企业战略管理第二章外部环境分析课件.ppt

企 业 战 略 管 理,张 宇武汉纺织大学管理学院TEL:15871782341,企 业 战 略 管 理张 宇,第二章 外部环境分析,“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。” 孙子月战知己知彼，百战不殆 ；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。 孙子谋攻篇,第二章 外部环境分析,本章主要内容,概述宏观环境分析行业环境分析竞争对手分析,本章主要内容概述,环境研究的目的,外部环境分析,内部环境分析,市场机会和威胁,企业的优势和弱点,与企业实力对比的市场机会的发现,企业竞争策略的制定,（企业环境研究的目的）,第一节 外部环境分析概述,趋利避害&.扬长避短 取得竞争优势,环境研究的目的外部环境分析内部环境分析市场机会和威胁企业的优,外部环境分析的位置,制定愿景和任务陈述(1),实施外部分析(2),实施内部分析(3),建立战略目标(4),战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7),战略选择(8),战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9),战略控制：度量和评价业绩(10),战略实施,战略评价,战略分析,战略制定,外部环境分析的位置制定愿景和任务陈述(1)实施外部分析(2),外部环境分析的重要性,企业是一个开放的系统外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约动态的环境不断地为企业提供机会和威胁企业只有对其外部环境进行全面、准确和深入的分析，才能制定出明智、有效和超越竞争对手的决策保证战略决策的科学性和正确性 保证战略决策的及时性和灵活性 提高战略决策的稳定性和效益性,外部环境分析的重要性企业是一个开放的系统,外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和。,外部环境界定,外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种,外部环境的构成,宏观环境：主要指那些给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量，如：政治、经济、文化和科技环境等。行业环境：按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别 ，是国民经济以某一标准划分的部分，例如汽车行业、家电行业。竞争环境：是指在某个行业中生产或经营同一种类产品或服务的企业的集合。,外部环境的构成宏观环境：,外部环境,企业,新进入者,买方,卖方,替代品,现有竞争者,政治,社会,技术,经济,行 业 环 境,宏 观 环 境,自然,人口,全球化,?,?,外部环境企业新进入者买方卖方替代品现有竞争者 政治社会技术,第二节 宏观环境分析,宏观环境分析的目的是了解影响企业的宏观环境由哪些要素组成，这些因素又是如何影响企业战略管理过程的。企业的宏观环境一方面具有变动性和不可控性，另一方面也具有一定的规律性。企业能否全面、准确、及时地掌握和分析这些因素，对企业成败有着巨大的影响。,第二节 宏观环境分析 宏观环境分析的目的是了解影响企业的,PEST分析法,由于政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境的变化可能较大，而自然环境的变化一般较慢或较小，因此，对企业的宏观环境进行分析的方法被称为PEST分析法。PPOLITICS，政治法律环境EECONOMIC，经济环境SSOCIETY，社会文化环境TTECHNOLOGY，技术环境,PEST分析法由于政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境,一、政治法律环境,政治法律环境是指一个国家或地区的政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。这些因素常对企业经营活动具有现实和潜在的制约和影响。国家每出台一项新政策，颁布一条新法令，都会对企业产生或大或小的影响。有些政策法规可能会给企业提供一些新的经营机会；有些则会限制企业的战略选择，甚至导致企业效率下降，影响到企业生存。,【举例】福特、杜邦、白事可乐关心的政治法律环境是： 政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法、政治运动、环境保护法、进出口政策等,一、政治法律环境政治法律环境是指一个国家或地区的政局稳定状况,政治和法律环境的因素,政治制度政党及政党制度政治性团体政治方针政策法律规范司法及执法对政府的满意度和信任度廉正建设人们的法律意识,政治和法律环境的因素政治制度,二、经济环境,经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。