市场营销品牌部分案例0001.docx

可口可乐为什么做不好茶饮（品牌的文化个性）蒙牛的失误（品牌的个性）PC案例分析：走出品牌误区才是战略真正起点(对品牌理解)做品牌不等于打广告 （品牌知名度和品牌美誉度等方面）谈夏普中国困惑与夏普品牌重振之道（品牌美誉度等方面）星巴克品牌案例研究15年前被百事并购 天府可乐想索回品牌强生购“宝” 意在渠道？（品牌决策部分）日本超级品牌的多元化策略从宝洁多品牌战略来看品牌的差异化生存品牌金字塔的上中下三端 羽西要做哪一端?品牌管理：从“绿洲型”到“灯塔型”（中国企业品牌管理）由格力广告语管窥品牌建设误区 (品牌定位部分)透过希拉里与奥巴马总统提名竞选看品牌打造（品牌定位）可口可乐为什么做不好茶饮（品牌的文化个性）中国教学案例网()转载，作者: 袁修梁。近来，有新闻报道可口可乐查茶研工坊退市，如果消息属实，查研工坊加上之前可口可乐推出的天与地、岚风、阳光冰爽果茶等茶饮，可口可乐已经先后四次兵败茶饮。为何一个在饮料行业呼风唤雨的国际巨头，一个将可乐卖到全世界各地有着一百多年品牌管理经验的品牌管家在中国茶饮市场却连连失手呢？从可口可乐于茶饮的失败中其它的品牌又可以学习到什么呢？下面且让笔者与你一起分享一些粗浅的看法。一、背书文化的失去 正如你所知的那样，可口可乐之所以能风靡全球，与身后的美国形象不无关系。如果做一个严谨的测试，调换包装后再将一瓶百事可乐或是非常可乐与可口可乐放在一起，不知道到底有多少人能从中挑出可口可乐来。当然，袁修梁于这里本意不在探讨可口可乐品牌本身的胜利之道。可口可乐在全球各地的风靡，美国文化的背景定有着不可忽略的作用。然而，这种强势的背书文化，在可口可乐进军茶饮时却失去了魔力，正如大家所知道，茶文化根正苗红的出处在中国。 失去了背书文化依托的可口可乐，在茶饮料的比拼中，与各大竞争对手处在同一平台上，比拼的是对市场机会的捕捉能力与品牌的运作实力。所以，在茶饮料市场，可口可乐能否做好取决于两个因素，一个是竞争对手，一个是自身的市场运作。下面，开始从这两个方面分析可口可乐在茶饮市场的遭遇。二、熟谙中国市场的竞争对手 中国茶饮料市场的启蒙品牌应当是“旭日升”，遗憾的是由于企业自身管理等原因，这个市场的开荒者并没能成为持久的赢家。继旭日升之后，康师傅、统一、娃哈哈等相继进入茶饮料市场。 康师傅与统一谙熟品牌运作，在文化上与大陆文化本是一体，在茶文化上不存在市场认知陌生的障碍。康师傅与统一抓住市场契机，迅速在茶饮市场占据老大老二位置。从康师傅的茶饮料品牌运作来看，从绿茶、红茶的细分到茉莉花茶、大麦茶的推出，谙合中国人以茶种类区分的茶文化认知，在适当的时候抢占了细分品类的占位。 其中，康师傅绿茶宣传的是绿色健康，红茶宣传的是口感，茉莉花茶宣传的清新淡雅，大麦茶宣传的是阳光洒脱，在这些细分品类的运作中，从代言人的选择到广告宣传的调性都能保持一种与茶的类别统一的形象，契合人们对不同茶种的固有认知。 同时，康师傅与统一在品牌的年轻时尚意识维护上也是轻车熟路，并没有给对手留下从品牌形象上予以切入的空子。 与康师傅、统一等对手的步步为营相反的是，可口可乐在茶饮的运作上显示出对中国茶饮料市场陌生的一面，一再犯相同的错误。三、自身的品牌运作失误 可口可乐的失误如果用一句话表达，那就是在错误的时间推行了错误的品牌战略，下面且容笔者慢慢道来。 失误一：重概念轻产品 茶饮料作为饮料产品，第一产品特性还是口感。上世纪90年代，在饮品健康意识还不是很强烈的时候，旭日升即率先推出冰茶饮料，凭借独特的口感，一茶风行。后因企业自身的失误，旭日升品牌渐渐退出市场。总体来讲，虽说茶饮料相对碳酸饮料予人健康的产品印象，但从茶饮料的重度消费群偏年轻来看，口感始终是茶饮料消费的很关键属性。遗憾的是，可口可乐在茶饮料的市场运作中，明显显示出重概念轻产品力的一面。茶研工坊入市时，茶饮料市场上的竞争已经很激烈，康师傅与统一已对市场精细耕耘。在这个时候入市的茶研工坊在产品口感上并没有选择差异化，与康师傅等绿茶饮品口感相差不大。而今年入市不久的原叶绿茶，更是由许多消费者在品尝过之后认为只不过是将茶研工坊换了一个包装而已。由于产品同质化，先入为主的康师傅、统一等自然占有优势，在对手没有市场失误情况下，可口可乐想从对手手中抢过市场份额无疑是困难的事情。失误二：概念产品两张皮 从可能已经退市的茶研工坊到现在的原叶绿茶，可口可乐均有着概念的创新。 