销售部提速强人计划.docx

销售部提速计划强人计划目 录前言3一、销售部人才素质模型4中层管理人员素质模型4销售部基层人员素质模型4二、销售部人事体系构建4打破人力资源瓶颈5明确销售部员工职业发展通道6三、“强人”体系构建：7区分：8优胜劣汰：9补充：11培养11独立：14四、初步执行计划14前言成功的秘诀“找正确的人，做正确的事。”慧谷生于人！成于人！慧谷明日的辉煌也在于人！人才经营是慧谷经营的核心！慧谷要发展，销售部要发展，人才是关键！目前销售部人才资源开发和人才队伍建设仍然存在不少问题，已经成为销售部发展的“瓶颈”。其表现如下：1. 我们许多项目从签订合约到进驻的时间很短，每次招聘都非常仓促，人力资源部一时也找不到那么多的资源，最后为了凑人数，招聘质量也大打折扣；2. 集团公司出于成本考虑，当有新的项目时，内部无可用之人调配；3. 许多项目经理基本功不好，其跟发展商相处不是太软就是太硬，部分销售经理能力偏弱，才德难以服众;4. 团队没有学习氛围，很少人去考房地产经纪人资格证，公司阅览室门可罗雀，竞聘销售经理只有两人；5. 项目销售队伍内部没有形成良性竞争，业绩高低只是跟个人的提成有关而已，没有压力，除了对金钱的渴望，便再也没有动力；6. 只见实习售楼员进来，几乎都转正了，很少见到哪个销售代表因为业绩不好而离开；7. 每个项目的销售代表都在抱怨不公平；销售部怎样突破观念的桎梏，突破机制、环境的障碍，让人才脱颖而出？让人才的创造力充分展现？销售部需要什么样的人才？如何吸引人才、培养人才、做到人尽其能、才尽其用，这是我们考虑了半年的问题。我们通过咨询、讨论、思考，经过详细的计划和周到的考虑，特推出销售部的第二次提速计划“强人”计划。本次提速的目的在于通过一系列强有力的制度体系，促使销售部各层级员工自强自立，培养优秀人才，促进团队进化，从而打造一个具有超强战斗力的团队，此谓之“强人”计划。本次提速的重点有两个：1、 强化销售部人力资源管理，建设销售部人才梯队，做好人才的选、用、育、留；2、 强化销售部内部管理，建立规范化的体制和流程。 一、销售部人才素质模型首先，我们应该考虑的是，销售部究竟需要什么样的人才？他们应该具备哪些必须的素质？因此我们突破了以往的人才标准，启用人才素质模型，分别对销售部中层管理人员和基层销售代表所必须具备的素质做了如下定义：中层管理人员素质模型（经理、项目经理助理、助理）：（5E领导）n 忠诚：对慧谷的忠诚和对其团队的忠诚，对外维护公司的利益，对内维护团队的利益，配合公司管理，帮助团队成员成长，协助团队成员实现共同的目标。n 精力：很充沛的精力。做事积极、主动、热忱，充满激情和高昂的斗志。n 激励：对团队成员的影响力，能够激励团队成员跟自己一道去努力实现共同的目标。n 决断力：对事件有独立的决策能力，逆境中能群策群力寻求突破，对问题有清晰的处理思路，能够对是非问题做出坚决的回答和处理。n 实施：能够坚持不懈的实施完成上级下达的任务和实现自己的承诺，即执行力！销售部基层人员素质模型（各级销售代表、实习售楼员）1、 忠诚：对慧谷的忠诚和对同事的忠诚，配合上级、帮助同事，教学相长，为实现团队目标尽心尽力。2、 激情：对工作要充满激情，有非做不可的强烈意愿，并乐在其中。3、 职业道德：良好的职业道德，做该做的事，拿该拿的钱。4、 勤奋：天道酬勤、勤能补拙。5、 坚持：永不言败，永不放弃。6、 进取：能在工作中不断的学习和总结，提升自己。7、 乐观：在逆境时仍能保持乐观的心态，从不在团队中散播消极言论。二、销售部人事体系构建以前我们为了建立人才梯队，设立了实习售楼员制度，本意一是保留一定的人才储备，二是通过竞争，优胜劣汰，但没有达到预期的目标。究其原因，主要有三：Ø 实习售楼员属于编外部队，公司比较限制数量；Ø 实习售楼员彼此没有竞争，基本上最后都能转正；Ø 销售代表们彼此也没有竞争，业绩好坏只关系到佣金多少，没有涉及优胜劣汰；Ø 没有实行有进有出机制，售楼部没有实现流畅的人员换血；因此，要构建销售部的人事体系，我们要做两方面的工作：1. 突破人力资源瓶颈，构建通畅的员工流通渠道；2. 明确销售部员工职业发展通道。