经济环境因素对企业经营发展有着重要的影响。宏观经济运行状况可通过一系列的指标来反映，如：经济增长率、就业水平、物价水平、通货膨胀率、汇率、国际收支情况、利息率等。,二、经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布,经济环境因素,国际经济形势宏观经济环境经济基础结构经济发展水平城市化程度储蓄与信贷消费结构收入水平,经济环境因素国际经济形势,恩格尔系数1857年，德国统计学家恩格尔提出：一个家庭收入越少，总支出中用来购买食物的费用所占的比例就越大，这一观点被称为“恩格尔定律”。根据“恩格尔定律”得出的系数为“恩格尔系数”，用公式表示为恩格尔系数食用支出额/消费总支出额,【知识链接】恩格尔系数,恩格尔系数1857年，德国统计学家恩格尔提出：一个家,一般恩格尔系数越大，越影响其他消费支出，特别是影响发展资料和享受资料的增加，限制消费层次和消费质量的提高，因此生活水平就越低.恩格尔系数减小，生活水平提高，消费结构改善。据联合国粮农组织划分，恩格尔系数在： 60%以上为贫困，50%-59%为温饱，40%-49%为小康，20%-39%为富裕，20%以下为极富裕。我国目前城镇居民家庭恩格尔系数35.7%，农村居民家庭恩格尔系数为45.5% ? 模型适用性、量化问题、主客观因素、政策制定的参考or依据 ? 再如：我国GDP增长与失业率的关系悖论？,一般恩格尔系数越大，越影响其他消费支出，特别是影响发展资料和,三、社会文化环境,社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素的集合。社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一。,三、社会文化环境社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征,社会文化环境,包括：社会结构、宗教信仰、文化传统、民族特征、风俗习惯、价值观念、教育水平、道德观念、生活方式、休闲观念、购买特点等世界环境的三大问题：人口爆炸、资源匮乏、环境污染21世纪中国的六大问题：人口、就业、男女比例、文盲、老龄化、青年夫妇压力大,社会文化环境包括：社会结构、宗教信仰、文化传统、民族特征、风,社会文化环境的关键因素,人口 人口总体增长，育龄人口，生育意愿，老龄人口，人口预期寿命，贫困及富裕人口分布，人口流动情况，种族，年龄，性别等等社会生活方式 信仰、财富、教育、婚姻、文化程度、服务意愿等等,社会文化环境的关键因素人口,四、技术环境,技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种因素的集合。随着“新经济”时代的来临，企业之间的竞争更多地表现在科技竞争层面上。其要素包括：国家科技体制科技政策与立法社会科技水平及发展趋势社会科技力量,四、技术环境技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直,PEST分析的内容,PEST分析的内容 社会文化环境人口统计技术环境政府对研究的,五、自然环境,自然环境主要包括气候、季节、自然资源、地理位置等，从多方面对企业的经营活动产生着影响。,五、自然环境自然环境主要包括气候、季节、自然资源、地理位置等,自然环境的作用不可忽略,一个国家和地区的海拔高度，温度，湿度等气候特征，影响着产品的功能与效果。人们的服装，食品也受气候的明显影响。优越的地理位置和自然环境不但可以使企业为企业提供便捷的交通与通信，而且可以使企业更容易地获取资源与信息，更方便地接近市场。比如：开设一家连锁店首先遭遇到的问题，就是选址，即选择合适的开店位置。成功的选址，对于一家连锁店经营的成败，具有相当大的影响力，尤其是对连锁店的持续营运。,自然环境的作用不可忽略一个国家和地区的海拔高度，温度，湿度等,第三节 行业环境分析,行业环境分析是制定企业经营战略的关键步骤。与宏观环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接。行业环境分析主要从两方面入手：一是分析行业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间，常用的工具是波特提出的“五种力量模型”；二是弄清该行业内部企业之间在经营上的差异，以及这些差异与它们战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。,第三节 行业环境分析行业环境分析是制定企业经营战略的关键步,一、行业的生命周期理论,行业形成的基本条件 从产业经济学的理论角度来看，一个行业的形成需要三个基本条件：有广泛的社会需要；有一个成熟的、被市场接受的产品并形成一定的生产规模；这个产品要在市场上形成稳定的供求关系。