茶研工坊首先从性别角度划分为清妍绿茶、清本绿茶，两种不同版绿茶分别添加不同的成分原料，采用现代工艺萃取；原叶绿茶则强调百分百用原叶泡制。然而，这些概念所营造的价值感并没有体现到产品上来，正如第一点中所讲的那样，不管是原叶还是茶研工坊，从产品口感上与其它品牌的绿茶相差无几。有道是“耳听为虚，眼见为实”，而绿茶配方并非可口可乐那道密不可宣的配方，消费者会有自己的评判标准。 失误三：概念没有吸引力 从茶研工坊到原叶，可口可乐的概念始终游离在茶饮料市场之外，缺乏对中国茶文化的洞见。 在旭日升凭借冰茶一种模糊笼统的茶概念激起中国茶饮料市场以来，茶饮料的市场细分产品概念呈现的是按照茶种的细分趋势：从笼统的茶饮料到红茶、绿茶、茉莉花茶、龙井茶、大麦茶等等，这种细分正符合了国人的茶文化认知。 茶研工坊主要诉求是绿茶加入了一些其它的草本成分，实际上仍然没有摆脱绿茶的概念，没有起到市场吸引作用。现在的原叶绿茶，宣称是百分百原叶泡制，显然是针对现在大多数绿茶是茶多酚粉兑出来的而言，但是就普通消费者而言，似乎对绿茶是茶叶泡制还是兑出来的并无多少认知，这么以来，原叶的概念很大程度就容易沦为企业自身的自娱自乐。外加原叶绿茶的口感与其它绿茶相差无异，更加增添这一种可能性。 而与茶研工坊差不多时期上市的茶里王，产品概念“回甘就像现泡”显然要贴近中国茶文化认知。“回甘就像现泡”也是针对茶饮料与茶之间的差距，然茶里王的概念直接点明了利益点，外加上产品力上与普通绿茶存在差异，口感更为接近真正泡制的茶叶，从概念到产品一体地完成了概念的包装，这也许就是茶里王与茶研工坊两种结局的原因。失误四：性价比 作为快速消费品，可口可乐在推出的茶饮料缺乏品牌力与产品力的时候，与其它品牌拼的时候除开概念之外，还有性价比的比拼。试想，同样的口感，都是知名品牌，品牌形象相差无几，这时消费者选购时难免就会在性价比上计较了。可口可乐前期推出的茶饮价位较高，错过了茶饮市场蓬勃发展的机会，后期茶研工坊的价位略高其它几大品牌的绿茶，没有性价比上的竞争力；原叶绿茶价位略低，然瓶型显小给人容量稍少的感觉，拉低了性价比。 四、小结： 从近期的一些新闻报道中可以窥见，可口可乐自身将茶研工坊的困境归结为消费群定位的失误，然而，经过仔细推敲却发现这种解释不过是一种托辞。作为大众饮品的茶饮，价格相差无几的情况下，无所谓消费群定位过高或过低的问题，有道是产品是王道，褪去了美国文化外衣的可口可乐，在茶饮市场的争夺上一样需要遵循这点。可口可乐作为一家上百年历史的品牌玩家，也许并不缺少品牌管理经验，然而，也正是由于过去自信于自身的品牌运作经验，对本土茶文化的尊重度不够，对产品自身缺乏足够的关注，反而迷失在自己的所谓品牌神化里。也许，当可口可乐真正深入到中国茶文化中了，可口可乐才会真正做好茶饮了。品牌案例：蒙牛的失误 如何塑造品牌个性？日 期：2008-10-7 9:48:52 来 源：世界品牌实验室 作 者：能将一个看起来象装医药水的白色瓶子，卖弄成世人争相收藏的珍品，甚至让每一张海报成为稀世杰作的，恐怕只有AbsoluteVodka（绝对牌伏特加）了。 AbsoluteVodka主张着一种另类的时尚，它总是特立独行，这是它独有的品牌个性。想想如果有一天AbsoluteVodka改变风格，转型为XO式的“雍容华贵”，AbsoluteVodka还能这般另类的受宠吗？我想不会。 个性影响品牌 “雍容华贵”与AbsoluteVodka所定位的艺术家、影星、富豪和社会名流等目标群体并不十分的切合。XO是贵族式的享受，而AbsoluteVodka虽然身份地位不菲，但与XO比起来还差了一个档次。让人感觉更为突兀的是，“雍容华贵”的XO品牌骨子里浸透着“安详稳重”，AbsoluteVodka的转型会让它自讨没趣，因为它的趣味瓶身和另类海报，已经完全暴露了它是一个“躁动、野性和另类的坏小子”。 品牌个性并不如品牌属性所表现的LOGO、包装和型号等那样直白，可以看得见摸得着，它是一种感觉。这种作用于品牌受众心灵深处的力量强弱，将直接影响受众对品牌的直接感官，甚至购买决策，于是当摩托罗拉高层发现它的品牌在受众心目中形成的品牌个性与自己所规划的格格不入时，他们是那么的紧张。 在摩托罗拉的一次销售座谈会上，所请到的顾客代表在接受摩托罗拉“假设把摩托罗拉想像成一个人，他正从门口走进来，你会看到怎样的一个人？”