培训电子周刊03期（企业销售培训专刊）.docx

第三期企业销售培训专刊目 录企业如何做销售培训3销售培训六字方针：实战、实效、实用5看惠普是如何做销售培训的11中小企业如何做销售培训13销售培训，请注意方法与技巧18将你在销售培训投入的每一块钱给你最大的回报21想要提高销售额和利润？现在就停止销售培训吧！24销售培训，从形式上改革28如何用柯氏评估模型评估销售培训有效性31如何让销售培训物有所值？36请不要给营销员做“看上去很美”的培训41走出营销培训的五大误区45销售培训，江边鲤鱼客人钓？49销售培训，让我们做得更好52系统的力量销售培训如何执行56高效销售培训及发展新系统60企业如何做销售培训中小企业如何做销售培训没有艰苦的训练和战术的指导，不会有每个球员出色的技术和脚法，一支球队也无法在球场上赢得胜利。同样，没有优秀的销售人员和团队协作精神，一个企业很难在激烈的市场竞争环境中创造辉煌。销售人员说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做都对公司的形象和信誉影响极大。如果准备不足就仓促上阵会使一个很有潜力的销售人员夭折，也会使企业蒙受巨大的损失。事实上，一个优秀的员工和普通员工差距十分明显。对销售人员来说，一个最优秀的销售人员为企业创造的价值可能是差的销售人员的数百倍。那么，企业该如何培养销售人员呢？ 销售培训-必须是人力资源的一部分 销售培训应该是一项系统工程，是一个长期的解决方案。它可能会是一个路径图，告诉销售人员，在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他，能够很清楚地告诉销售人员有机会走到哪一步。这是一个较长时间的积累过程，可能有23年或35年，好像水到渠成、从量变到质变的飞跃。这样，你就可以通过发展你的成功渴望、教育、体验和已经成为习惯的本能来完成销售工作，找到一条每年都兴奋和成功的道路。 销售培训要以业务发展和赢利为目的 销售培训的目标是通过提高销售人员的个人绩效来达成企业的销售业绩，除此之外别无所求。因此企业的销售培训工作要始终以企业的业务发展和企业赢利为目的，要强调培训的目的性，要注重研究现状和需求，眼睛盯着业绩和发展，把注意力放到可以通过培训解决的问题上。要明确划分培训的种类和层次，研究不同培训对象的特点和特殊需求，在内容和方法的选择上做到恰如其分。这是培训取得成功的前提。 其实，员工在工作中的绩效取决于员工的态度、知识、技巧这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高，就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的。但态度、知识、技巧是三个不同的范畴，需要用不同的方法改善。态度，是指员工对待外部事物和人与人之间关系的看法。态度培训的难度非常大，一般很难达到效果。在一个公司里，管理人员对员工态度的影响远远大于培训的影响，但你做不到不等于大家都做不到。态度背后是由观念支撑的，所以态度培训的关键是改变观念，以期产生“与君一席话，胜读十年书”的效果。换句话说，是要“顿悟（）”，即突然明白外部环境中某些成分之间的关系。 “顿悟”通常发生在你苦思不得其解的时候，如果此时培训师帮你一下捅破这层窗户纸，你心胸豁然开朗，对人对事的态度就会随之改变。销售人员如果通过培训明白了销售工作与他的个人利益之间的正确关系，明白了他与客户的正确关系，他对培训学习和销售工作的态度怎么会不改变呢？ 销售培训的重点就是销售技巧 销售培训的技巧是什么呢？技巧是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的重要出发点。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求。其实光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论、新的知识，对行为演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。 培训更重要的，还在于完成之后效果达成的监督。