,一、行业的生命周期理论行业形成的基本条件,时间（年）,行业产能，需求量,曲线2,曲线1,产能线,需求线,开发期 成长期 成熟期 衰退期,是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。,行业生命周期,时间行业产能，需求量曲线2曲线1产能线需求线 开发期,行业生命周期不同阶段的特点,开发期：需求和市场增长率较高，很大的不确定性，技术、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。成长期：市场增长率高、技术渐趋稳定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高，品种和竞争者数量增多。成熟期：技术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚，需求饱和、市场增长率不高，进入壁垒很高。衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数目减少。,行业生命周期不同阶段的特点 开发期：需求和市场增长率较高，很,【案例】雅马哈公司,日本雅马哈公司通过多年的艰苦努力终于在全球钢琴市场上取得了领先地位，其产品占据了全球市场40%的份额。但不幸的是，正当其市场份额不断提高之际，雅马哈公司发现整个钢琴市场却正在以每年10%的速度萎缩。 你对此有何感想?,【案例】雅马哈公司 日本雅马哈公司通过多,了解行业生命周期的意义,编制总体战略时，企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何选择正确的业务组合，降低风险，提高收益；在编制企业战略时，企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进入、维持还是退出，以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的方式；在业务战略中，企业可以基于此分析决定企业的竞争战略是定位于差异化还是成本领先等,了解行业生命周期的意义编制总体战略时，企业可以基于此分析决定,二、行业结构分析,根据美国著名的战略管理学者迈克尔波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。五种力量决定着一个行业竞争的强度和潜在的盈利能力。企业所要做的就是找到能够较好防御这五种竞争力量的方法，甚至通过对五种基本竞争力量施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发展。,二、行业结构分析根据美国著名的战略管理学者迈克尔波特的观点,现有竞争者现有企业之间的争夺,上游企业供应方,下游企业购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还价实力,五种竞争力模型,其他利益相关者,现有竞争者上游企业下游企业潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替,对五力模型的评价,贡献较系统地勾勒出了影响行业盈利性的关键因素；奠基性工作（对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于行业组织与博弈理论, 对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学）局限性主要针对行业，而非公司（企业依然是黑箱）；忽视了政府等其他因素的影响；定性分析忽视了互补者的因素？,对五力模型的评价贡献,记忆五力、六力的方法,供应,生产,销售,供方的讨价还价能力,现有企业之间的竞争潜在竞争对手替代品的威胁,其他利益相关者,买方的讨价还价能力,记忆五力、六力的方法供应生产销售供方的讨价还价能力现有企业之,（一）潜在进入者威胁,所谓潜在进入者是指行业外随时可能进入成为竞争者的企业。潜在进入者可能是一个新办的企业或者是一个多元化企业开展的新业务，它给产业带来了新的生产能力，并力求获得一定的市场份额。从两个方面减少现有厂商的利润：挤占原有企业的一部分市场份额以获取利润加剧企业之间的竞争，造成产品价格的下降新竞争者进入威胁的大小，取决于本行业的进入壁垒及原有企业反击的强烈程度。,（一）潜在进入者威胁所谓潜在进入者是指行业外随时可能进入成为,进入壁垒,是指要进入一个行业需克服的障碍和付出的代价。决定进入壁垒高低的因素：1、规模经济（钢铁、造船、汽车）是指企业生产单位产品的平均成本随着生产规模的扩大而降低的经济现象。对潜在进入者来说，产业的规模经济性越大，以小规模进入的可能性就越小，如果以大规模进入的话，风险就越大。对原有企业来说，产业的规模经济性越小，潜在进入者的威胁就越大。