的问题测试时，大都回答是“成功、高大、西装革履、聪明、技术力量雄厚”等，也有少数人说是“尊敬的，象远房的叔叔”。 这些正面的回答也许会让一些公司感到满意，但摩托罗拉却对此深表担心。在摩托罗拉认为，他们的品牌给消费者的印象不应是“尊重”，“尊重”隔开了距离，没有个性感、亲情感、体贴感和现代感，他们更希望自己的品牌是“生活上的好帮手、好朋友”，在品牌传播的间隙透射出“亲和、能干”的品牌个性因子。 摩托罗拉心里很清楚，如果品牌个性与品牌所定位的目标人群的“生活和行为方式”不一致，无论花费多少传播预算，消费者都将不会对摩托罗拉形成清晰的品牌归属感。一个没有品牌归属感的品牌所凝聚的销售力是不稳定的，消费者会把所有的注意力集中于品牌的短期让利，促销期间他们会对品牌充满热情，促销过后便会撒手而去 摩托罗拉也知道，如果品牌调性层面的品牌个性规划不清晰，他们后续的传播活动规划将会失去方向。在品牌传播中，品牌个性和品牌文化是传播活动规划的基准，一切传播活动的设定都应以品牌个性和品牌文化为准绳。也就是说，当雀巢将自己的品牌个性定义为“温馨的，关爱的”时，它的广告和促销必须糅合含情脉脉的柔情，它的中国对手蒙牛将自己的广告做在了“神五”上，同时进行疯狂的事件行销炒作，它就不能，因为“神五”事件没有它所需要的柔情。 蒙牛的失误 提起蒙牛，就不能不让人感到遗憾，蒙牛在中国绝对是一个知名度极高的超级品牌，但这样一个超级名牌，却没有鲜明的品牌个性，这绝对是蒙牛品牌管理者的一大疏忽。 蒙牛迄今所进行的所有品牌传播活动，都只是“为求名而造名”。从早先比附伊利的“大草原”概念，到“神五”事件，再到赞助“超级女声”，品牌诉求从“自然环保”到“爱国”和“健康”，蒙牛的品牌个性 可以这么说，蒙牛现今的销售业绩更多的是一种短期繁荣的假象，它的胜算更多的来自于对市场的先占优势。中国乳业市场竞争并不充分，仅有的几个竞争者之间竞争意识也不强烈，每个人都想着落棋布局抢占更多的市场，鲜有人花时间夯实自己的品牌根基，强化自己在某一人群细分市场上的区隔优势。但是可以肯定，如同国外乳业市场和国内成熟市场的走势一样，中国乳业市场也必将走入成熟市场的细分时代，到那个时候，象蒙牛这样四处游离的游击性投机品牌是没有生存空间的。 打一个简单的比喻，当蒙牛想在广告、促销和事件策划上不断强化自己“健康”的品牌诉求时，伊利已经在“健康”细分诉求上站稳了脚跟。蒙牛想要在“健康”诉求上推倒伊利并不容易，因为它的品牌个性总是飘忽不定，它时而亢奋、时而激进、时而时尚、时而保守，这会让消费者感到轻薄，模糊的“行事风格”将大大抵消它在品牌传播上的投入。 从一个最形象意义上的角度来理解品牌个性，可以将品牌个性理解为“行事风格”。在“品牌如人说”里，品牌个性可以比拟为一个人行为做事的言谈举止。任何一个人的行事风格相对来说是很稳定的，没有一个人会经常变化自己的行为风格，否则只会是自找麻烦。想想如果一个人时而“温和，彬彬有礼”，时而“粗暴，难以理喻”，俨然一个形色多变的“变色龙”，试问别人又如何与他相处呢？ 因而我们说蒙牛是一种短期繁荣，是因为它终究有一天会舔尝到“变色龙”的苦楚。蒙牛现在之所以自得其乐，很大程度上是因为它当局者迷，丝毫没有察觉到自身在品牌调性系统规划上的残缺。世人皆如此，显性的东西能够简单发掘和修正，隐性的东西就没那么简单了，并且有时候即使发现了，只要自身没有到非改不可的关键时刻，大概也不会引起管理者太大的关注。 三种寻找方式 对于品牌个性，品牌管理者的态度也大多如此。很多管理者基本上是随其放任自流，精明一点的可能心里还有个数，对传播活动的规划不至于差池得太离谱，但喜欢拍脑袋、凭感觉、做事没原则没依据的糊涂管理者就难说了。不过，如果将品牌个性之类的调性系统规划在品牌管理者一个人心里，不用文字和制度表现出来，对品牌本身而言也是一种冒险。倘若哪天品牌管理者拍屁股走人了，那新上任的管理者岂不是将前阶段好不容易积累起来的品牌资产捣个稀烂。 当然，虽然品牌个性是一种隐性、难以琢磨的感觉，但要将它用文字和制度的方式表现出来，形成一个确切意义的品牌行为规范，也不是没有办法。 比如著名的牛仔裤品牌李维斯，在塑造自己的牛仔裤品牌501李维斯牛仔裤时，就采用了一种非常简洁的通用品牌个性塑造模式。这种模式将品牌个性划分为：原创性、强健、年轻、叛逆、有个性、自由、美国式等七个维度，然后李维斯品牌根据自身所选择的细分人群特点，选取七个维度中适合利用的因子进行展开，于是很自然的将李维斯501牛仔裤的品牌个性塑造成了浪漫、性感、叛逆、体魄雄健、聪明、独立、喜欢受崇拜。 