在企业里面，中层核心干部的作用是显而易见的：培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。如果上司都认为培训无用，特别是在那些人才挖掘非常厉害的企业，每一个人都认为自己是高手，都有一套自己的东西，互相都不服谁，那么在这样的企业里面，培训的效果就真的值得怀疑，不管什么方式的培训都只能流于形式。思想不能统一，上行下效，这个道理不难明白。 销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。这些内容必须由市场部门、培训部门和人力资源部门共同商定。培训部门的非核心属性，决定了他的从属位置，从而无法得到重视与需要的全部资源。而培训是一个系统工程，是企业管理的一部分。销售培训六字方针：实战、实效、实用 一次，笔者收到某企业培训经理的一封邮件，谈到前一段时间企业销售培训的情况。中心意思是请外面的专家培训过后好像没有什么实际效果，员工依然我行我素，课堂上所讲的内容似乎在实际中也用不上为此，老板很不开心，花了钱，费了时间和精力却得到这样的结果，甚至开始怀疑培训究竟有没有用？ 实际上，这位培训经理的苦恼是目前国内企业在销售培训中诸多问题的一个缩影。目前，很多企业已经开始重视培训工作，同时，也产生了自己对培训工作的一些衡量标准。以销售培训为例，企业的衡量标准很简单，就是培训过后一定要有实际效果，表现在销售人员的精神状态和工作状态要有变化、业绩要有提升、实际工作中出现的问题要能解决。甚至有些企业老板希望这样的效果最好能立竿见影。这样的要求无论对企业的培训经理、内部讲师还是外聘的专家都造成了很大的压力。那么，这样的要求是否偏颇呢？ 在从事培训工作前，笔者曾担任过企业的总经理，也许对这个问题体会得更深一些。目前中国市场的激烈竞争，使企业面临空前的压力，特别是一些中小企业，几乎每天都在为生死存亡的问题忧虑，无论什么事情，若没有对企业的生存发展产生实际的效果，那无疑是对资源的极大浪费，培训也是如此，这也是从实事求是的角度来考虑问题。 联想到那位培训经理的苦恼（其实也是很多企业在培训后的苦恼），从培训师的角度来讲，这就需要我们认真反思一下，在针对一线销售人员的培训中，在培训的指导思想、课程的设计、培训的方式、效果的评估等方面，是否从实际出发，真正为企业着想？是否走入了自我欣赏、自我陶醉的误区？ 毛泽东曾说，一切从实际出发，实事求是。如果我们在培训中脱离了中国企业的实际状况，没有真正为企业解决实际问题，那么培训的路子只会越走越窄。针对销售培训，笔者曾提出“实战、实效、实用”的六字方针，把发现问题、分析问题、解决问题、巩固效果作为贯穿销售培训的的主题思路，在实际中取得良好的效果。 下面，以笔者为某乳品企业做培训的过程为案例，来谈谈做好销售培训的一些思路。 一、深入细致的调研发现问题 一次公开课后，某乳品企业负责人李总找到我，感觉我的培训方式和风格很适合他的要求，希望对其企业的销售人员做一次销售方面的培训。 这是一家成立一年多的企业，规模不是很大，有着良好的发展势头。据李总介绍，近期销售业绩的增长有所停滞，销售人员也不如以前那么卖力，希望通过培训有所改进。 接受邀请之后，我带着助手来到该企业。 对于培训前的调研工作，我分了四个层面： 1、 公司领导层。 2、 公司管理层。 3、 销售人员。 4、 公司客户。 分别以问卷和深度访谈的方式了解该公司销售工作的现状及存在的问题。分这样四个层面，是力求从不同角度来全面了解真实的情况，减少以偏概全的失误，这实际上是发现问题的过程。在这个过程中，一定要细致入微，因为某些细节可以反映出问题的现状。 通过调研，我们发现该公司的销售人员存在以下问题： 1、 对公司的销售任务指标有抵触情绪； 2、 没有方向感，对公司的未来看不到希望； 3、 对公司的分配制度不满意，认为对他们不公平； 4、 工作的积极性和主动性不如以前； 5、 由于市场的变化，竞争对手的不断加入，感到销售工作的难度增大，有力不从心的感觉； 6、 对客户服务的认识不够，客户的流失率越来越大； 7、 对工作缺乏认真钻研的精神，从销售报表上可以反映出很多销售人员在敷衍了事； 8、 对中层管理者颇有微词，认为他们只知道指手画脚，不干实事。 