2、资本需求（汽车制造业、飞机制造业）,进入壁垒是指要进入一个行业需克服的障碍和付出的代价。,3、产品差异优势（保健品、化妆品）在产品差异性较大的行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。新进入企业必须花重金进行广告宣传和促销，广告和促销投入也是新进入企业不可避免的风险因素之一。4、转换成本（机械成套设备）指购买者使用一个供应商的产品到使用另一个供应商的产品需要付出的代价。包括重新训练业务人员、增加新设备、产品再设计等转换成本过高会造成购买者对新进入者产品的抵制，需要新进入者用大量时间和特殊服务消除,3、产品差异优势（保健品、化妆品）,5、资源供给（石油、煤炭、天然气、有色金属）当行业内现有企业已与上游原材料及技术供应渠道建立了良好稳定的供应关系，新进入者在资源获取方面的障碍就非常高如上述自然资源采掘型行业，当现有企业拥有这些资源的采掘权时，新进入者除了购并原有企业的方法外，一般很难进入。6、销售渠道分销商出于节省成本和规避风险的原因，一般不愿意经销新进入企业的产品。新企业只能采用降价、分担广告费等各种方法来促使分销商经销自己的产品，或者采用建立自己的销售渠道的方法，都会使企业成本大幅增加，是十分严重的障碍。,5、资源供给（石油、煤炭、天然气、有色金属）,7、政府政策和法律障碍（银行、电信、药品）是一种最有效的障碍，如银行、保险、电信业等行业都要求有政府颁发的执照才可进入；再如实行许可证制度的药品、食品、以及对原材料严格控制的林业、渔业，受控制环境污染的法令所限制的产业，新竞争者较难进入。8、绝对成本优势原有企业入行较早，通常具有绝对成本优势，如：技术优势，生产经验，专利权等，这都是新进入企业一时都难以达到的9、原有企业的反击对于行业中新的竞争者，原有企业必定会采取一系列行动阻碍其发展，这些反击措施包括：进攻型的降价、增加广告费用、扩大生产规模、采取促销行为或者诉讼。,7、政府政策和法律障碍（银行、电信、药品）,（二）现有企业之间的竞争,行业内企业竞争的目的是为了占据更大的市场份额，获得更高的利润，迫使其他企业亏损而退出行业，保证自己的生存和获利。行业内的盈利水平取决于企业的竞争能力，竞争的主要手段包括价格、广告、服务、产品创新以及其他非价格因素。,（二）现有企业之间的竞争行业内企业竞争的目的是为了占据更大的,业内企业竞争激烈程度的决定因素,1、行业集中度竞争者的多少及力量对比，一般行业内企业数量越多，集中度越低，竞争越激烈2、行业增长速度在增长速度较快的行业，或处于行业的快速增长期时，各企业都将精力集中在如何快速发展上，同行发展速度基本保持一致且都在快速增长中获利时，竞争相对缓和。增长缓慢的行业或是处于行业增长缓慢期时，为了打破僵局寻求出路，获得更高市场份额，企业会加剧竞争激烈程度。3、固定费用和库存成本固定费用高的行业迫使企业要尽量充分利用其生产能力，出于降低单位产品的固定成本和减少设备闲置的考虑，企业会采取增加产量的措施，而产量增加又会导致产品供应过剩，造成竞争加剧。库存成本比较高的产业为了节约库存成本，企业都急于将产品卖出，从而也造成竞争变得激烈。,业内企业竞争激烈程度的决定因素1、行业集中度,4、产品差异性及转换成本当产品差异性较低且用户转换使用其它产品成本较低时，为了争夺顾客，企业必然会在价格和服务上展开激烈的竞争5、行业内生产能力增长幅度如果由于行业的技术特点或规模经济的要求，造成行业生产能力大幅增长时，必然会造成供过于求，为了销售出更多的产品，迫使企业加剧竞争。,4、产品差异性及转换成本,6、退出壁垒在退出某个行业时要克服的障碍和付出的代价，当退出障碍高时，企业不敢轻易退出，势必造成竞争加剧。退出壁垒主要包括以下方面：具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出费用高，如高额的劳动合同违约费、员工安置费等；已建立某种战略协同关系，如果企业退出，就会破坏这种协同关系，影响企业的产品形象、市场营销能力等；情感因素，如退出会影响员工忠诚度，经营者对前途的畏惧等；政府和社会限制，如政府担心失业、影响区域经济发展等，会劝阻企业退出。,6、退出壁垒,波特：行业进入壁垒和退出壁垒矩阵,最好的情况是？ 最差的情况是？,波特：行业进入壁垒和退出壁垒矩阵 退出壁垒进入,综合考虑获利能力和风险因素的情况下，选择进入壁垒较高而退出壁垒较低的产业是比较理想的，因为在这种情况下新进入者较少，现有企业如果经营失败退出也比较容易，那么经营好的企业就可以保持相对高而且稳定的利润，行业内竞争也相对缓和；如果选择的是进入壁垒较低而退出壁垒较高的产业则比较危险，因为在这种情况下新进入者很多，而企业如果经营失败却很难退出，于是大量企业被迫继续生产经营，造成产品过剩，行业内竞争变得激烈。,综合考虑获利能力和风险因素的情况下，选择进入壁垒较高而退出壁,（三）替代品的压力,替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。