但这种品牌个性塑造模式的缺点也是显而易见的。首先它七个维度设置的未免偏颇，其次这种先入为主的对应关系也使这种个性塑造模式缺乏可复制性，它可能只适合于李维斯，或者只适合于牛仔裤这样一个单品。 于是，有人又找到了新的一种发现品牌个性的模式，也就是上述摩托罗拉在消费者座谈会上所运用到的“映射法”。“映射法”就是通过一些技巧刻画品牌在消费者心目中的形象，这是一种定性的描述，为了确保描述上的更为细致，业内人更倾向于用定量方法进行辅助。 我们以运动鞋品牌为例。一般通过前期的深度访谈可以将运动鞋所拥有的大多数品牌个性如诚实、激动、能力、粗犷、成熟等因素探掘出来，然后根据这些因素设置从1到5的量表，在足够量的样本上进行评分测量，最后取该品牌在各个性因素上的平均分，哪一个分值最高，就证明哪一个品牌个性因素已为大多数消费者所认同和接受。 不过这种方法也有缺陷，因为在使用深度访谈法进行消费者态度探掘，由于样本量太小，所取得的信息不一定全面，因而为了弥补这个缺陷，一些国际性的大公司采用了更为谨慎的做法。他们使用的是VALS（生活形态和价值观）模型，由于VALS在模型的信度和效度已经有了公认的精确度，可以相信最后的输出结果是经得起推敲的，并且由于VALS模型对品牌个性挖掘的角度是从足够样本量的目标消费者开始的，有效的避免了前面两种方法的先入为主和小样本误差，所以一些大公司在有足够预算和足够时间的前提下，会倾向于用VALS模型来测度品牌个性。PC案例分析：走出品牌误区才是战略真正起点(对品牌理解)日 期：2008-10-30 14:32:48 来 源：比特网 作 者：冰河误区之一：打造品牌就是塑造和宣传企业形象误区之二：做品牌就是做销量，市场占有率第一的企业自然也就是强势品牌误区之三：名牌就是品牌，商标就是品牌误区之四：品牌战略是大企业的事，塑造品牌要花很多钱误区之五：只要产品质量过硬，就可以慢慢的形成品牌品牌战略是企业最高层次的决策，如果管理者都不能形成正确的品牌认知，品牌战略就更无从谈起，所以实施品牌战略的起点就是管理者自己首先要走出品牌的误区。 长期以来，在对品牌认识的问题上，很多工业品生产企业的管理者都存在很着这样或那样的误区。品牌战略是企业最高层次的决策，如果管理者都不能形成正确的品牌认知，品牌战略就更无从谈起，所以实施品牌战略的起点就是管理者自己首先要走出品牌的误区。 误区之一：打造品牌就是塑造和宣传企业形象 有很多企业把品牌战略和企业形象识别、广告混为一谈，认为在高新技术园区起几幢宏伟壮观的厂房来显示一下企业实力，找策划公司做一套CIS(企业形象识别系统)，设计几套精美的宣传册，在高速路上立几块广告牌，在专业媒体上打几次广告，参加几次展览会就能打造出品牌。我们将在这种思想指导下的企业打造出来的品牌是“三化”品牌，即品牌“广告化”、品牌“VI手册化”品牌“奖状化”。 “三化”品牌是真正的品牌吗? 建立企业形象识别体系，进行必要的广告宣传确实是打造品牌时非常重要的一个步骤，但绝对不能认为仅仅靠企业形象识别体系和广告宣传就能催生出强势品牌。 企业形象识别只是品牌的一种外在表象，而广告只能提高企业的知名度，却无法形成品牌美誉度和品牌忠诚度。 差异化是品牌的本质特征。企业塑造品牌的目的是使自己同其他品牌区别开来，在客户的头脑中树立独特的定位、形象和价值，如果不去考虑定位与价值这些真正代表品牌内涵的东西，而仅仅从企业形象的角度包装和宣传出来的品牌，就好比在流水线上生产出来的花瓶，虽然美丽，但千篇一律，而且非常容易被别人模仿和复制，能够被别人轻易模仿和复制的东西是不能构成品牌要素的。品牌应该是独一无二的，独特的品牌内涵和品牌承诺才是塑造强势品牌时最为关键的因素。“三化”品牌对企业而言不是治病良药而是致命毒药，它会使企业因过分迷恋于一种品牌假象而最终失去塑造真实品牌的良机。 误区之二：做品牌就是做销量，市场占有率第一的企业自然也就是强势品牌 在给企业做咨询的时候，我们发现有很多企业的管理者都持有一种观点：我们的产品质量很好，拥有多项技术专利，市场占有率又在行业内名列前茅，又是国家免检产品，省市名牌产品，我们已经是一个强势品牌了。 事实真的如此吗? 市场占有率、专利技术、国家免检这些概念代表的是一种企业短期竞争力指标，而拥有强势品牌则意味着企业拥有长期的竞争力和在未来十年或二十年内依靠品牌就能实现持续盈利的能力，代表的是能够保持企业长期稳定发展的原动力。