二、根据实际情况设计课程分析问题 看着桌面上的调研材料，我陷入了深思。 一般来讲，在企业的创业期间，创业的激情会起到“上下同欲”的作用，人们不会过多去在乎个人的得失，即使有这样那样的问题，也会掩盖在激情下面，老板与员工会有一段时间的“蜜月期”。但激情过后趋于平静时，员工自然会考虑到很多自身的问题，包括利益、个人发展、环境是否舒心等等，如果发现现实与理想之间有冲突，自然会带来对工作上的影响。 该企业销售人员存在的问题实际上是企业领导层、管理层与一线销售人员缺乏良好的沟通，没有及时调整创业期过后企业的发展策略，造成他们对企业失去信心和归属感，加上市场上的急速变化，竞争对手的不断进入，带来工作上的困难。而企业对市场上的变化反映迟缓，没有给予销售人员正确的指导和支持，依然沉浸于创业初期的良好感觉中，让销售人员认为企业对他们的态度是“只让干活，不让吃草”，因而对工作产生抵触情绪，更谈不上去认真钻研市场上出现的难题了。 佛家有言，“见缘起即见法”。通过大量的调研资料分析，找到了问题的源头，自然就会找到解决问题的方法。 于是，在对该企业销售人员培训的课程设计上，围绕着需要解决三大问题来设计： 1、 领导层、管理层与销售人员的沟通问题； 2、 销售人员的工作热情和信心问题（包括对企业的信心和对自己的信心）； 3、 面对市场的变化，销售人员如何去适应的问题。 在设计课程的同时，与企业的领导层不断沟通，提出我对企业目前问题的看法，认为在销售人员身上出现的问题，实际上是企业在度过创业期后如何调整经营策略等问题的具体体现，要想通过培训取得实效，必须在企业的经营策略及管理方式上根据实际情况做出相应的调整，否则，即使培训做的再好，也会昙花一现。包括李总在内的领导层对我的看法十分赞同，开始着手进行调整。行文至此，笔者感觉到有时候在企业员工身上反映出来的问题，不仅仅只是员工自身的问题，而是企业经营策略和管理方式出现偏差的体现，这好比土壤里长了杂草，是因为这种土壤提供了长杂草的条件，仅仅拔了杂草而不治理土壤，以后还会长。所以，要想从根子上解决问题，必须将拔草和治理土壤结合起来。 我曾在一篇文章中提出过“往前多走一步”的观点，那么我们在为企业设计培训课程的同时，也能不能往前多走一步，多从企业的层面来考虑问题并提出自己的建议，双管齐下，有了企业配合，这样的培训应该更有效、更持久。三、与实际相结合的授课方式解决问题 培训前，我提出了一个要求，就是通过各种手段，让参加培训的每一个员工在思想上对这次培训给予充分的重视，把它当做企业的一项重大活动来对待。否则，对于一件没有引起充分重视的事情，易于流于形式走过场。 在实际授课中，力求与实战相结合，把课堂变成模拟的实战场所，当场解决问题。整个过程大致分这样几个环节：挑战难题、反省自我、沟通交流、重树信心、解决问题。 挑战难题： 培训一开始，我拿出几个该企业销售人员在市场上遇到的问题，作为案例请大家给出解决的办法。由于这些都是大家平时遇到的，引起了大家的兴趣。但由于在工作中很少思考，所以一时半会很难找到解决问题的思路。 反省自我： 这时候，我因势利导进入第二个环节，让大家来重新认识自己和自己的工作。帮助大家分析各种原因，使大家意识到自己在工作中的欠缺。在互动交流中，不少销售人员都表示自己的确在工作中没有尽到全力，但由于领导在场，大家也不敢反映企业出现的问题。 沟通交流： 沟通的火候已到，我讲了几个在企业创业时“上下同欲”的事例，引起大家对往日工作热情的怀念。这时候，请出企业领导和中层管理者，给大家“讲讲心里话”。真诚的态度和改进企业的决心让销售人员感动和兴奋，仿佛又回到当时创业的时光。 重树信心： 沟通的目的达到了，我开始用各种方法让大家重新认识自己的企业，树立起对企业的信心。同时，帮大家分析了企业的销售任务指标以及企业新的举措，增强迎接挑战的信心。大家纷纷表示，一定会尽全力去完成销售任务。 解决问题： 最后一个环节，我首先帮大家分析了目前的市场状况以及我们产品与竞争对手相比的优劣势，然后将大家遇到的问题一一拿出，与大家一起分析，并给出思路，同时给大家讲解相关的销售方法和技巧，自始至终围绕着销售中出现的实际问题来做文章。 四、配合企业进行跟进考核巩固效果 对于培训的效果及跟进，我提出几个指标： 1、 对培训的内容和方式是否认可？ 