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汽车公司配件销售模式多赢合作的新雏形2007-10-16 10:21:19来源: 汽车与配件编辑:毛毛       通常汽车公司的配件销售市场营销，是依靠产品和渠道。       首先，它集成了汽车公司在开发整车产品时所拥有的大量零部件资源。零部件生产企业较强的生产供货能力和经济规模，使这种“集成”成为可能；其次，它搭建了为整车销售和提供售后服务的网点4S店，通过这样的服务网点为车主所购车辆提供保养维修，从而带动配件使用和销售。 越来越多的汽车公司依靠配件销售业务产生的收益，弥补整车销售可能出现的利润低谷。      汽车公司的两难       汽车公司在配件销售策略上，依据的市场营销理论是4P， 即 产品(Product)， 价格(Price)， 地点(Place)， 促销(Promotion) 。 具体配件营销构成和内容如图1。      但在当今汽车公司售后配件销售实践中，仅仅用单一的4P营销模式会碰到非常大的困难，尽管有时借鉴或整合从买方角度出发的4C营销策略(为顾客提供利益)，要了解和懂得顾客需求与欲望(Customer needs and wants)、顾客的成本 (Cost to the customer)、便利(Convenience)、传播 (Communication)，但仍收效不大。       这是因为：汽车公司配件销售首先得通过其4S店维修或服务才能抵达目标顾客。在价值链上4S店处于上承汽车公司，下接目标顾客的位置，汽车公司既要懂得4S店的追求，又要明白目标顾客的期望。4S店和目标顾客在对汽车公司促销优惠活动，会表示出欢迎的一致想法，但又有明显的利益不同点。他们均希望汽车公司把促销优惠能留给自己的份额多一点，而汽车公司则很难把两者利益协调到理想的和谐状态。结果汽车公司促销优惠费用不断上升，可销售的绩效仍不甚理想。第二，为汽车公司生产配套零部件的企业可独立在售后市场上销售配件。同时，并不为汽车公司提供配套服务的汽车零部件企业，只要一发现市场对某种配件有需求，只要它们具备能力，就会生产这些配件并提供相应的质量保证，然后用低价销售满足顾客需求。这一切表现出汽车零部件，在售后市场上所具有的可替代性特点。      汽车公司针对这种市场情况，往往采取折价销售配件的措施，与这些配件供应商展开博弈。虽然在一定阶段的短时间内可取得成效，但时间一长，随着配件的供求达到新的平衡，市场对新一轮价格博弈的期待又将开始，而此时的汽车公司会陷于更大的被动。因为新一轮的价格博弈将要求零部件供应商的供货价格进一步降低。其难度可想而知。       另一方面，当一辆汽车使用了3年之后，约50%以上的车主不再会进4S店进行车辆保养维修，特别是车价在15万元以下的车主。这里还有一个价格的因素，即随新车价格的降低和一些低价车的不断出现，私车用户进4S店修车的次数呈现下降趋势。表1是市场调查整理的结果。汽车公司因4S店的维修量不足，配件订货量就会降低，导致无法同零件供应商洽谈一个目标配件采购价。配件采购价格的话语权被供应商掌握。      第三，汽车公司的4S店对维修服务市场的细分市场覆盖，并不能满足所有顾客需求，不能满足顾客在使用车辆在不同时间段的需求。由此带来汽车公司提供的配件在整个维修服务市场占有率受到限制。存在着的矛盾是，追求量的渗透,还是追求配件品质和利润。维修市场会同时存在追求高标准的维修和高质量品质配件的4S店、快修店、综合修理厂、 汽配城、路边修理店等各种并存的模式和修理场所。快修店、综合修理厂、汽配城和路边修理店，通过保证一般的修理服务，以及低价配件等措施为顾客保养修车，以挑战高价4S店。特别像中国这样一个快速发展的市场，对于一般性的维修顾客追求的服务是价格便宜，服务的正确、方便，质量的可靠。