一个强势品牌代表的是一种价值观、一种信念、一种定位，它能脱离开资本实体而独立存在。耐克在全球没有一家工厂，但却是全球体育服装业的霸主;可口可乐总裁敢说即使一场大火把可口可乐的工厂全都烧光，第二天银行就会争着来贷款。我们能做到吗? 同时，市场占有率、专利技术、国家免检这些概念所带来的收益是附加于产品之上的，即必须是实现了产品销售，才能实现利润。而一个强势品牌除了能够产出附加于产品之上的利润之外，更能通过品牌价值的不断提升来提高公司的股票市值和无形资产价值，说的直白一些就是强势品牌能够靠投资者对品牌未来盈利的预期在资本市场上另外再挣一份儿钱。 以韩国三星为例：2003年时的品牌价值为108亿美元，而到2005年时就变成了150亿美元，2年间无形资产增加42亿美元，这些钱虽然不是现金，但却能在未来的企业并购、新产品上市、产品溢价、融资、股票市值等多个方面的到与实物资产等同的收益。Interbrand首席执行官耶斯·弗兰普顿(Jez Frampton)就曾经说过：“对三星来说，品牌价值一直是非常重要的战略工具”。 可以说，以市场占有率作为衡量品牌价值的一项指标并没有错，而认为市场占有率就等同于品牌则大错而特错了。 误区之三：名牌就是品牌，商标就是品牌 “名牌”是一个具有中国特色的名词，按字面理解其含义应该是“知名品牌”。把“名牌”和品牌相混淆，在本土企业的管理者中间并不少见。这种概念上的错误往往使人产生一种误解：只要客户都知道我们企业的名号了，我们就是强势品牌了。在这种误解的引导下，企业往往把精力放在广告宣传上，而忽略了培育品牌的内涵。 广告能带来知名度，但却带不来客户的美誉度和忠诚度。知名度仅仅是品牌塑造中的要素之一，知名度只要肯花钱就容易得到，靠花钱就能轻易的到的东西往往不具备差异性，而差异性是品牌必备的要素之一，单纯依靠广告塑造品牌的观念是错误的。 工业品生产企业的产品是生产资料，客户主要关注的是产品能否为它创造价值，能给它带来多少利润。在参与招投标的过程中，高知名度的名牌产品的确能够给企业增加很多优势，但当大家都很有知名度时，就又站在同一条起跑线上了，这时候较量的东西才是品牌最核心的东西：品牌定位、品牌个性和品牌价值。 另外一种观点就是：商标就是品牌 商标是一个法律范畴的概念而品牌则是营销范畴的概念，品牌中包含着商标，商标是品牌识别系统的组成部分。中华人民共和国商标法(2001年修订)对商标的定义是：能将自己的商品(含服务)与他人的商品(含服务)区别开的可视性标志(包括文字、图形、字母、数字、三维标志和颜色组合，以及上述要素的组合)。 商标是一种知识产权，知名度较高的企业的商标也是如此，它的拥有者是企业，它是有形的;而品牌则是产品或服务在客户头脑中形成的一种烙印，它属于客户，它是无形的。当一个企业的产品或服务不能令客户满意时，客户可以轻易的从头脑中把这个品牌删除掉。 误区之四：品牌战略是大企业的事，塑造品牌要花很多钱 和身边的一些企业家谈到品牌战略的问题时，有些中小企业的老板说：品牌战略是大企业的事，塑造品牌要花很多钱，我们现阶段可没有这个实力，还是等等再说吧。这种观点的产生源于很多中小企业管理者对品牌认知仍然存在误区。 的确，无论是三星还是英特尔，为了提升品牌都先后投入了几十亿美元，这决不是中小企业所能负担的起的。 但也并不是所有的品牌都是靠钱堆出来的，钱是打造品牌的充分条件但不是必要条件，做品牌也决不是大企业的专利。任何品牌的发展都会经历由弱变强的过程，品牌决不是一僦而就的。品牌战略其实是企业管理者的一种心态和一种观念：一种以客户为中心的观念，一种不断提升客户价值的观念，一种定位与聚焦的观念，一种差异化的观念，一种一致性传播的观念。企业形象的提升是非常快的，但观念的渗透却是非常缓慢的，品牌传播需要由内向外，它要求企业必须首先使每个员工都深刻领悟品牌的内涵并高度认同，然后才是让每个员工把这种内涵(价值、定位、个性)带给客户。 很多成功品牌的经验证明，当企业树立了正确的品牌观并把这种品牌观带给每一个员工的时候，品牌战略实际上已经启动。虽然在刚开始的时候企业没有多少钱用于宣传，但基础的工作做好了，一旦时机成熟了，强势品牌的产生只是一瞬间的事情。 下面让我们看一看台湾知名IT厂商宏碁电脑(Acer)的故事。宏碁电脑(Acer)成立于一九七六年，是目前全球排名第四的PC厂商。