2、 培训后是否会在销售团队中产生一定的影响？ 3、 培训后学员是否会制定改变自己的行动计划和步骤？ 4、 培训后是否增强了学员对企业及自己的信心？ 5、 培训后学员是否对工作更加热情、更加认真？ 6、 培训中解决问题的思路和方法是否能在实践中运用？ 7、 培训后学员是否产生继续提高自己能力和素质的渴望？ 8、 企业是否会把培训作为对员工考核的一项指标？ 培训后，我建议企业趁热打铁，组织销售人员围绕培训的内容进行讨论，每个人提出自己的改进计划，并确定如何落实到自己的实际工作中去。同时，把销售人员通过此次培训后在工作态度、工作效率等方面是否有所改进或转变作为一项考核指标。 同时，学员可以以邮件或电话的方式与我随时进行交流，对市场上出现的新问题给他们提出建议和指导。 实际上，每次培训都是灌输企业文化和增强凝聚力的一个契机，而培训本身只是开始，重要的是培训之后怎么做？如何把培训产生的效力延伸到今后的工作中去？这是值到我们思考的一个重要课题。 看惠普是如何做销售培训的 在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要年或年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。 集训班运用三种手段 在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案： 拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。 调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。 自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。   集训班之魂角色扮演 有些培训之所以没有带来预期的效果行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。 根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。 集训班之镜多面点评 每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。 点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。中小企业如何做销售培训 销售是一门科学。专业的销售人员是培训出来的。销售人员不仅要具备良好的心理素质、专业的销售技能还要精通商品知识。 IBM、HP、施乐、TOYOTA等世界优秀企业都特别重视销售培训。日本丰田素有“销售的TOYOTA”的美誉，他们拥有大批的优秀业务代表，他们都要经过一年的培训，才能成为正式的业务代表。新人进入公司的前四个月交由机械部门培训，让业务代表对汽车的构造彻底地了解；接下来的二个月开始接受推销培训，培训的重点分为两部分：即“人间性”和“科学性”。“人间性”是指业务代表要了解客户的人性面、感情面以及注重业务代表所需的毅力、诚实、态度等方面的修行；而“科学性”的重点是计划性、商品知识以及销售技巧方面的培训。后面的六个月为销售代表的实习阶段。由此可见，这些优秀企业在销售人员培训方面的投入也是巨大的。 在产品同质化特征越来越明显的现代，提高销售人员的专业水平成了实现销售增长重要因素。 随着市场竞争日益激烈，特别是加入WTO以后，为了提高企业核心竞争力，中国的企业也越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管理人员的培训。不少企业都开始有了培训计划和培训预算，但多数中小企业的培训预算是非常有限的。在培训费用非常有限的情况下如何使销售培训达到预期的效果，这是成了企业和我们需要共同研究的课题。以下几个观点仅供参考： 首先、要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。销售培训不光是针对本公司销售人员的培训，也应包括对经销商、代理商以及零售商等渠道上的人员进行培训。