打破人力资源瓶颈1、 将实习售楼员纳入编制，定期招聘，扩大人才入口；（见实习售楼员配置资源图）2、 以前各项目设有项目主管职位，其存在与项目经理职权上的重叠和冲突，特取消项目主管职位，改设项目经理助理职位，其职责主要是协助和分担项目经理的工作，旨在让销售经理在日常工作中培养新的项目经理。3、 原项目销售助理改设为项目销售文员。4、 “满则盈”到“沉则留”，扩大人才入口的同时淘汰不合格的员工；（见突破人力资源瓶颈示意图）5、 “激活休克鱼”，利用竞争机制激发老员工的工作激情，促进良性循环。突破人力资源瓶颈示意图满则盈沉则留外部招聘实习生内部调配同行挖角主动辞职后被动辞退内部调配注：“满则盈”是指以前销售部以前的人员流失主要是因为销售代表有更好的去处或者实在赚不到钱，而没有通过绩效考核体制；“沉则留”意思是我们扩大人才入口，同时通过绩效考核体制淘汰掉不合格的员工，最后留下来的都是最能创造价值的，同时也涵盖了员工对企业的忠诚度和归属感。明确销售部员工职业发展通道实习销售代表1、销售部组织架构资深销售代表高级销售代表销售代表销售总监培训主管销售部助理客户主管项目经理项目经理助理销售文员项目经理项目经理项目经理注：1、培训主管、销售部助理、客户主管由于参与销售部各项目中、基层人员的评估和考核，行政上略高于各项目经理，但不具备业务上的直属关系；2、原项目销售助理更名为销售文员。2、销售代表职业发展通道实习售楼员销售代表高级销售代表资深销售代表项目经理经理助理 3、销售文员职业发展通道销售文员销售代表高级销售代表资深销售代表项目经理经理助理三、“强人”体系构建：补充培养优胜劣汰独立区分过去销售部就像吃大锅饭一样，庆幸的是他们有一个好的公司，有好的领导，做的好的就吃鲍鱼，做的一般的就吃龙虾，实在做的不好的也有肉吃。有好的业绩做掩盖，问题就好像藏在水下的冰山，巨大而且沉重，但不露在外面。现实社会无时无刻不存在竞争，我们的公司在市场上跟别的企业竞争，我们也没有理由逃避竞争。慧谷要发展，销售部要发展，就必须做好人员的内部优化，就必须以恰当的机制对员工进行区分、优胜劣汰和培养。销售部第二次提速旨在找到最优秀的人才，放到最重要的位置上，发挥出最大的能力，并给予最丰厚的回报。区分：对人来说，区别就是一切。我们从小到大，都在不断的面临着区分，有男厕所、女厕所，有幼儿园、小学、中学，有重点班、普通班，区分并不容易做到。如何找到一个方法，从而将销售部的各层级员工区分开来？我们不妨看看下面的“活力曲线图”：潜力巨大潜力一般潜力有限207010活力曲线图我们要求每一个项目经理对他们的团队成员分类排序，他们必须区分出：在他们的团队里面，哪些人是属于最好的20，哪些人是属于中间的70，哪些人是属于最差的10。要做这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。我们可能会错过几个明星或后起之秀，但是我们造就一支全明星团队的可能性会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。这样一年年下去，“区别”使得销售部的门槛越来越高，并提升了整个团队的层次，这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。销售部的区分旨在通过客观的数据和评价，选出优秀的部份。n 中层：u 成立评定小组（由唐总主导，并指定相关人员参与），以销售部人才素质模型为基准，对中层干部进行评定，有利于让他们更加真实的了解自己，发现自己的优势和弱势，便于继续发扬、提升和修正；u 评定小组对所有的项目经理和项目经理助理就5E领导力分别进行排序；n 基层：u 销售部协同项目经理和项目经理助理，对销售代表进行等级评定。u 每三个月进行一次销售代表总业绩排序，列出每个项目销售代表的业绩名次。优胜劣汰： 只有满意的客户，才能给人们提供工作保证，而不是公司。游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。区分决定去留，考评决定奖惩,业绩决定回报。我们通过区分，确定每一个中层员工和基层员工所在层级的次序，但区分是需要奖惩制度来支持给排在前面的80提供高工资和更多的晋升机会（参照销售部员工职业发展通道），去掉最差的，最后能留下的都是好的，而且会越来越好。