高价格服务与配件直接影响4S店的维修车辆进店率，进而影响汽车公司配件销售。      图表2是中国顾客对不同售后服务经营场所保养和维修车辆反映。这说明了多样性售后服务经营场所存在的一个原因，就是配件和服务的价格存在着较大的差异。      第四，欧盟将于2008年允许汽车零部件企业的配套产品，可以使用汽车公司的商标和零件号，销售其知识产权属于自己的零部件。而早些时候欧盟已允许零部件配套厂不使用汽车公司商标的配件，进入其4S店供修车使用。需要满足的前提是在质量上和配套产品保持一致。中国交通部在2005年颁布的机动车维修管理规定中也规定了维修经营者应将原厂配件、副厂配件和修复配件分别标识，明码标价，供用户选择。并指出汽车公司还应向非4S店社会修车单位，公布其车辆修理的售后服务技术标准。日本的汽车公司早在上世纪90年代，就和汽车零部件配套企业以联合参股形式合作，供应价格较低的不带汽车公司商标和零件号的配件给售后市场和4S店。在日本的4S店只要顾客抱怨原装配件(纯正部品)价格高，他们就会向顾客提供价格低的不带汽车公司商标和零件号的配件，以保持维修配件的市场份额。       上述的情况表明，无论是售后市场配件买卖销售，还是为整车提供维修服务用配件，汽车公司一直想创造一个卖方市场，使得顾客失去讨价还价的能力，但随着汽车零部件工业的迅速发展，和市场多元化竞争的加剧，对配件和整车维修服务的价格和选择的决定权，最终还是转移到了买方顾客。增加顾客的价值       在汽车配件的买方市场上，汽车公司首先需要增加顾客价值，不断吸引顾客进4S店保养维修车辆。顾客价值的核心是价格的战略。传统竞争的营销手段难以激发顾客的需求欲望。另一方面，简单用降低配件价格的零和博弈不是你输，就是我输，其结果是企业和整个行业的利润不断下降。针对如此现实，汽车公司的配件经营已开始并逐步推行以多赢合作替代零和博弈。其具体经营配件业务新模式雏形是：利用车主作为目标顾客，与配件的供应商、生产商联合促销，整合渠道资源，形成战略联盟，降低成本。把节省下来的成本和费用，让给第三方利益的相关者4S店和目标顾客，使其同时受益。       案例1： 配件B。B配件具有需求量稳定，体积较大，重量大(正常人体重的三分之一)，生产的B配件价格波动小，一年中有超过5%的涨幅。原来，生产供应商把B配件送往汽车公司的备品仓库，汽车公司需点数，入库存放，再按4S店定单配送货上门。现在改进的流程是，汽车公司把4S店对B配件定单直接通过网上传给生产供应商，由生产供应商直接送货给4S店。一次配送数量不得低于4个。配送时间一般都能在规定的48个小时内送达，基本上满足4S店日常修理业务。      这个流程的改进好处非常明显，首先，减少了B配件供应商需把B配件送到汽车公司仓库的物流环节；其者，省去了汽车公司仓储B配件的场地，节省管理B配件的成本；再者，省去了4S店存放B配件的场地；最后，资金利用率高，由于物流环节减少和仓储场地节约，B配件的占用资金周期最多30天。      汽车公司通过B配件与生产供应商的联合销售，使B配件的销售成本有较大幅度的降低。汽车公司把这下降的费用，用来降低对4S店B配件销售价，目标顾客的价格也随之下降，收到了良好的销售效果。同时，汽车公司只需控制生产供应商和4S店的买卖，定期与生产供应商通过计算机软件系统结算B配件在4S店的销量，以从生产供应商处得到相应销售利润；或者汽车公司控制资金流，即由生产供应商和汽车公司之间结算供货给4S店的B配件销售总额，然后由汽车公司开发票给各4S店结算其B配件的销售额。虽然，汽车公司销售B配件的毛利润率下降，但因物流管理费用降低，并把降低的费用让给了4S店和目标顾客共享，增加了B配件销售收入和销售利润。