其次、要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括三部分：1、是销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝与挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重要。2、是专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的准备技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、接近客户的技巧（电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。3、是商品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求点这是专业销售员应该具备的基本素质。第三、要明确由谁来实施销售培训，这是企业能否使有限的培训费用达到最佳的培训效果的关键。一般而言，应该以本公司的内部培训师为主，适当引进外部的培训教材和培训讲师。对于本公司没有内部培训师的小公司而言，可以邀请同行中的优秀销售代表来与本公司的销售人员进行经验交流，或通过引进一些高级讲师的VCD培训教材，然后由销售经理与销售人员一起学习讨论，也不失为一种简单、经济而有效的培训方法。第四、如何选择外部讲师。1、要考察讲师的学经历，最好是要有本行业的工作或培训、咨询经历，语言交流方便。2、了解讲师的收费情况，一般来说国内一流的讲师的授课费为每天6000至15000元人民币不等。近年来，来自台湾、香港、新加坡等地的专业高级讲师越来越多，授课费用与国内一流讲师相差不大。讲师授课费用的弹性较大，因培训对象、人数、课题甚至请讲师的途径的不同而不同。3、培训前要请讲师与销售人员进行充分的交流，并提出明确的培训主题和效果要求。4、设计培训效果调查表，对培训效果进行评估。5、常年的培训方案最好交给专业的培训机构去做。销售培训工作是一项长期而艰巨的工作，我们既要反对指望销售人员听过一两堂大师的课就都能成为销售高手的“培训万能”的思想，也要反对认为通过招聘销售高手就能解决销售培训问题的“培训是为别人做嫁衣”的思想。请记住：“培训是汇报率最高的投资，是运筹帷幄、凝聚共识及提高沟通效能的最佳途径。世界正在进行一场学习的革命。企业的培训活动是引发学习、挑战未来的契机，并将为您打造一支精锐的团队” 企业培训已有超过百年的历史，但直到二战以后培训才逐步成为很多企业的一项常规活动，并且随着企业环境的变迁而逐步得以完善。世界上许多公司是以他们的培训而闻名，如GE，IBM，HP，MOTOROLA，Procter & Gamble，McKinsey & Company等公司。成功的企业普遍认识到企业进一步发展的动力将是人，因此越来越多的公司舍得在培训上投入巨资。世界上很多大公司的经验表明，不花大量的时间和金钱去做有效的培训，企业很难实现其发展目标和提高劳动生产率。东西方都有一些公司在其使命中明确阐述它们的人力资源战略，认为人力资源发展（HRD）应该是公司计划和决策的主要部分，而不再是仅起辅助作用的东西。因此，很多组织对人力资源发展的支持正在逐步增强，其中许多大公司开始重新评价培训的地位。 据统计美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%.目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自已的大学，每年在培训上的投资高达1、2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，前董事长韦尔奇不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。英国大东电报公司1993年投资1600万英镑，在伯明翰附近兴建了一所非常现代化的管理学院，平均每月培训各级主管和技术人员150人，讲课人90%以上来自公司高层，或是有关方面的权威专家。一些跨国公司来华投资后，也纷纷办起培训中心或管理学院，如爱立信、西门子、摩托罗拉等。