2007年初，英国品牌顾问公司BrandFinance发表全球最具价值品牌报告，向业界公布了全球250个最具价值的品牌，宏碁(Acer)品牌名列第229名，是台湾唯一入榜的公司。同时，该报告还显示，宏碁品牌价值占企业资产的71%，品牌对企业资产贡献比重之高，位列全球第三。 早在宏碁电脑(Acer)成功之前的1981年，创始人施振荣就树立了品牌观念。它们经历了从白手起家到为欧美品牌代工，再从坚持代工的同时自创品牌到品牌与代工分离的艰辛历程，是台湾IT产业中最具代表性的品牌案例。 他们不但设计了品牌识别，进行了品牌定位，而且还努力通过各种渠道传播品牌。创业初期，宏碁并没有钱做广告，所以在1995年以前，宏碁在品牌传播策略上采取的是“穷人营销法”(Poorman Marketing)：尽量不打洗脑式的广告，奉行“长期经营”概念，首先是坚持塑造定位，其次才是追求知名度;用不断翻新的新闻事件传播一致性的品牌核心价值理念;利用频繁的新闻媒体曝光来获取得广告效益。例如，1986年，宏碁设立了龙腾科技论文第一届奖;1987年，在高雄首创“千台电脑教室”活动，吸引10万人次前往操作;此外，还曾多次举办国际电脑围棋赛，学生电脑夏令营、关系企业经营策略研讨会等活动。直到2000年以后，宏碁公司才在品牌推广方面加大了投入，以短短7年时间跻身世界品牌500强。 没有一夜成名的强势品牌。品牌创建之路是艰辛而漫长的，韩国三星用了30年时间才跻身全球品牌榜，花费几十年时间和几代人的心血打造一个品牌是很平常的事。品牌成长是一个由量变到质变的过程，早一天树立起品牌观念，就能早一天实现品牌的梦想。时间不等人，期冀等强大以后再开始做品牌的企业将最终失去发展的良机。 所以，已经解决了生存问题的中小企业来应尽早地开始谋划品牌战略，在品牌价值、品牌定位、品牌个性等方面找准方向，但切莫好高骛远，急功近利，而应该首先在企业内部树立正确的品牌观，然后再根据本企业的现状按部就班的实施品牌战略。 同时，品牌不是无根之木，也非空中楼阁，中小企业应该先打好基础，再树立形象。如果在产品品质、生产管理和营销方面还欠缺的话，就应该首先对这些方面进行改进。这种改进也是塑造品牌过程中不可或缺的一环。 误区之五：只要产品质量过硬，就可以慢慢的形成品牌 产品质量是品牌价值塑造中的重要元素，但仅仅依靠产品质量过硬并不能造就强势品牌。因为强势品牌与其它品牌之间存在着巨大的差异化，强势品牌是独一无二和不可复制的，而质量却是可以复制的。 之所以说质量是可以复制的，是因为任何一个企业都可以通过改进设备、引进先进技术和管理模式来提升产品质量。尽管在一个行业内不同企业的产品质量肯定会有所不同，客户却无法细致入微的去分辨和感知这些不同，如果有几个厂家的产品都是国家免检，也都是同等规模的企业生产的，采用的都是最先进的技术，口碑也都不错，那么客户就会认为这几个企业的产品质量是相差无几的。在钢铁行业，这种现象尤为明显：对于一个建筑单位来说，首钢、唐钢、鞍钢、包钢、武钢等大企业生产的建筑用钢材都能满足他们对质量的要求，他们就会认为这些厂家的产品质量不分伯仲，用谁家的都可以。 可以复制的东西是不值钱的。既然质量是可以复制的，那么仅仅依靠质量带来的产品溢价就是不稳定的、不长久的和不可靠的，不同厂家在质量和价格之间的赶超就如同“长江后浪推前浪”般的永无休止。 品牌则完全不同：一个强势品牌的塑造需要一代人或几代人的心血和努力，它所具有的丰富内涵和独特价值定位是无法被复制的，所以品牌带来的溢价是稳定的、持久的和可靠的。一个过分依赖质量，忽略了品牌塑造，忽略了创新的企业可能会逞一时之强，但却迟早会被那些强势品牌所超越。 上世纪90年代的日本三洋(Sanyo)公司，是一家曾经和索尼、松下并驾齐驱的日本电子产品制造厂商。自1990年代后期以来，三洋公司就放弃了发展自主品牌而开始实施 “OEM战略(贴牌生产)”利用当时日本在制造业方面的优势，如领先的质量控制体系和完整的工业体系来为其他大公司代工。这一策略的实施为三洋带来了短暂的辉煌： 2000年到2002年间，三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商，产量高达全球的30%;三洋还为索尼、柯达等多家数码相机品牌厂商代工，它同时也是全球最大的手机电池OME厂商，为诺基亚等许多品牌的手机代工生产手机电池; 在2000年以后的几年间正是日本经济衰退的时候，三洋却凭借代工赚取了丰厚的利润，在鼎盛时期三洋的股价远远超过了松下等竞争对手。 