分销渠道管理设计分析.docx

. 中国最大的资料库下载分销渠道的设计和管理    一、影响分销渠道设计的因素    影响分销渠道设计的因素很多，其中主要因素有以下几种。    (一)产品因素    产品的特性不同，对分销渠道的要求也不同。    1价值大小    一般而言，商品单价越小，分销渠道一般宽又长，以追求规模效益。反之，单价越高，路线越短，渠道越窄。    2体积与重量    体积庞大、重量较大的产品，如建材、大型机器设备等，要求采取运输路线最短、搬运过程中搬运次数最少的渠道，这样可以节省物流费用。    3变异性    易腐烂、保质期短的产品，如新鲜蔬菜、水果、肉类等，一般要求较直接的分销方式，因为时间拖延和重复搬运会造成巨大损失。同样，对式样、款式变化快的时尚商品，也应采取短而宽的渠道，避免不必要的损失。     4标准化程度     产品的标准化程度越高，采用中间商的可能性越大。例如，毛巾、洗衣粉等日用品，以及标准工具等，单价低、毛利低，往往通过批发商转手。而对于一些技术性较强或是一些定制产品，企业要根据顾客要求进行生产，一般由生产者自己派员直接销售。    5技术性    产品的技术含量越高，渠道就越短，常常是直接向工业用户销售，因为技术性产品，一般需要提供各种售前售后服务。消费品市场上，技术性产品的分销是一个难题，因为生产者不可能直接面对众多的消费者，生产者通常直接向零售商推销，通过零售商提供各种技术服务。    (二)市场因素     市场是分销渠道设计时最重要的影响因素之一，影响渠道的市场特征主要包括如下诸方面：    1市场类型    不同类型的市场，要求不同的渠道与之相适应。例如，生产消费品的最终消费者购买行为与生产资料用户的购买行为不同，所以就需要有不同的分销渠道。    2市场规模    一个产品的潜在顾客比较少，企业可以自己派销售人员进行推销；如果市场面大，分销渠道就应该长些、宽些。    3顾客集中度    在顾客数量一定的条件下，如果顾客集中在某一地区，则可由企业派人直接销售；如果顾客比较分散，则必须通过中间商才能将产品转移到顾客手中。     4用户购买数量    如果用户每次购买的数量大，购买频率低，可采用直接分销渠道；如果用户每次购买数量小、购买频率高时，则宜采用长而宽的渠道。一家食品生产企业会向一家大型超市直接销售，因为其订购数量庞大。但是，同样是这家企业会通过批发商向小型食品店供货，因为这些小商店的订购量太小，不宜采取过短的渠道。    5竞争者的分销渠道    在选择分销渠道时，应考虑竞争者的分销渠道。如果自己的产品比竞争者有优势，可选择同样的渠道；反之，则应尽量避开。     (三)企业自身因素    企业自身因素是分销渠道选择和设计的根本立足点。    1企业的规模、实力和声誉    企业规模大、实力强、往往有能力担负起部分商业职能，如仓储、运输、设立销售机构等，有条件采取短渠道。而规模小、实力弱的企业无力销售自己的产品，只能采用长渠道。声誉好的企业，希望为之推销产品的中间商就多，生产者容易找到理想的中间商进行合作；反之则不然。    2产品组合    企业产品组合的宽度越宽，越倾向于采用较短渠道；产品组合的深度越大，则宜采取短渠道。反之，如果生产者产品组合的宽度和深度都较小，生产者只能通过批发商、零售商来转卖商品，其渠道?quot;较长而宽"。产品组合的关联性越强，则越应使用性质相同或嗨频那馈?br>     3企业的营销管理能力和经验    管理能力和经验较强的企业往往可以选择较短的渠道，甚至直销；而管理能力和经验较差的企业一般将产品的分销工作交给中间商去完成，自己则专心于产品的生产。    4对分销渠道的控制能力    生产者为了实现其战略目标，往往要求对分销渠道实行不同程度的控制。如果这种愿望强，就会采取短渠道；反之，渠道可适当长些。     (四)环境因素    影响分销渠道设计的环境因素既多又复杂。如科学技术发展可能为某些产品创造新的分销渠道，食品保鲜技术的发展，使水果、蔬菜等的销售渠道有可能从短渠道变为长渠道。又如经济萧条时迫使企业缩短渠道。    (五)中间商因素     不同类型的中间商在执行分销任务时各自有其优势和劣势，分销渠道设计应充分考虑不同中间商的特征。一些技术性较强的产品，一般要选择具备相应技术能力或设备的中间商进行销售。有些产品需要'定的储备(如冷藏产品、季节性产品等)，就需要寻找拥有相应储备能力的中间商进行经营。零售商的实力较强，经营规模较大，企业就可直接通过零售商经销产品；零售商实力较弱，规模较小，企业只能通过批发商进行分销。    