更重要的是，使更多的客户用到了质量一流的B配件，提高了市场占有率。(见图2、图3)       案例2： 化工危险品配件。汽车公司的化工危险品配件，如按传统配件销售模式从供应商处采购进仓库，然后加上利润，销售给4S店，已越来越难以为继。上世纪90年代中期，某汽车公司曾依靠本地化生产的这些化工类配件，把销售额提升至3500万元/年，如今已下降到不到300万元/年。究其原因，首先是化工危险品配件的保质期有限，一般1年左右。在4S店和整车保有量不多的条件下，汽车公司尚能较有效控制库存和销售量，并保证供应。可一旦整车保有量超过百万，化工危险品配件品种又大量增加，及时供货和库存摆放就存在很大的问题。      其次，像油漆这类配件4S店无法以满足顾客的具体车辆在维修调色时对色差的需求。在这种情况下，汽车公司对这类配件销售模式，已改成由化工危险品供应商直接向4S店供应。并提供调漆机，帮助4S店正确解决油漆色差的问题。这不仅提高了顾客满意度，而且还把节省下来中间环节的加价费率优惠给4S店和顾客。汽车公司节约了存放化工危险品配件仓库的投资和管理，同时依靠渠道管理，从油漆等化工危险品供应商那里获得4S店油漆销量的市场渠道管理和维护费用。这笔费用有的规模较大的汽车公司一年可得200万元左右。      案例3：低价值易耗配件。这类配件最具代表性是滤清器。对汽车公司而言，滤清器的销售量一年可近百万只。如果公司再搞单个滤清器纯正部品的包装，成本一般会占滤清器利润的25%，是一笔不小的开销；另外生产商还需把滤清器送到汽车公司的仓库，支付中间环节的运输费用。汽车公司存放滤清器管理费用也很高。改进的方法是：汽车公司按照滤清器销量大，且需求稳定的特点，取消约90%的单个包装，改成4060只的大包装，如4S店以4060只的大包装为订货单位，则每个滤清器在价格上得到2%优惠。一个大包装共可节约12元16元人民币，从而调动了4S店购买大包装滤清器的积极性。同时，大包装的滤清器订货通过网络直接与生产商连接。生产商可根据即时需求安排生产，然后负责向4S店直接配送滤清器，大大提高了生产和物流的效率和供货率。而滤清器的财务结算，则是由4S店向汽车公司付款，汽车公司向生产商付款。达到了汽车公司、滤清器生产商的销量上升，利润绝对值增加，4S店和顾客采购价降低的共赢局面。其余10%的滤清器仍采用单个包装。主要是用来应对零售顾客的需求，或某些顾客特殊个性化的需求。(见图4)动态地应对市场变化       维修配件产品种类繁复，受时间的影响，用于维修市场的需求量差异很大。如汽车公司对退出市场销售的产品车，和被升级换代旧款车的维修配件，从服务角度出发必须做到在相当长的一段时间内连续供货，而配件需求量会逐年的降低。受需求量的牵制，并不是所有的配件都可以采用汽车公司与零部件供应商整合资源，联合销售的方法。这种方法虽然有以上的实际案例，但配件在实际经营过程中，以此方法操作受限亦是不可避免的。汽车公司必须不停地寻找能够与零部件供应商整合资源，联合销售的配件。这个寻找过程是动态的。随着整车销售状况变化，整车进入不同的车龄段，都会影响对配件需求。肯定有部分品种的配件出于不能达到经济批量的原因，而不再能用联合销售模式。与此同时，则又会发现有新的品种配件符合联合销售的模式。必须注意：应该关注汽车公司控制具体某个品种配件的能力，并开拓这些配件的市场吸引力，以及与零部件供应商之间利益协调的问题。      参考菲力普科特勒著名的营销管理中，关于竞争能力组合分类和战略模型，来探索汽车公司的哪些配件品种可以适用与零部件供应商整合资源，联合销售的模式(见图5)。配件属性、配件需求量、配件仓储、配件使用有效期、配件服务、零部件配套厂生产配件能力，尤其是供货能力等因素，是决定是否采用与配件供应商联合销售配件的条件。案例3中的油漆联合销售，是当今几乎所有汽车公司都采用的方法。