中层的优胜劣汰：团队管理的好坏关系到其降职或提升，团队业绩关系到其佣金。中层管理人员将按如下办法进行优胜劣汰：n 项目经理助理的淘汰和提升：评定小组对所有的项目经理助理分别排序，排序靠前的项目经理助理将有机会任职新的项目经理岗位（如果有新项目的话），排序最后的项目经理助理调任资深销售代表，每6个月考核一次；n 项目经理换届制：项目经理每次任命有效期限为一年，期满由销售部根据其任职情况综合评估后决定继任、调岗、降职或解聘。基层的优胜劣汰：以销售部基层人员素质模型为指标对销售代表进行优胜劣汰，排序在前面的90享有更多的晋升机会和高额的佣金。排序靠后的基层人员将按如下办法进行优胜劣汰：n 实习售楼员3个月实习期满后，销售部将根据基层员工素质模型和项目经理每周提交的实习售楼员实习情况报告进行排序，排名最靠前的不高于50可转正成为销售代表，排名靠后的淘汰，每批淘汰率不低于50；n 销售部全体售楼员每3个月进行一次淘汰，各项目3个月总业绩排名最末的销售代表自动进入预备淘汰名单；n 各个项目经理以基层人员素质模型为基准对本项目销售代表进行综合排序，排名最末的也进入预备淘汰名单；n 销售部评定小组将对预备淘汰名单所列人员进行逐一访谈、综合考评，并对名单上所列人员进行综合排序，排名靠后的将确定淘汰，最终淘汰人数不低于所有销售人员的10；销售代表区分图n 销售部员工在一个项目工作满一年的，可申请更换项目，由销售部根据实际情况决定是否及如何更换。注：本图的人员比例是按销售部所有项目销售人员数量为100。其中，实习售楼员的转正比率不高于50，同时考虑到会有约4的辞职、辞退等自然流失率。销售代表柔性流动示意图（淘汰后的人员比例）注：第一次淘汰由于没有实习售楼员，销售代表总人数淘汰掉10，剩90，同时招收20的实习售楼员；第二次淘汰在90里面淘汰掉10，剩81，同时上批实习售楼员转为销售代表（转正比例不超过50），约占总人数的10 %，同时再招收20的实习售楼员；第三、第四和以后的每次淘汰都按第二次淘汰一样循环，总人数比的误差可通过内部提拔、实习售楼员转正数量和自然流失率调控。补充：销售部的优化需要充足的人才梯队，否则便是巧妇难为无米之炊。中层人员的补充：n 中层人员尽量内部培养、选拔，所有的项目经理助理原则上从资深销售代表里面提拔，所有的项目经理原则上从项目经理助理里面提拔；n 若有新的项目启动，出现的项目经理空缺可由公司内部的项目经理助理竞聘；n 中层管理职位的招聘以内部竞聘为主，外部招聘为辅。基层人员的补充：n 销售代表尽量从实习售楼员转正，特殊情况可选择外部招聘；n 实习售楼员每三个月进行一次大规模招聘，可适量选择应届毕业生，每次招聘数量根据淘汰情况而定，并预留淘汰空间。n 实习售楼员分配到项目后，由项目经理每周向销售部提交一份实习情况报告。培养如果每次我们需要销售代表、项目经理助理、项目经理都需要进行外部招聘的话，我们便又受到了人力资源瓶颈的制约，唯一的出路就是实现销售部的自身造血功能，自己培养人才。我们要做到，对于那些愿意参加竞争的人来说，慧谷的工作就是最好的工作。如果他们加入慧谷，我们将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长和增进专业技能的机会，他们会有合适的用武之地和发展空间。n 完善销售部培训体系：过去销售部的培训体系主要是集中在基层，而对中层几乎没有培训，今年应该将主要的精力用来培训中层管理人员，同时也要调动项目经理和项目经理助理积极为基层提供培训，规定其对团队的培训课时不少于12课时/年（每个课时不少于1小时）。n 销售部的培训要做到有利于员工并受人欢迎，对所有的培训课程都采取自愿参加的形式，并将课程分为选修和必修两部分，员工可根据自己的工作时间安排自由选择。n 为保证培训的质量，应加强对培训师的考核，每次培训后参训人员均填写培训效果评估表，由培训主管归纳汇总后交销售总监审阅。n 开放学习：对项目经理、项目经理助理的培训课程都开放给基层的销售代表学习，只要他们愿意，并且要有积极向上的进取心。n 制定学习制度：销售代表要向上晋升必须要在过去6个月参与的培训不少于40个课时。每次参加培训均填写签到表，并写出培训收获心得，由培训主管记录存档。