二、分销渠道评估    分销渠道评估的实质是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的方案中选择最能满足企业长期目标的方案。因此，企业必须对各种可能的渠道选择方案进行评估。评估标准有三个，即经济性、控制性和适应性。    (一)经济性标准. 中国最大的资料库下载    经济标准是最重要的标准，这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中，首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收人增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较，以评价分销渠道决策的合理性。这种比较可以从以下角度进行。    1静态效益比较    分销渠道静态效益的比较就是在同一时点对各种不同方案可能产生的经济效益进行比较，从中选择经济效益较好的方案。    某企业决定在某一地区销售产品，现有两种方案可供选择：    方案一是向该地区直接派出销售机构和销售人员进行直销。这一方案的优势是，本企业销售人员专心于推销本企业产品，在销售本企业产品方面受过专门训练，比较积极肯干，而且顾客一般喜欢与生产企业直接打交道。    方案二是利用该地区的代理商。该方案的优势是，代理商拥有几倍于生产商的推销员，代理商在当地建立了广泛的交际关系，利用中间商所花费的固定成本低。     通过估价两个方案实现某一销售额所花费的成本，利用中间商更算。    2动态效益比较    分销渠道动态效益的比较就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较。从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。仍以上例说明，当企业自行销售机构在销售水平低于Su点时，成本高于利用中间商的成本，此时利用中间商较有利；而当销售水平高于Su点时，自销机构的成本开始低于利用中间商的成本，此时利用自销系统就相对有利了(见图7-4)。    3综合因素分析比较    上述影响分销渠道设计五大因素在实际分析时，可能都会倾向于某一特定的渠道，但也有可能某一因素分析倾向直接销售，而其他因素分析可能得出应该使用中间商的结论。因此，企业必须对几种方案进行评估，以确定哪一种最适合企业。评估的方法很多，如计算机模拟法、数字模型等。下面介绍一种简单又实用的因素加权法。    某化学药品公司开发了一种新的游泳池杀菌剂。该公司考虑可以利用五种不同类型分销渠道(见图7-5)。图7-5 某化学药品公司分销网络    为了评估这五种分销渠道，该公司列出一组他认为最重要的衡量因素，每一因素确定一个重要性权数，每个权数从。到1不等，所有权数之和为1o。然后根据表中五个因素对每一个可供选择的渠道进行评分，分数从0到l，高分表示该渠道在这方面效率较高(见表7-3)。    表7-3显示了五个可供选择的渠道结构中每一个的得分，根据因素加权法，对每一种渠道分别按五个因素进行评分，然后乘以权数，最后将五个加权后的分数加在一起就得到一个渠道的综合分。得分最高的就是公司所要选择的最佳渠道。在本例中，该化学药品公司选中的最佳渠道就是直接邮售。    (二)控制性标准衡量因素权数现有分销商新的分销商收购公司大批发商邮 售未加权加权后未加权加权后未加权加权后未加权加权后未加权加权后接触游泳池业主的有效性0.一五0.10.0一五0.30.0450.80.1200.80.1200.80.120可能获取利润0.250.50.1250.50.1250.90.2250.20.0500.90.225获取经验0.100.10.0100.20.0200.80.0800.10.0100.900.090投资大小0.300.80.2400.80.2400.10.0300.80.2400.30.090制止损失的能力0.200.70.1400.70.1400.10.0200.70.1400.30.060合 计1.000.5300.5700.4750.5600.585    企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。    企业对于自销系统是最容易控制的，但是由于成本较高，市场覆盖面较窄，不可能完全利用这一系统来进行分销。而利用中间商分销，就应该充分考虑所选择的中间商的可控程度。