汽车公司把其旗下的4S店当作了油漆供应商的维修服务平台，由油漆供应商对4S店提供调漆机，对4S店漆工进行操作培训并上门解决油漆施工中的服务问题。国内油漆供应商甚至在4S店内，对油漆维修业务承包经营。这种方式从根本上满足了顾客的维修要求。可以想象，如果汽车公司不与油漆供应商整合资源优势，携手联合，那么4S店的油漆业务就会难以为继。顾客不愿在4S店进行油漆维修；或者4S店会选择绕开汽车公司对其管理，主动与油漆供应商直接合作，结果汽车公司不仅丢失油漆的配件业务量，而且对油漆及辅料质量监督失控，可能遭到整个服务网点油漆维修质量不佳的诋毁。      对汽车公司经营配件来说，在联合配件供应商和生产商销售配件时，对配件销售额的市场预估显得更加重要。它决定某些配件是否值得与联合配件供应商和生产商销售。在配件销售的实际过程中，通常汽车公司出于利润，和保证配件供货等原因，把配件价格定得较高，从而束缚了这些售后配件的市场份额和发展。这里存在有两个问题：第一，汽车公司在做某个配件预算时，往往以销售价格不变为条件，和自己过去某个销售时段的销售额比，得出销售额只能增长20%。但事实是，如果将某个配件销售价格略做调整，其市场增长量可能是40%，带来的利润绝对值增长明显地提高；第二，汽车公司一般尽可能压低配件供应商和生产商配件供货价格，以至配件供应商和生产商不愿意为汽车公司多供应配件。长此以往，汽车公司某些配件的销售额不能提高，市场份额萎缩，滋生出仿制配件在售后市场上填补空缺，并扩大份额。这里有一个超越传统预算，以市场动态销售预算为理论的增量模型(见图6)，它可以帮助汽车公司在销售配件时摆脱传统的财务预算思维和模式，促进配件销售。依据这种模型，汽车公司在销售具体配件时，需投入大量的精力把某个配件的市场情况调研透彻，在确定某个配件有可观的销售额之后，联合配件供应商和生产商，选择上述某个案例中一个方法，推动其销售，占据领先的市场份额。      韩非子 喻老中记载了扁鹊的一段话：“君有疾在腠理，不治将恐深。疾在腠理，汤熨之所及也。君之病在肌肤，不治将益深。在肌肤，针石之所及也。君之病在肠胃，不治将益深，在肠胃，火齐之所及也。”。汽车公司在经营配件业务是随着整车的销售而发展的。对汽车公司来说，配件业务是一块拉动其销售收入和利润增长的“自留地”。在初始阶段，汽车公司采取的营销策略，是建立服务渠道即特约经销商(4S店)，控制零部件生产商或供应商向其它渠道销售配件，达到其配件销售获利的目标。在这个阶段，汽车公司集中关注对配件生产商和供应商的控制。然而，整车销量规模不断扩大，市场膨胀，竞争者越来越多，相对而言，汽车公司对配件供应市场的控制能力越来越小；另外，人们在有了车之后，对维修保养的质量要求，价格期望，非整车厂一种4S服务模式能满足或全部覆盖得了的。汽车公司初始阶段建立的推广配件经营模式，开始显露出较多的缺陷。各种缘由中最为重要的莫过于汽车配件供应和服务市场多样化，所带来的日趋激烈的竞争，特别是市场价格透明度的增加。汽车公司必须认知已往配件经营模式的缺陷，积极探索和寻找配件经营新模式，改善服务模式。       通过上述汽车公司近年来与零部件生产商或供应商合作经营配件业务案例的介绍，归纳与总结，发现了汽车公司在配件经营上变化的新雏形。这个雏型能否继特约经销商(4S店)渠道的建立，对零部件生产商或供应商控制管理后，成为汽车公司经营配件市场营销的又一新模式，还有待于在实践中不断改进和提高。但无论如何对汽车公司而言，在新的市场环境中, 只有求变才会有机会。曾被韦尔奇称为能用空气赚钱的人桑迪说：“一是公平对待每一个人、尊重每个人；二是速决速断、特别是对人事的去留问题；三是企业经营业绩必须稳健，要未雨绸缪，预防经济形势生变；四是要有逆流操作的意识，将绝大多数人看来并非良机的环境视作发展机遇。