例如钢笔和圆珠笔、矿泉水和纯净水等。在行业中造成替代的原因一般有：（1）科技进步造成的技术换代，如：电子表代替机械表、计算机替代算盘、电子邮件替代传统通信方式等等；（2）经济因素造成的材料替换，如：产品外壳为了节省成本从金属替换为塑料、制衣时用人造材料替换天然织料；（3）资源短缺造成的资源替换，如：塑料材料逐渐替代木质材料、电力资源逐渐替代石油资源等。决定替代品压力大小的因素：替代品的盈利能力购买者的转换成本替代品生产企业的经营策略,（三）替代品的压力替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类,（四）供应商讨价还价能力,供应商对企业的压力主要有希望提高供应价格，减少紧俏商品的供应或降低供应品的质量等。影响供应商讨价还价能力的因素：1、供应商的集中程度2、供应品的可替代性3、供应品对供应商的重要程度 4、供应商对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用 6、供应商前向一体化可能性，如：木材供应商生产家具7、行业内企业后向一体化可能性，如：家具商有自己的木材供应基地8、供应商掌握的信息,（四）供应商讨价还价能力供应商对企业的压力主要有希望提高供应,（五）购买者讨价还价压力,购买者总希望可以用尽量少的成本获得尽量多、物美价廉的产品和服务。他们会利用同行业企业之间的竞争来给企业施加压力，尽量压低价格。决定买方讨价还价压力大小的因素：1、购买者的集中程度，如：家电连锁寡头国美、苏宁2、购买者购买的产品对其重要性 3、产品的标准化程度4、购买者的转换费用 5、购买者的赢利能力 6、购买者采取后向一体化的倾向7、本企业前向一体化的倾向8、购买者掌握的信息,（五）购买者讨价还价压力购买者总希望可以用尽量少的成本获得尽,（六）其他利益相关者的影响,政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。,（六）其他利益相关者的影响政府机构以及企业的股东、债权人、工,【讨论】第六种力量：互补者,英特尔前总裁格罗夫认为：波特的五种竞争力模型忽略了第六种力量互补者的能量和能力。互补者是指：销售或生产能够增加（互补）产品价值的产品的企业。如：PC企业的互补者是应用软件公司。通常，互补者与本企业属于同路人，在产品上相互支持。然而随着新技术采用等等环境的变化会影响互补者的相对地位，会导致同路人分道扬镳，成为竞争对手，因此互补者的力量不可忽略。,【讨论】第六种力量：互补者英特尔前总裁格罗夫认为：波特的五种,哈佛商学院的教授大卫亚非（David B. Yoffie）根据企业全球化经营的特点，提出第六个要素，即互动互补作用力。亚非教授的观点是：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（互相配合一起使用）的产品或服务业务，例如，对于房地产业来说，家具、电器、物业管理、银行贷款、社区服务、家庭服务等是它的互补互动产品，也同时都对房地产业产生影响。根据互补互动作用力理论，企业在制定经营战略时，应认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略，如捆绑式经营和交叉补贴销售等。同时还可以有意识地帮助和促进互补行业的发展，这些措施都可以使企业获得重要的竞争优势。,哈佛商学院的教授大卫亚非（David B. Yoffie）,【案例】东阿阿胶：养在深闺人未识 从波特模型看东阿阿胶的投资价值,经历了风风雨雨的洗礼后，中国资本市场上主流的投资理念将渐趋成熟，以基本面指导投资决策将成为大多数机构遵循的基本准则，而一些基本面相当出色却未必善于修饰自己的企业将从后台走向前台，而率先挖掘出这些企业的机构将充分体会领先一步的种种优势。关于企业基本面的评判，目前投资界并没有形成统一的观点。在欧美市场上，高水平的分析师在评判企业基本面时用得比较多的是波特的竞争优势理论，即从现有竞争对手的竞争、进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力等五个方面来评价企业在市场竞争中所具备的竞争优势并由此推断企业未来的发展潜力。,【案例】东阿阿胶：养在深闺人未识 从波特模型看东阿阿,竞争对手的竞争,从财务业绩来看，东阿阿胶显然是一家相当优秀的企业。作为一家地理位置相当偏僻的上市公司，东阿阿胶在过去的几年中一直保持了飞速的增长。东阿阿胶所立足的中药产业是中国为数不多的具备国际竞争力的产业之一，产业发展空间广阔。在高科技的泡沫渐渐退去之后，国内的许多企业也意识到真正能做大的还是有自己优势的产业。东阿阿胶在阿胶产业内的优势显然是有目共睹的。在阿胶市场上，东阿阿胶的市场占有率约为70%左右，尤其是，东阿地区的天然水质非常适宜阿胶产品的泡制，其上千年的阿胶制作历史使这一地区的阿胶产品已经形成了源远流长的声誉。