生活方式就是顶级生活方式的标准。     这一品牌价值的变化脱离了GLH球会一贯以来的运动价值定位，将品牌价值延伸至一种顶级生活方式。不仅满足了消费人群对高尔夫的其他主流需求，而且通过顶级生活方式的定位将GLH品牌价值最大化，形成了与其他球场的差异化，提高GLH球会的品牌溢价能力，拓宽了球会的市场空间。      2、从身份荣耀、健康休闲、商务交际、专业爱好、投资增值等消费者最为关心的需求角度出发寻找出一系列支撑GLH品牌价值“世界称道的顶级生活缔造者”的价值支撑点。Ø 荣耀    第一！所以全世界仰慕您的会籍Ø 阶层    让世界波澜壮阔的人，每天在这里风云际会Ø 高贵    踩惯了青草地，步态是如此从容优雅Ø 入流    拥有或未有，上流或非上流Ø 健康    别人眼里的奢侈梦想，这里日常的健康生活Ø 商务    每一个球伴，都有可能成为生意伙伴Ø 领地    22，000，000平方米私我空间Ø 配套    50亿，6000人，都只是基础Ø 经典  您和GLH一起为人传颂Ø 升值    超越数字游戏  7. 球会产品规划   高尔夫球场目前产品方面存在的核心问题是没有从目标消费者的需求出发开发产品，从而导致会籍产品结构不合理、产品价值不合理、产品组合缺失、配套产品以及硬件产品的不协调，导致消费者需求无法满足，会籍产品面临销售困境，会员开发难度加大。     1、高尔夫球会完整产品模型高尔夫球场的产品是一个复合产品结构，对中国目前大多数会员制高尔夫球场而言，球场的产品有两大层次，分别是外化产品与内在产品     2、高尔夫产品完整价值模型智赢盛世通过对高尔夫人群的深入分析与调研，发现现阶段高尔夫人群的需求更多是在专业运动需求之外的商务、身份、健康休闲的需求。结合对人群的洞察，智赢盛世突破高尔夫行业传统的价值提供，在基础高尔夫价值服务包（也就是打球运动价值包）基础上提供附加服务，通过系列的服务提供满足消费者最为重视的商务交际需求、身份荣耀需求、爱好专业需求以及健康休闲需求。此外，还增加了团体（圈子）价值服务包，满足人群对圈子的需求，构筑高尔夫完整产品价值。     3、高尔夫5P产品组合模型构建从形象产品到核心产品到竞争产品到闲时产品到特殊产品的完善的产品组合。形象产品主要是树球会品牌；核心产品是最大的利润贡献产品，体现球会的核心竞争能力；竞争产品则是以一般的服务，优惠的价格应对竞争；闲时产品则是充分利用球会的非周末空闲时间，平衡球场资源；特殊产品则是针对团体（圈子）需求开发的球友会等产品。      4、产品结构双服务价值模型结合高尔夫基础服务包（也就是打球时间、附属卡数量、嘉宾数量等）中的基础性的产品服务以及附加价值包中的其他价值（也就是身份价值包、商务交际价值包等）设计不同的产品结构。既要避免产品结构单一带来的资源浪费，也要避免产品结构混乱带来的销售影响。合理平衡球场资源以及客户需求，开发产品结构。核心目标     规划有竞争性、差异性、溢价能力以及市场潜力的产品；组合不同的产品实现资源的有限利用；构建合理的产品结构保证不同产品的协调发展；制定不同产品价格以实现产品的均衡发展。核心服务内容     1.现有产品资源分析（含产品的结构性缺陷分析、产品价格与权益分析）     2.会籍产品分析（含会员结构分析、会员服务需求分析、会员满意度分析）     3.产品的二手市场交易分析（含交易价格变化曲线、转让费障碍、二手市场响应度）     4.配套产品分析（配套产品的完整性分析、配套产品的缺陷性分析）     5.硬件产品分析（酒店会所消费收入分析、其他配套产品的收入分析）     6.服务产品分析（服务产品的饱和度分析）     7.会籍产品权益组合策略     8.配套产品策略     9.附加价值产品开发策略     10.产品组合策略     11.产品结构策略     12.产品价格策略服务背景：     接手GLH高尔夫球会之初，GLH高尔夫球会产品面临着最为主要的问题有三个：     1、产品价值没有差异性，提供的产品与其他竞争对手大致相同，都只是提供打球运动价值，造成产品溢价能力不足，面临着激烈的价格竞争，很多产品已经在变相的降价销售。     