一般而言，特许经营、独家代理方式比较容易控制，但企业也必须相应作出授予商标、技术、管理模式以及在同一地区不再使用其他中间商的承诺。在这样情况下，中间商的销售能力对企业影响很大，选择时必须十分慎重。如果利用多家中间商在同一地区进行销售，企业利益风险比较小，但对中间商的控制能力就会相应削弱。     然而，对分销渠道控制能力的要求并不是绝对的，并非所有企业、所有产品都必须对其分销渠道实行完全的控制。如市场面较广、购买频率较高、消费偏好不明显的一般日用消费晶就无需过分强调控制；而购买频率低、消费偏好明显、市场竞争激烈的高级耐用消费品，刘·分销渠道的控制就十分重要。又如在产品供过于求时往往比产品供不应求时更需强调对分销渠道的控制。总之，对分销渠道的控制应讲究适度，应将控制的必要性与控制成本加以比较，以求达到最佳的控制效果。    (三)适应性标准    在评估各渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。    1地区适应性    在某一地区建立产品的分销渠道，应充分考虑该地区的消费水平、购买习惯和市场环境，并据此建立与此相适应的分销渠道。    2时间适应性    根据产品在市场上不同时期的适销状况，企业可采取不同的分销渠道与之相适应。如季节性商品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸收和辐射能力进行销售；而在当令季节就比较适合于扩大自销比重。    3中间商适应性    企业应根据各个市场上中间商的不同状态采取不同的分销渠道。如在某一市场若有一、二个销售能力特别强的中间商，渠道可以窄一点；若不存在突出的中间商，则可采取较宽的渠道。     案例与启示    制造商分销模式个案    个案1 三株模式：联络处十分公司+子公司+工作站    三株公司在1997年达到鼎盛时期，业绩为40多亿元人民币，其主要依靠其分销模式。三株公司在中心城市成立了省级联络处，联络处管辖200个地市级分公司，分公司管辖1980个县级子公司，子公司管辖6890个乡镇一级的工作站。20多万销售大军分布在全国各个市场，尤其是深入到农村的穷乡僻壤。     除三株模式外，当年的红桃K、莲花味精、505腰带都是相似模式。其特点是：不依靠中间商、自己控制渠道、铺市率高、覆盖面广、采取免费户外广告和传单战，军事化管理，人称"准传销模式"。问题是管理难度大，人员成本高。    个案2 汇仁模式：三株模式+广告    汇仁公司这几年来的销售业绩倍增，其拳头产品汇仁肾宝和乌鸡白风丸在全国拥有很高的市场占有率。汇仁分销模式实质上还是三株模式，它拥有3000多销售人员，是生产人员的3倍。为了克服原三株模式的缺陷，汇仁进行了分销渠道改进，一是加强了广告宣传，二是强化对销售人员的培训和管理，尤其是对回收款的控制。    个案3 TCL模式：分公司模式    TCL的总裁李东生说；"分销渠道不计成本利润，只计较是否比竞争对手更多更快地把产品卖给消费者。"所以，TCL就摆脱家电销售大户的控制，自己建立各地的分公司，组建自己的推销队伍、车队和周转仓库，把产品送到城乡每一个商店，牢牢控制零售终端，当乡下的农民几乎可以在每一个商店都看到TCL产品时，他们的首选自然是TCl了。    TCL模式优点是：由于是完全控制渠道，所以掌握了主动权、支配权，利于多品牌、多品种的市场推进。缺点是投资大，渠道运作成本高，营销网络不是利润中心。     个案4 美的模式：分公司销售平台+直线经销商网络    美的公司19971998年将产品分类成立各自为利润中心的事业部制分公司，总公司以5亿10亿元的代价成立专业物流公司，在总部、销售分公司和售后服务中心之间建立广域网，依靠一批直线经销商占领市场。2000年已形成3 000多营销人员、5 000多家商场、1 000多个服务网点的体系。    个案5 华帝模式：代理制+分公司+专卖店    华帝公司几年来发展迅速，其主干产品炉具全国销量第一。它的分销模式是以代理制为主，分公司为辅，只在重点市场建立分公司，并逐渐建立自己控制的专卖店。分销工作主要是强化终端，实行专业设计，培训促销人员。    个案6 长城模式：1+1通路    河北保定长城集团公司在低档皮卡汽车市场中拥有60的占有率。早在1997年长城便开始新型的1+1通路模式，即每一位经销商由厂家配备一名驻店业务员，同吃、同住、同工作。这一模式的优点是厂家对经销商提供贴身服务，从接货、入库、展场摆放、信息反馈到现场促销，驻店业务员都承担一定业务，为返回货款提供监督作用。    