东阿阿胶几乎就是优质阿胶的代名词。因此，在与现有竞争对手的竞争中，东阿阿胶显然已经取得明显的竞争优势。,竞争对手的竞争 从财务业绩来看，东阿阿胶显然是一家相当优秀的,保健品行业潜在进入者的威胁,潜在进入者的威胁对企业竞争优势的形成也具有重要影响。潜在进入者的威胁在相当大程度上是取决于行业的进入壁垒，阿胶产业的进入壁垒初看并不高，其实行业外的企业真正要介入并不容易。其一是东阿阿胶的制作工艺是经历了上千年的发展而渐趋成熟的。其二是东阿阿胶已经在市场上树立起领先的品牌优势。对于保健品而言，消费者的信赖对品牌的发展几乎具有决定性的意义。在保健品领域真正建立起品牌并不容易。消费者可能有跟着广告走的倾向，但这并不意味着广告投入可以建立消费者的信任。任何希望新进入阿胶产业的企业都必须考虑自己在与东阿阿胶进行品牌竞争时有几分胜算把握。,保健品行业潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁对企业竞争优势的形,替代产品的威胁,有可能替代阿胶的产品不外乎是三种，其一是化学合成类补血药物，其二是生物医药类补血药物，其三是其他中药类补血药物。但是，化学合成类补血产品的长期效果尚待市场检验，而生物制药类补血产品受技术条件的制约，短期内不可能对东阿阿胶的产品造成很大的影响。尤其在安全性问题上，化学合成类补血产品以及生物医药类补血产品很难与历史悠久的阿胶产品相比。天然药物得到全世界的空前重视也说明了医学界对于药物安全性的高度重视。从各种中药类补血药物的疗效来看，阿胶的独特疗效已经历史考验，被其他中药类产品替代的可能性几乎不存在。,替代产品的威胁有可能替代阿胶的产品不外乎是三种，其一是化学合,供应商的讨价还价能力,驴皮是生产阿胶最主要的原材料，而东阿阿胶垄断了国内大部分优质驴皮的采购，其完善的采购渠道既可以确保在采购环节上东阿阿胶与竞争者相比处于有利地位。同时由于驴皮的供给方相对分散而需求却相对集中于东阿阿胶等数家厂商，东阿阿胶可以通过供应商之间的竞争提高自身控制成本的能力。,供应商的讨价还价能力驴皮是生产阿胶最主要的原材料，而东阿阿胶,消费者的讨价还价能力,由于缺乏强有力的竞争对手，东阿阿胶可以凭借自己在阿胶产业中的垄断地位主导阿胶的产品价格。而且，随着人类保健意识的增强和对天然药物需求的提高，阿胶的客户生态链将更趋稳固，这一趋势将使得东阿阿胶在面向消费者的竞争中居于主动地位。,消费者的讨价还价能力由于缺乏强有力的竞争对手，东阿阿胶可以凭,评 论,基于波特五要素模型的分析表明：无论哪一个角度，东阿阿胶都已经建立起明显的竞争优势，这种蕴藏在财务业绩后面的能力，才是企业真正的“基本面” 。有意思的是，这样一家具备核心能力的上市公司，其市盈率却长期低于中药板块的平均市盈率，此种状况，既表明中国资本市场存在非常明显的信息不对称现象，也表明市场尚未形成成熟的投资理念。,评 论基于波特五要素模型的分析表明：无论哪一个角度，东阿阿,三、行业战略集团分析,战略集团 又称战略群体、战略组，是指在一个行业内同样的战略领域、遵循着相同或类似的战略的一组企业。战略领域 由技术领先程度、产品质量、价格水平、销售渠道、营销力度、企业规模、所有者结构以及对顾客服务的程度等维度构成的集合。,三、行业战略集团分析战略集团,战略领域的区分,纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至跨产业经营。研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术的改进上，力求在质量和成本上取得优势。,战略领域的区分纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和,(4) 营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以完善对销售者的服务来巩固和扩大销售渠道。(5) 成本地位不同。有的企业是行业领先者，具有规模经济效益，占有成本优势，而有些企业可能是追随者或刚进入者，在成本上处于相对弱势。(6) 所有制结构不同。有的企业是国有企业，享受国家种种优惠政策，而有的企业是民营企业，在经营过程中可能与国有企业待遇不同。,(4) 营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则,(7) 地理覆盖的程度不同。有的企业在全国甚至全球范围内经营，有的企业仅在本地区经营。 (8) 组织规模不同。如企业可分为大型企业、中型企业和小企业。(9) 产品质量不同。有的企业产品质量优良；有的企业产品质量中等或一般。(10) 定价策略不同。有的企业秉承高价策略，有的企业采取低价策略。,(7) 地理覆盖的程度不同。有的企业在全国甚至全球范围内经营,战略群分析的用途,找到最近最直接的竞争者；发现可能的市场空隙；要退出本群组进入目标群组需要突破哪些壁垒（即移动壁垒：企业从一个集团移向另一集团所必须克服的障碍。