n 建立多渠道培训，培训不拘形式，循环流动培训。（见多渠道学习图）n 岗位实习制，新招聘和新提升的员工必须通过岗位培训后并由销售部安排到相应岗位实习一周以上，并通过考核后方能正式上岗。（详见流程）新入职人员上岗流程入职培训岗位培训岗位实习正式上岗外部招聘内部提拔新员工入职培训个人成长培训岗位技能培训管理技能培训基本素质培训销售部培训系统模型图选修必修内部管理论坛销售部自主参加外部培训集团专题培训各项目经理培训本项目员工销售部集中看碟学习项目简报传阅管理文件传阅自己阅读书籍内部管理会议聚会活动培训主管开发课题培训QQ会议创建学习型组织多渠道学习图培训安排n 培训主管根据销售团队的需求不断开发新的培训课程，并每月不少于一次培训；n 培训主管负责收集和整理相关的管理文件，交销售总监批阅后到各个项目组进行传阅，相关项目经理和经理助理阅后写出心得体会（不少于500字），每月一次；n 项目经理和项目经理助理应经常性的对本项目销售代表进行培训，并且每周培训时间不少于2小时；n 销售部每月至少召开一次销售部管理会议，销售总监就相关实际情况对各项目经理和助理进行专题培训；独立：所谓独立，即要让销售部的每个员工都完全能够达到本职岗位的要求。目前我们的中层管理人员中层定位不清，需要做一系列的工作来帮助他们达到独立。n 完善具有指导性的岗位说明书，包括销售经理、项目经理助理、销售助理、销售代表、实习售楼员，每个职位一份，内容包括这个岗位的基本工作内容、必须掌握的技能、所承担的责任、权力空间等。n 实行问责制，要求各中层管理人员每半个月进行一次述职（参照销售部述职制度）。n 实行阶段业务监控，要求项目经理和项目经理助理将每天的晨会记录和以工作简报的形式记录每天的工作内容提交销售部，发现问题马上解决，并不断的在工作中纠正其行为。四、初步执行计划工作分配责任人工作任务唐洪飞1.部门提速工作的统筹安排2.动员大会组织3.督导对各层员工的培训实施4.主导对各级员工的考核冯方方1.整理和归纳部门存在的问题，收集相关资料2.整理未编入制度的规范文件3.参与对各级员工的考核陈刚1主导负责基层员工培训教材的编写和组织实施2主导负责团队文化建设2.协助更新销售部各岗位的说明书3.参与对各级员工的考核各项目经理1.主导对本项目进行强人计划的传播和推广工作。2.参加学习和培训，独立担当起做项目经理的职责3.参与基层员工培训教材的编写和培训实施(作为讲师)4.参与对各级员工的考核和检查工作进度安排工作事项时间安排备注说明针对管理层的吹风会2月17日已完成部门提速动员大会2月27日准备下发会议通知培训实施3月3日开始具体时间根据计划而定实行阶段性业务监控2月20日开始各项目经理开始提交每天的工作计划和总结、日常时间安排表、晨会记录、每月一次述职对销售代表进行第1轮淘汰3月15日具体时间有待进一步确定进行人员补充3月底根据具体情况确定招聘职位和数量对新入职的员工进行培训3月底培训一周，实习一周对销售代表进行第2轮淘汰6月30日具体时间有待进一步确定进行人员补充7月份根据具体情况确定招聘职位和数量对新入职的员工进行培训7月份培训一周，实习一周对中层管理人员进行评定8月中旬评定小组根据人才素质模型和5E领导力进行评定对中层管理人员进行优胜劣汰8月底包括经理项目经理助理升降级和经理换届对销售代表进行等级评定8月份确定升降级对销售代表进行第3轮淘汰9月30日具体时间有待于进一步确定进行人员补充10月份根据具体情况确定招聘职位和数量对新入职的员工进行培训10月份培训一周，实习一周对销售代表进行第4轮淘汰12月30日具体时间有待于进一步确定进行人员补充2007年1月份根据具体情况确定招聘职位和数量对新入职的员工进行培训2007年1月份培训一周，实习一周对中层管理人员进行评定2007年2月上旬评定小组根据人才素质模型和5E领导力进行评定对中层管理人员进行优胜劣汰2007年2月底包括经理项目经理助理升降级和经理换届对销售代表进行第1轮淘汰2007年3月30日具体时间有待进一步确定12.30.202201:5601:56:5722.12.301时56分1时56分57秒12月. 30, 2230 十二月 20221:56:57 上午01:56:572022年12月30日星期五01:56:57