与国外企业相比，我国企业在战略管理、人力资源管理和知识管理等高层次管理还远未能涉及，还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段；同时对事物的认识总是需要一定的时间和必要的过程。随着入世的到来，中国企业逐渐意识到随之而来的是对优秀人才的争夺，应对的策略之一就是利用好的培训吸引和留住那些高素质的人才。因为如今的员工不仅仅关心薪金，对今后的发展更感兴趣，而这正是那些跨国企业的诱人之处。许多人选择大的企业，有一个原因是在那可以得到很好的在岗培训。埃森哲公司的研究表明，员工的升迁机会、“实时”业绩评估及技能的发展是留住人才的关键。尽管公司近来掀起裁员浪潮，80%的全球企业领导人仍认为今天的“人才问题”比三年前重要得多，而且其中的68%认为留住人才远比补充新鲜血液更重要。这项题为高技能的员工：数码经济时代决定成败的因素的研究发现，大多数公司仍在为留住人才的问题而头疼，是因为他们主要依靠提高工资和奖金来防止跳槽，而在这方面领先的公司发现，为员工提供全面的事业发展和技能提高机会，才是吸引和挽留头脑灵活、技术高超、能够决胜于数字经济时代的员工的关键所在。 在过去，企业通常向员工许诺，只要努力工作，并发挥才干，那么你就会获得稳定的、光明的职业生涯。在当今不断发生变化的环境中，这样的承诺变得不现实、也没有意义。要创造一个客观并现实的环境需要回答这样的问题：这对我意味者什么？如果你不能获得终身雇佣的承诺，那么你拿什么来替代它：终身学习。终身学习是终身雇佣的一个直接的、最好的替代。好的企业应该是向员工提供终身学习的大学。 对于已经度过了百年光阴的企业培训，国外的专业机构曾做过这样的实验：企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报，美国福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报。可见，培训对企业带来的回报应该是很大的，但我们的企业却常常抱怨看不到培训的效果。原因何在？大多数公司的高层领导对培训的必要性已有比较深刻的认识，花在培训上的钱也越来越多。但是，因为培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少钱在培训上，花的钱有什么效果，就成为让领导头疼的难题。到底如何才能做好企业培训呢？目前我国企业培训中存在的问题主要出在两方面：一是培训意识有偏差。具体表现在：1、“培训无用” 赶形式、走过场，多以应付为主。由于在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式的简单化，导致学员厌恶培训。结果缺乏明显的效果，长此以往培训就被渐渐视为无用。再加上培训部门缺乏控制培训相关制约因素的权力和对培训的营销能力有限，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。 “培训无用”有时来自于另一个极端，先是满怀热情，以为培训能解决一切问题。实际达不到，又变成极度失望，最后说“培训无用”。其实，培训不是万能药。培训只是教给你工作方法与技能，能否取得好的工作业绩，关键不在培训。培训解决的是“不知”的问题，“不为”的问题要由管理来解决。就像有一个故事说的：“有一个人想去钓鱼，于是他就到一家渔具店买了钓鱼竿和鱼钩，付完钱后他问售货员：”买了你的渔竿和鱼钩就一定能钓到鱼吗？售货员说：“不能。听到这种回答，那个人气愤地喊道：”既然不能钓到鱼那你为什么还把它们卖给我？“。2、“培训浪费” 很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动。认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。有很多的企业，对于培训一直嗤之以鼻，说“没有培训，工作照样进行，培训完全是可有可无的事情，不如不培训，而且还可以节约一大笔培训费”。这是一个误区。所谓“没有培训”，并不是真的“没有培训，就不开支培训费用”，而是员工在工作中边学边干，自我培训，企业以工作失误损失、团队效率下降、机会损失等方式隐形地支付员工培训费用“ 还有的公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽。这其实是一种短见，这样只会使员工的水平停留在一个较底的水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。久而久之，公司只留下一群平庸之辈。二是企业培训不规范。具体表现在：1、无培训计划 培训时间的安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材料，甚至连培训讲师也是临时选择的；因对培训计划的设计与执行工作不到位，往往使培训流于形式，为培训而培训；一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训。或许在一些企业的认识中，培训就象是救火时的灭火器，发生险情了，才想起灭火器，匆忙中找到灭火器，没想却又是已过期的使用不了。 真正的培训应该是融合在企业的日常管理工作中来进行的，甚至于企业管理者的管理风格、处事风格、思维方式对员工来说，就是一种最好的潜移默化的培训。又或者说，每一个好的企业管理者同时也应该是一个好的培训师，他懂得并知道如何将好的技能教给下属员工。 2、培训项目和内容脱离实际 培训什么？这是培训计划中必须明确的问题。很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其他企业的培训；对培训讲师的授课内容也缺乏必要的检查。培训不能流于形式，要适合各自企业的需要。员工有了培训的欲望，培训的内容符合员工的需求才能达到比较好的效果。不然就得不尝失了。3、培训方法单一 企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育，同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。4、培训制度不完善 培训工作要点、新员工指导方法、培训训练方法、培训过程管理制度、培训手册和教材以及培训考核方法和跟踪评价等制度往往被忽视，没有规范的制度就没有规范的培训。企业培训中存在的上述问题的原因在于虽然我国改革开放已经20多年了，但我国的许多企业由于规模小，步入现代市场经济时间短暂，诸多企业在最基础的管理层面如质量管理、成本管理、财务管理等还没有真正上路，企业的精力更多地放在这些低的、原始的管理层次上。销售培训，请注意方法与技巧 市场销售，人是最重要的因素，营销团队的激情、素质的高低，决定了各种市场推进计划的进展。如何做好营销团队的培养工作，销售培训将是不可忽视的一个环节。某调研机构对2007年广东省民营企业的调研数据：91%企业的培训计划是临时性的、77%企业认为培训效果无法评估、78%培训目的不明确、36%企业培训效果不好可见，做好销售培训不是简单的一件事情，需要注意一些方法与技巧。本文将从培训需求、设计培训课程、培训实施与评估三个方面介绍一些销售培训的一些方法与技巧。 如何发现培训需求 培训的目的是改变营销团队的态度、提高营销团队的知识和技能，因此，把握好培训需求的真正目的，是做好培训工作的前提，同时也提供了培训评估的依据。如何发现培训需求可以从一下几点展开： 1、 直线经理提出培训需求：直线经理与营销团队接触的最近，因此，对与营销团队的培训需求把握也比较准确。直线经理在作出培训需求的时候，需要明确明确培训的结果与目标，并且能够提供可量化的工具。 2、 调查问卷：有很多企业也做了问卷调查，去发掘培训需求，但往往只是简单的罗列出几个培训的课程，由营销团队的人员投票，哪门课程投票的人数多，就培训哪个课程，而往往这样做是发现不了真正的培训需求。培训需求的问卷调查需要做到两点：（1）、采取360度问卷调查，通过调查直线经理、业务员、售后员，甚至还有消费者，从不同的角度去发觉真正的培训需求。需要认识到三个问题：培训背景是什么？在哪方面培训？谁需要培训？（2）、培训需求的问卷调查还需要设计一些对培训工作的反馈情况，从反馈情况去调整培训工作决策。例如，设计一些针对培训教材、时间、讲师的满意度调查等等。 3、 现场观察：要真正了解销售团队的真实情况，需要深入一线，通过现场观察，去发现团队的不足点，从而发现培训需求。