移动障碍使某些集团得到了高于其他战略集团的收益）。,战略群分析的用途找到最近最直接的竞争者；,画战略集团图的步骤和原则,划分步骤确定划分因素：如价格、质量、服务、技术装备水平等；选出反映企业差别的关键变量，将业内企业分为若干组；绘制战略分组图。遵循的一些原则选取的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。所选的变量不要全部一同变化。对一个产业可以勾画多个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。,画战略集团图的步骤和原则划分步骤,生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略,【举例】美国制药行业的战略集团,普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN,专利药物集团 默克 辉瑞 礼来,研发费用,价格,高,高,低,低,研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位高额研发费用和高价格 高风险高回报战略,生产普通药物【举例】美国制药行业的战略集团普通药物集团专利,专业化和纵向一体化维度,一般来说，在战略集团图上，战略集团之间相距越近，成员之间的竞争越激烈； 同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个集团中的成员企业,专业化和纵向一体化维度低高集团D集团B产种专纵向一体化程度,四、行业关键成功因素分析,1. 行业关键成功因素的内涵行业的关键成功因素是指那些影响行业成员能否在市场上获得竞争优势的最重要的因素，是最能够影响行业成员成功的特定的战略要素。回答以下三个问题有助于确定行业的关键成功因素：顾客在各个竞争性品牌之间进行挑选的条件是什么？行业中企业获取持久竞争优势的方法和措施是什么?行业中的企业拥有怎样的资源和竞争能力才能保证竞争的成功性?,四、行业关键成功因素分析1. 行业关键成功因素的内涵,【举例】,在啤酒行业，其关键成功因素是充分利用酿酒能力(较低的生产成本)、强大的分销商网络(进入零售渠道)、精良的广告(加强消费者的忠诚度)；在铝罐行业，由于空罐的装运成本很大，所以其中的一个关键成功因素就是将生产工厂置于最终用户的近处，使得工厂生产出来的产品可在经济的范围内进行销售；在服装行业，其关键成功因素是吸引人的设计和合理的色彩搭配、精良的制衣工艺以及低成本的生产环节。,【举例】在啤酒行业，其关键成功因素是充分利用酿酒能力(较低的,2. 行业关键成功因素分析的战略意义,资源是有限的，那些获得成功的公司并非在所有方面都比竞争对手好，而是在对行业竞争有重要影响的一项或几项活动方面比对手出色而已。如能深刻地洞察出行业的关键成功因素，即可将战略建立在这些因素上，通过竭尽全力强化这些因素来获得持久的竞争优势。关键成功因素因行业的不同而不同，甚至在同行业中，也会随着行业驱动因素和竞争环境的变化而发生改变。在某一特定时期，关键成功因素很少会超过三至四个，一般是一、两个占据较重要的位置。,2. 行业关键成功因素分析的战略意义资源是有限的，那些获得成,3. 几种常见的关键成功因素,(1) 与技术技能相关的关键成功因素在产品生产工艺和过程中进行创造性改进的技术能力。产品革新能力，设计方面的专有技能(在时装行业尤为重要)卓越的信息系统，如运用互联网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力。拥有比较多的经验和诀窍。能够快速地对变化的市场环境做出反应。,3. 几种常见的关键成功因素(1) 与技术技能相关的关键成功,(2) 与制造相关的关键成功因素,低成本 (获得规模经济)。能够获得足够的娴熟劳动力。高劳动生产率(对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要)。良好的生产计划系统、敏捷制造能力。,(2) 与制造相关的关键成功因素低成本 (获得规模经济)。,(3) 与市场营销相关的关键成功因素,礼貌、周到的客户服务。顾客订单的准确满足(订单返回很少或者没有出现错误)。精明的广告、商品推销技巧。有吸引力的款式和包装。顾客保修和保险(对于邮购零售、大批量购买以及新推出的产品来说尤为重要)。快速准确的技术支持。,(3) 与市场营销相关的关键成功因素礼貌、周到的客户服务。,(4) 与分销相关的关键成功因素,强大的批发分销商或特约经销商网络。能够在零售商的货架上获得充足的空间。拥有自己的分销渠道和网点。分销成本低。送货速度快。,(4) 与分销相关的关键成功因素强大的批发分销商或特约经销商,(5) 其他类型的关键成功因素,在购买者中间拥有有利的公司形象和声誉。