代工虽然为三洋公司带来了短暂的辉煌，却为以后的危机埋下了伏笔。由于长期沉醉于代工带来的利润而忽略了品牌塑造和创新，使三洋的品牌价值和技术创新能力持续下降，尽管每年三洋的研发经费都有所增加，但实际都只是用于代工生产线的改进，根本没有用于新产品的开发。2002年以后的短短几年时间里，三洋在液晶投影仪、半导体、等离子电视、手机等多个领域的市场领导地位就被韩国三星和松下等厂商所取代，三洋的产品竞争力和价格竞争力迅速下降，甚至连给昔日为自己代工的韩国三星代工的机会都没有，三洋的产品被很多日本电器销售商摆在最不起眼的地方，无人问津。三洋品牌也由此沦为三流品牌。 人们常说“福无双至、祸不单行”，这句话有时候惊人的灵验。2004年10月，新泻三洋电子半导体工厂所在地日本东京东北部约260公里处的新泻市(Ojiya)发生的里氏6.8级地震，导致三洋的半导体工厂全面瘫痪。这次天灾使三洋蒙受的损失高达6.9亿美元，三洋由此元气大伤。此后的三个财务核算年度里(2004-2006年)，三洋连续亏损，总亏损额高达4400亿日元(约合37亿美元)。连续三年的亏损和2006年手机电池大规模召回、2007年洗衣机大规模召回以及假账丑闻等事件更使三洋公司雪上加霜，昔日凭借代工称雄于世的三洋正面临着一场前所未有的危机。 三洋的案例告诉我们：不关注质量是不行的，仅仅关注质量，埋头给别人代工也是不行的。质量是很容易被模仿和超越的，唯有品牌才是企业长久竞争力的核心所在。 一个强势品牌的诞生绝非偶然。仅仅依靠开展广告宣传、提升产品质量和提高市场占有率等单一手段是塑造不出来成功品牌的，任何一种对品牌的片面和支离破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑，依靠肤浅甚至错误的品牌认知做出的战略决策所付出的代价是极其昂贵的。 人类对于品牌的认识和研究已经有上百年的历史，战略品牌管理早已经成为一门日趋成熟的科学。企业的决策者只有以科学的态度和科学的发展观去认识品牌、了解品牌，才能避开那些看似可笑，实则可怕的品牌认知误区;才能以高瞻远瞩的品牌战略引领企业早日走向创建强势品牌的坦途。 让企业决策者率先走出品牌认知的误区才是品牌战略的真正起点!做品牌不等于打广告日 期：2008-11-12 14:18:57 来 源：天下商机 作 者：现在的一些品牌，似乎难耐寂寞。总想借助广告来寻求点热闻，搞些刺激或通过造势来吸引眼球。 品牌这东西，没有听说哪家企业不爱不想的，许多老板不惜重金白银砸广告，不就认为这样能诞生品牌吗？他们也许认为，只要持续坚持下去，消费者就能混个眼熟耳熟，到时还怕销量不上、前景不好吗？在他们看来，做品牌不热闹不行，不炒作更不行，这就像演艺圈一样，许多人为了一朝成名，千方百计要在人前增加曝光系数，有机会要上，没有机会创造条件也要上。社会上不是关注男女花边之事么，我就投其所好搞点绯闻来争夺眼球、吸引目光。因此，也就不难理解，近几年来娱乐圈就像一锅水煮开了一样，滚烫之中不断涟漪翻滚，这样，一个个明星像走马灯似的来也匆匆、去也匆匆，可是，来自观众的喝彩又有多少是送给他们的呢？ 事实上，现在所谓的偶像派，青春派以及这派那派能长久占据人们心智资源的真可谓廖若晨星，除了外表时尚、花边新闻多多、演技一般还说得过去外，哗众取宠的东西又有谁会给人留下深刻印象的。不过把话说回来，演艺圈的浮躁、虚伪、急功近利等人们也都见怪不怪了，只是老是把类似绯闻、花边一类的东西翻来覆去人们也会厌烦的。同样的就好比一些企业，产品倒不咋地，却大张旗鼓炒概念的架势倒是把人搞的一楞一楞的，无中生有、五花八门的一些所谓招数、套路想来忽悠人，其结果，最终搬起砖头砸自己脚。 哎，现在的一些品牌，似乎难耐寂寞。总想借助广告来寻求点热闻，搞些刺激或通过造势来吸引眼球，市场经济嘛，各种手段无所不用其极这当然没错，只是产品就其自身的比较优势来讲，是要灵活应对市场变化和消费者的期待，是否炒作就是之真正的品牌根基呢？ 说白了，我们的企业家还真的要好好学习陈道明，我虽说看他主演的电影电视不多，完整的看完几乎一部也没有，但娱乐圈的鱼龙混杂我还是知道一点的，他应该是少数几个出淤泥而不染的明星之一。 在我的印象中，曾经的围城让陈道明大红大紫，这些年凭借着自己的努力，更是奠定了一线明星的地位。