例如：通过观察团队的销售技巧、解说方法、对顾客的察言观色的能力、整个团队的人员气势、对产品的熟悉程度、对公司销售政策的理解等等。 4、 通过以往培训情况发现新的培训需求：以往培训的各项指标的满意度、培训考核情况也是发现新的培训需求的方法之一。例如，某企业在培训产品知识时，培训笔试考核时出的一道原题是：“假如您负责一家分公司的促销策划工作，您将如何策划2.4G键鼠的促销活动？”此题主要考核结合产品，对促销的整体认识，但考核情况并不理想，从而发现团队对促销的认识不够深刻，需要加强促销方面的培训，同时公司也在本次培训后发现了营销管理中的一些问题。公司开始拟订了标准的促销流程，从促销分析、执行标准、评估、全员参与、促销激励、终端陈列、宣传、培训等等内容引导分公司在促销前的促销准备工作。 设计培训课程   培训课程设计需要注意以下几点内容：    1、把培训需求分析转化为学员必须掌握的知识、态度与技能，再把知识、态度与技能转化为培训授课内容；    2、明确教学的重点、难点、关键点，并在培训前把整个培训课程的整体思路、重点、难点、关键点、需要掌握的内容等等对培训学员进行说明。 3、销售团队的培训属于绩效型培训，培训的过程是重经验交流与分享、重视人员的激励、重视团队的建设。因此，营销团队的培训不能太教条，设计培训课程内容时，必须要有丰富的游戏与互动。例如，在培训企业文化的时候，通过故事、游戏的方式让学员自己去体会企业文化的作用；引入产品的FABE解说方法、SPIN解说方法的培训，需要在课程上引导学员运用，采取让学员现场模拟销售，现场点评的方式，活跃培训气氛，让学员对内容体会的更加深刻。    4、设计相应的案例，保证课堂练习尽可能接近真实的工作。 培训实施与评估   培训实施与评估需要注意以下几点：    1、销售培训最有效的方式是采用项目组的培训管理方法，直线经理需要和销售培训讲师紧密配合，把培训当作一个项目，共同把培训工作做好。直线经理也需要参与到培训工作的跟近与辅导、评估的过程中来。    2、反应层次的评估。反应层次的评估需要学员对讲师、自己做出评估，并调查本次培训的满意度。反应层次的评估可以通过对培训的关注、培训过程中的表现观察。最有效的方法是通过对讲师、对学员自己、对培训满意度的问卷调查。（1）、针对讲师的问卷调查。学员对讲师的直接评价，以及对讲师的认同，是衡量整个培训效果的依据，假如学员对讲师都不认同，培训的效果将会大打折扣。培训结束后，设计一些针对讲师的问题，让学员采取不记名方式对讲师进行评分。例如：培训内容是否紧密结合实际？培训目标已达到？教师讲解技巧如何？教师对所讲内容掌握得深、理解得透？等等问题，并设计相应的分数，让学员给讲师进行整体评价。（2）针对学员自己的问卷调查。培训的考核成绩有时候并不能真实的反馈培训的整体效果。培训效果的好与坏，只有学员自己感觉最清楚。针对学员自己的问卷调查，是采用不记名形式，让学员自己给自己打分，自己感觉自己通过本次培训后，是否真正学习到了培训的内容。只有学员认为通过培训，自己学习到了新的知识、新的内容的培训才真正达到培训的效果。例如：您对参加本次培训后，对渠道管理的了解掌握如何？等等一系列调查问题。（3）、学员对培训满意度的问卷调查。调查通过本次培训的讲师水平、培训教材、时间安排、培训内容等等的满意度。    3、学习层次的评估。销售团队的培训除了对培训内容的笔试考核外，最重要的是运用能力的考察。运用能力的考察可以模拟销售场景，让学员用所学的知识进行模拟销售，通过模拟销售可以考察出学员运用培训内容的程度。例如：培训FABE、SPIN、渠道销售解说五把斧等等内容，可以让两位学员现场模拟销售场景，一位学员模拟消费者或者经销商，一位学员模拟销售员，运用培训内容进行模拟销售。在模拟销售考核的过程中，对肢体语言、动作、解说、培训内容利用情况、语气语速等等内容设定不同的权重，给与评分。学习层次的评估需要注意的一个技巧是，培训结束后，要将考核结果公布于众，树立标杆起到激励的作用。    4、工作行为的评估。鼓励学员将培训知识应用到实际工作中，选拔培训过程中表现优秀的学员任助教工作，在日常销售过程中，对培训知识的应用展开实际的指导。    5、举办学习成果发