便利的设施选址(对于很多的零售业务都很重要)。能够获得财务资本(对高商业风险的新兴行业和资本密集行业来说是很重要的)。专利保护。,(5) 其他类型的关键成功因素在购买者中间拥有有利的公司形象,4. 行业战略要素评价矩阵,也称为行业关键成功因素评价矩阵、竞争态势矩阵(Competitive Profile Matrix)，是通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出行业内各竞争者之间相对竞争力量的强弱，识别本企业与竞争对手各自竞争优劣势的工具。,4. 行业战略要素评价矩阵也称为行业关键成功因素评价矩阵、竞,建立行业战略要素评价矩阵的步骤：,(1) 由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素，一般 315 个。(2) 对每个要素确定一个权重，表示该要素对于在行业中成功竞争的相对重要性程度。权重值从0（最不重要）到1（最重要）；且各要素权重值之和应为1。(3)对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表示力量的相对强弱进行评价。评价的分数通常取为14。依次为1表示最弱，4表示最强。 (4) 将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，最后得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。该数值的大小揭示了各竞争者在总体力量上的相对强弱情况。,建立行业战略要素评价矩阵的步骤：(1) 由企业战略决策者识,行业战略要素评价矩阵示例,行业战略要素评价矩阵示例,说明,上表中财务地位的权重值为 0.4，表明其为关系到企业经营战略成败的最重要的战略要素；本企业在产品质量方面的评价值为 4，表示在产品质量方面本企业力量最强；竞争者 2 在财务地位与综合力量方面均属最强，其得分分别是 4 与 2.8，而竞争者 1 的综合加权评价值为 2.2，表示其在综合力量方面最弱。,说明上表中财务地位的权重值为 0.4，表明其为关系到企业经营,第四节 竞争对手分析,竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。企业的竞争对手分析是从个别企业的角度，对竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力等因素进行分析。关注公司的竞争对手，重视他们的战略，观察他们的行动，评价他们的优势和劣势，以推测其下一步的行动方向，这对本企业制定和调整战略决策至关重要。,第四节 竞争对手分析竞争对手是企业经营行为最直接的影响者,行业内部现有企业之间的竞争,数量多且力量相近 竞争很激烈。市场成熟，需求增长慢 竞争激烈。产品和服务差异化程度低 竞争激烈。企业多样化经营的程度低 竞争激烈。进入障碍低 竞争激烈。退出障碍高 竞争激烈。,行业内部现有企业之间的竞争数量多且力量相近 竞争很激烈。,竞争对手分析回答的问题,谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？竞争对手的长远目标、现行战略、假设和能力是什么？ 竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？波特竞争对手分析的四个要素：未来目标自我假设现行战略潜在能力,竞争对手分析回答的问题谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？,当前战略对手目前的战略位置？我们目前怎么竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？,未来目标未来的重点在哪里？我们的目标与竞争对手相比如何？对待风险的态度如何？,潜在能力竞争对手的优势与劣势是什么？与对手相比我们的实力如何？,反 馈竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略改变？竞争对手的优势与弱点何在？怎样改变我们与竞争对手的关系？哪些因素会激起竞争对手的报复？,竞争对手分析要素示意图,自我假设如何估计同行的竞争潜力？看待自己各方面的优劣势？如何预测产品的未来趋势？是否把握得精确、适度？,当前战略 未来目标,识别对手目标、假设和潜力的方法,了解其在行业中的经营历史了解竞争对手的管理背景和顾问关系分析对手领导者的来历和经理们的经历 ,判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。,识别对手目标、假设和潜力的方法了解其在行业中的经营历史判,二、市场信号,（一） 市场信号的涵义 市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。利用市