2、产品结构问题。GLH会籍产品结构混乱，相互之间打压，破坏了整个产品线的平衡。以低端商务通为例，26.8万元的价格占据了相当好的时间段和球场数量，透支了整个产品线的资源；破坏了产品线整体的平衡感，极大的限制了上下游产品（金卡、商务卡）；同时形成了对未来产品开发的钳制，无论产品线向上走还是向下走都受到了商务通的牵制。     3、产品组合问题。缺乏与世界第一大高尔夫球会形象相匹配的形象产品，同时，也缺乏平衡球场资源的闲时产品。服务成果：     1、对GLH产品价值进行重新的梳理与整合，从而建立GLH产品与其他球会产品的差异性，提高GLH产品的溢价能力，通过多种价值的提供与满足，吸引更多的人群加入GLH，购买GLH会籍产品。     改变GLH原有的产品价值组合（原有的产品价值组合只是按照打球的时间段、球场数量、嘉宾数量、提前订场天数以及附属卡数量等基本的价值组合成不同的会籍产品），在原有的基础价值基础上，添加了商务交际价值服务包（如商务沙龙、法律顾问、名人点播等）、身份荣耀价值服务包（如阳光富豪计划、机场绿色通道、会员冠名等）、爱好专业价值服务包（如顶级私人教练、专业级球童、会员联赛、巡回挑战赛等）、健康休闲价值服务包（如御医堂、美容沙龙、幸福家庭计划等）以及球友会价值服务包（满足圈子团体的需求，如球友会专用俱乐部、球友会赛事、商务聚会等）。     2、完善GLH会籍产品组合，重新设计产品组合。建立完整的产品组合梯队，既可以向上树立形象，又可以取得最主流的利润与销售，同时还可以充分利用闲时资源以及应对竞争。     开发1888万元以及188万元的形象产品（环球耀皇卡、尊皇卡）树立GLH高尔夫球会的世界顶级球会形象。开发110万元和68万元的核心产品（新钻石卡、白金卡）承担GLH会籍产品最主要的利润贡献源以及体现GLH产品价值的差异与优势，是GLH销售最主流的产品也是GLH最重视的产品。开发23.8万元的竞争产品（新商务卡）应对会籍日益激烈的价格竞争。开发8.8万元和6.8万元的闲时产品充分利用非周末的闲时资源，分摊运营成本以及保证其他会员的满意度。     3、按照新的产品组合，对原有的产品结构进行调整，加大各个不同产品的价格区间，保证整个产品线的平衡发展，保证各个产品都有相对应的市场与人群，避免产品之间内部的竞争与消耗。     采取逐步过渡、逐月调整的方式，将原有的影响整个产品线平衡的商务通逐步升级为白金卡；商务卡涨价拉开与闲时产品的价格区间；停售特钻卡，加入两个价格区间更大的环球耀皇卡以及尊皇卡；形成不同产品的价格区间，避免不同产品的内耗与打架。8. 球会定位规划    目前，中国高尔夫球会普遍面临着定位窄众化、定位舶来化、定位偏离化以及定位同质化的定位问题。这些从建成之初就扎根的本源问题直接导致了日后运营过程中的客源不足，经营不善等。     智赢盛世结合多年为多个球场提供营销咨询的服务经验，总结提炼出一套高尔夫球会独有的定位模型金钻模型。先从不同类型的消费者的分析选择入手，然后深入分析不同类型人群的不同的消费需求（主要有八大需求），再根据球会自身的资源能力状况，结合对竞争对手的比较分析，选择出最具有竞争优势的，最具有市场潜力空间的独特的有差异性的球会定位。核心目标     寻找球场与其他球场相对比最具差异性、最具竞争优势的、最具市场潜力的定位，解决目前球场定位同质化、价格竞争激烈的问题核心服务内容     1.消费人群分析以及具体需求分析     2.竞争球场优劣势及核心竞争能力分析     3.球场自身优劣势及核心竞争能力分析     4.球场定位，包括目标人群定位、产品价格定位、品牌定位等     5.球会市场前景与潜力分析     6.球场设计的核心概念规划     7.球场会所及配套设施的识别规划     8.球会品牌与推广策略规划     9.