脸上常常挂着神秘和高傲，身处热闹的娱乐圈却深居简出。据说他从不看电视只喜欢看历史传记。作为男人，他和妻子杜宪的婚姻生活幸福美满；作为演员，他获得了应有的成就和肯定。他是一个值得慢慢品位的老男人，不只是外在，更重要的是内涵。 由此可见，在众多肤浅的演艺圈俊男靓女中，陈道明成就了他独特的个人品牌，其不张扬和低调赢来了众多的口碑，而有些明星恰恰在这一点上弄丢了自己、迷失了方向。作为一名以品牌策划为主的蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO来说，我真心实意的奉劝众多企业老板，做品牌要以跨越文化差异的人生价值观和渴望来赢得消费者的钟情，在营销手法上，应把创新与情感融合进与消费者情感互动的人文关怀里，丰富产品文化内涵，这方面陈道明是学习的榜样。谈夏普中国困惑与夏普品牌重振之道（品牌美誉度等方面）夏普品牌的回顾 2004年是液晶电视机市场一个转折点，一直将重心放在等离子电视、背投电视研发上的众多厂家开始意识到液晶电视机才是未来电视的方向，而这一年夏普的问题才刚刚开始。2002-2003年，处于顶峰的夏普液晶电视全球占有率达20%，而在国内市场占有率也在25%上下，雄踞榜首。号称“液晶之父”夏普此时的成功，多半得益于致力于液晶技术的研发。 自1973年夏普推出第一款液晶显示计算器，到1987年夏普开发出第一台液晶显示器，当其他电视机制造商坚信液晶只是IT类产品的显示器才会应用的玩意时，夏普早已站在液晶技术之巅。 可惜神话转瞬即逝，2004年夏普进入全球衰退阶段。全球占有率跌落到10%左右，排名也被SONY、SAMSUNG超越，并且与第四的LG差距也在缩小。而在中国内地市场也是一败涂地，占有率从25%一路下跌，到2006年初不足3%，经过07年的在低价市场的厮杀，国内占有率也就仅达到6%。不仅远落后于SONY、SAMSUNG，甚至不及Hisense、Skyworth（创维）等国内品牌。在SAMSUNG-SONY和LG-PHILIPS两大联盟及台湾兴起第三股实力的三重夹击下，夏普举步维艰。有调查机构指出，2008年夏普的全球液晶电视出货量将在SONY、SAMSUNG、LG、PHILIPS之后，同时平板电视机领域出货量也落后于Panasonic。 全线溃败下，必事出有因。首当其冲便是2006年台湾屏事件将夏普从神坛上彻底拉下。夏普一直最大的卖点便是承诺，所有液晶屏都运用独有的AVS技术，并保证都是日本原装夏普屏。但在2006年夏普跟随市场趋势，展开价格战后，部分消费者发现所谓低价产品在很多指数上远低于以前产品，认为这是采用台湾厂家的屏幕。但夏普中国负责人承认处于人工成本考虑，确实为台湾产，但辩称两种屏没有效果差异；其次则是在2007年的3.15期间，视觉公信媒体联盟一篇“夏普液晶电视屏幕坏点成普遍现象” 揭开对夏普产品问责的序幕，随后新民晚报、国内权威IT门户网站PCPOP接连报道消费者的抱怨甚至愤怒。这两次的集中爆发不仅牵连出大量日常未受关注的关于夏普产品的投诉，而且由于夏普中国的拙劣表现，品牌信任度、美誉度、品牌价值都遭受严重贬值，并最终失去市场领导者地位。2007年6月夏普商贸（中国）有限公司正式发布关于中国总经理林挺庆的“离职声明”。 我们并不关注夏普是否对最新技术的掌握，或者产品出自第几代生产线，而关心是通过分析营销From EMKT实践中夏普的表现，充分结合消费者的品牌接受心理特点，深挖夏普品牌营销失败的原因，据此指出夏普品牌重建的方向。夏普品牌经营的错误表现 2003年夏普依靠自身在液晶领域技术领先的地位，同时液晶电视产品受制于四、五代生产线而主打40英寸以下小屏幕，市场生产能力有限，成本偏高。更庆幸的是，SONY、SAMSUNG、LG、PHILLIPS还困惑于未来电视机发展方向，夏普一举获得液晶电视市场领先地位。 夏普的初期成功可以毫不夸张的归结为是由于它的先天优势，即夏普坚信液晶显示技术大型化只是时间问题，几十年的投入使得夏普阵营中仅有液晶技术。绝非是嗅到电视机市场发展方向而赌博式的致力于液晶市场开发而获得成功。恰恰相反，先天的技术优势、日本数码产品的良好口碑为它铺平了道路。而限于市场生产能力及产品导入时的基本特点，夏普以高价亮相更是情理之中。但如果将这种高价位形容为夏普是主打高端的品牌则大错特错。但悲哀的是在靠技术领先获得市场领先