会籍产品的目标人群定位服务背景：     作为新建的高尔夫球会，如何在众多球会中脱颖而出，并且聚集良好的客源，这是TY球会作为高尔夫行业新进入者面临的首要课题；TY球会离昆明很近，如何与春城湖这个中国十佳球会实现差异化的竞争，这是TY球会在建设之初必须思考清楚的问题；在考虑清楚球会的定位与差异化竞争策略以后，又如何用最有效的销售模式与推广模式，在最短的时间内实现会籍产品的销售与高端定位的快速占位，接下来的营销团队如何打造等一系列问题如何有效解决，这一切都需要我们从球场建设、规划、设计就把我们的市场定位融会贯通进去。服务成果：     通过运用智赢盛世为高尔夫行业开发的金钻定位模型对TY高尔夫球会各项内外部资源进行全面盘整，打造TY高尔夫球会独有的差异化定位，力争把TY高尔夫球会打造成中国乃至亚洲的养生园；实现高尔夫运动、富人生活方式、休闲度假、商务交际、会务接待的综合服务平台，并且在球会没有营运前，就进行有组织的、有策略的公关运作，迅速在目标人群中建立起度假休闲圣地的有效占位。9. 球会产业链整合规划高尔夫球会、高尔夫地产、高尔夫旅游、高尔夫赛事以及富人资源的没有实现有效的整合，赢利模式单一。     目前，大部分球会都是通过高尔夫地产盈利。高尔夫球会本身并没有发挥其聚集富人资源平台的作用或者顶级生活方式提供者的作用或者顶级商务平台提供者的作用。也就根本无法实现在高尔夫球会这个大平台上的其他资源的整合，比如奢侈品的整合，无法利用高尔夫球会的平台做中国最顶级奢侈品终端等。     以高尔夫球场为核心，整合与高尔夫球场密切相关的核心产业，包括高尔夫旅游、高尔夫地产、高尔夫用品、高尔夫赛事等。     利用高尔夫球场聚集富人人群的特征，整合球场的富人资源，与其他奢侈品行业整合，如汽车、钟表、珠宝、红酒等，将高尔夫球场打造成一个富人生活平台。核心目标     依托高尔夫球场整合其他相关产业资源（包括高尔夫用品、旅游、赛事等核心行业以及奢侈品行业），实现大高尔夫产业的发展核心服务内容     1.球场自身资源能力诊断分析     2.球场周边环境市场以及可激活资源的诊断分析     3.其他行业调研分析，包括行业成功关键因素，行业竞争态势，行业目标消费者调研分析     4.球场与其他行业整合可能性以及关键点分析     5.目标人群需求的深度洞察与分析     6.国家政策对高尔夫产业的影响因素分析服务背景：     海南某高尔夫拥有强大的集航空、旅游、度假等集团资源，但由于海南高尔夫市场的特殊性，导致该球场高尔夫的会籍产品、旅游度假产品、产权式别墅产品的市场都不是很理想，从集团航空、酒店、旅游等相关资源来看，如果加以整合应该对市场是很有吸引力的；但却一直没有找到有效的模式实现高效的产业与企业资源的有效整合；作为立足于旅游省的高尔夫球会，背靠资源无比之好的集团，该高尔夫球会如何充分利用区域与企业资源，找到突破性的高尔夫营销模式是当时留给智赢盛世的第一大课题。服务成果：     智赢盛世通过对高尔夫行业成功关键要素的分析后，结合海南省得天独厚的旅游形象与集团特有的酒店、航空资源对该高尔夫球会资源进行重新整合，把该球会打造成富人心目中的休闲乐园，通过企业与行业资源的整合，实现了高尔夫运动、高尔夫旅游、高尔夫赛事、富人需要的生活配套、娱乐配套的全面互动；在此基础上，对该高尔夫球会的产品价值进行重新定位与包装；从一张纯高尔夫会籍向一张象征身份地位的休闲名片转变；结合一系列的整合传播，该高尔夫球会的会籍销售与配套消费收入都实现了近50%的增长，并快速实现了海南高尔夫行业的有效占位。10.球会自我检核： 缺乏对自身球会的了解，对目标消费人群的需求、购买动机的洞察，以及对竞争球会的认识，导致定位同质化、定位偏离化；会籍产品规划设计不符合目标消费者需求且不具备差异性，硬件配套产品雷同没有自身的特性与个性；品牌规划与传播千篇一律，没有球会自身的独特的有竞争优势的核心价值以及系统的推广方案；渠道方面也是同样的人员直销，缺乏对新渠道模式的规划与探索，也缺乏对渠道资源的深度开发与整合。正是因为球会缺乏对自身的检核，在球会建立之初就埋下了同质化的种子，从而导致在今后的运营中陷入了激烈的价格竞争以及运营亏损等境地。      智赢盛世从内外两大影响因素出发客观检核球会的资源现状、机会威胁以及优势劣势等，为球会构筑核