三、分销渠道管理     分销渠道管理的实质就是要解决分销渠道中存在的矛盾冲突，提高分销渠道成员的满意度和积极性，促进渠道的协调性，提高分销的效率。     (一)选择分销渠道成员    如果企业确定了间接分销渠道，下一步就应作出选择中间商的决策。如果选择得当，能有效地提高分销效率。选择中间商首先要广泛搜集有关中间商的业务经营、资信、市场范围、服务水平等方面的信息。其次，要确定审核和比较的标准。再次，要说服中间商接受各种条件。    1中间商类型     中间商是指产品从生产者转移到消费者的过程中，专门从事商品流通的企业。    (1)按中间商在流通过程中所起的作用划分，可分为批发商和零售商。批发商指将商品大批量购进，又以较小批量转售给生产者或其他商业企业的商业组织。批发商又可以按不同标准分为不同类型，按商品性质划分，可分为生活资料批发商和生产资料批发商；按业务范围划分，可分为专业批发商和综合批发商；按其在流通领域的位置划分，可分为生产地批发商、中转地批发商和销地批发商。    零售商指直接向最终消费者出售商品的商业组织。零售商的类型最多，有店铺零售(百货商店、专业商店、超级市场、大卖场等)；无店铺零售(邮购、自动售货、网上购物等)。    (2)按产品流通过程中有无所有权转移，中间商可以分为经销商和代理商。经销商是指自己进货，取得商品所有权后再出售的商业企业。代理商是指促成产品买卖活动得以实现的商业组织，它不取得产品的所有权，只是通过与买卖双方的商洽，来完成买卖活动。     2选择中间商条件    生产者为自己的产品选择中间商时，常处于两种极端情况之间：一是生产者可以毫不费力找到分销商并使之加入分销系统，例如一些畅销著名品牌很容易吸引经销商销售它的产品。另一个极端是生产者必须通过种种努力才能使经销商加入到渠道系统中来。但不管是哪一种情况，选择中间商必须考虑以下条件：    (1)中间商的市场范围。市场范围是选择中间商最关键的因素，选择中间商首先要考虑预定的中间商的经营范围与产品预定的目标市场是否一致，这是最根本的条件。    (2)中间商的产品政策。中间商承销的产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体体现。选择时一要看中间商的产品线，二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。    (3)中间商的地理区位优势。区位优势即位置优势。选择零售商最理想的区位应该是顾客流量较大的地点，批发商的选择则要考虑其所处位置是否有利于产品的储存与运输。    (4)中间商的产品知识。许多中间商被具有名牌产品的企业选中，往往是因为他们对销售某种产品有专门的经验和知识。选择对产品销售有专门经验的中间商就能很快地打开销路。     (5)预期合作程度。中间商与生产企业合作得好会积极主动地推销企业的产品，这对生产者和中间商都很重要。有些中间商希望生产企业能参与促销，生产企业应根据具体情况确定与中间商合作的具体方式。    (6)中间商的财务状况及管理水平。中间商能否按时结算，这对生产企业业务正常有序运作极为重要，而这一点取决于中间商的财务状况及企业管理的规范、高效。    (7)中间商的促销政策和技术。采用何种方式推销商品及运用什么样的促销技术，这将直接影响到中间商的销售规模和销售速度。在促销方面，有些产品广告促销较合适，有些产品则适合人员销售，有些产品需要有一定的储存，有些则应快速运输。选择中间商时应该考虑中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要的物质，技术基础和相应人才。     (8)中间商的综合服务能力。现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，如售后服务、技术指导、财务援助、仓储等。合适的中间商所提供的服务项目与能力应与企业产品销售要求一致(见表7-4)。表7-4 选择中间商条件一览表销售和市场方面的因素产品和服务的因素风险和不稳定因素·市场专业知识·对客户的了解·和客户的关系·市场范围·地理位置·产业知识·综合服务能力·市场信息反馈·经营产品类别对工作热情·财务实力及管理水平·预期合作程度·工作业绩    (二)渠道冲突与管理    由于分销渠道是由不同的独立利益企业组合而成的，出于对各自物质利益的追求，相互间的冲突是经常的。渠道冲突必须正视，并采取切实措施来协调各方面关系    1渠道冲突的类型    渠道冲突有两种：横向冲突和纵向冲突。    (1)横向冲突。横向冲突是指存在于渠道同一层次的渠道成员之间的冲突。如某产品在某一市场采取密集型分销策略，其分销商有超市、便利店、大卖场等，由于各家公司的进货数量、进货环节不同引起进货成本的差异，加上各企业不同的促销政策，同一产品在不同类型零售企业中会有不同的零售价。为此，这些商业企业之间有可能发生冲突。    (2)纵向冲突。纵向冲突指分销渠道不同层次类型成员之间的冲突，如生产者与批发商之间的冲突，生产者与零售商之间的冲突等。生产者要以高价出售，并倾向于现金交易，而中间商则愿意支付低价，并要求优惠的商业信用；生产者希望中间商只销售自己的产品，中间商只要有销路就不关心销售哪一种产品；生产者希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁肯将折扣让给自己；生产者希望中间商为他的产品商标做广告，中间商则要求生产者付出代价。同时，每一成员都希望对方多保持一些库存等等。    2处理渠道冲突原则    网络冲突是一种营销管理的推动力量，它能迫使管理阶层不断检讨和改善管理。处理渠道冲突的原则有如下内容：     (1)促进渠道成员合作。分销渠道的管理者及其成员必须认识到网络是一个体系，一个成员的行动常常会对增进或阻碍其他成员达到目标产生很大影响。处理矛盾及促进合作的行动，要从管理者意识到网络中的潜在矛盾就开始。生产者必须发现中间商与自己不同的立场，例如中间商希望经营几个生产者的各种产品，而不希望只经营一个生产者的有限品种。因为实际上中间商只有作为买方的采购代表来经营，才会获得成功。    (2)密切注视网络冲突。在分销渠道网络中经常会发生拖欠贷款、相互抱怨、推迟完成订货计划等线索，渠道管理者应关注实际问题或潜在问题所在，并及时收集真正的原因。     (3)设计解决冲突的策略。第一种是从增进渠道成员的满意程度出发，采取分享管理权的策略，接受其他成员的建议。第二种是在权力平衡的情况下，采取说服和协商的方法。第三种是使用权利，用奖励或惩罚的办法，促使渠道成员服从自己的意见。    (4)渠道管理者发挥关键作用。合作是处理冲突的根本途径，但要达到目标，渠道管理者应主动地走出第一步，并带头作出合作的努力。    (5)渠道成员调整。单纯地注意冲突和增进合作并不一定能保证完成渠道分销任务，有时有些渠道成员确实缺乏必要的条件，如规模太小、销售冬员不足、专业知识不足、财务状况不良等。此时，就应果断作出调整和改组的决策。    (三)激励渠道成员    中间商需要激励以尽其职，虽然使他们加入渠道网络的因素和条件已构成部分的激励，但还需生产者不断地督导和鼓励。    对中间商的激励主要有以下几点：     1了解中间商的特征    激励中间商并使其有良好表现，必须从了解中间商的特征开始。    (1)中间商并非受雇于生产者，而是一个独立的经营者。经过一定的实践后，他会安于某种经营方式，执行自己目标所必需的手段，自由制定经营政策。    (2)中间商经常以顾客的采购代理人为主，而以供应商的销售代理人为辅，任何有销路的产品他都有兴趣经营。    (3)中间商试图把所有商品组成产品组合出售。    (4)中间商一般不愿保留某些品牌的销售信息，以及反馈消费者对产品的使用意见。    认识中间商的这些特征，就可以认识某些生产者的"刺激-反应"的思考是多么可笑。这些生产者设计出一些激励因子，如果这些未能发生作用，他们就改用惩罚的办法。这些负面办法的根本问题是生产者没有认真研究中间商的需求和特征。而把握中间商上述特征，正是生产者设计激励措施的基础和核心。    2提供优质产品    为使双方合作朝着健康方向发展，生产者应不断提高产品质量，扩大生产规模，不断满足中间商的要求。惟有如此，双方之间的关系才会长久，才会取得良好的效益。企业的产品优质、畅销，是对中间商最好的激励。    3对重要中间商以特殊政策    重要的中间商指生产者的主要分销商，他们的分销积极性至关重要。对于这些分销商应采取必要的政策倾斜：    (1)互相投资、控股。生产者和中间商通过相互投资，成为紧密利益统一体，从经济利益机制上保证双方合作得更一致、更愉快。    (2)给予独家经销权和独家代理权。在某一时段、某一地区只选择一家重要中间商来分销商品，有利于充分调动其积极性。    (3)建立分销委员会。吸收重要中间商参加分销委员会，共同商量决定商品分销的政策，协调行动，统一思想。    4共同促销    生产者需要不断地进行广告宣传来增强或维持产品的知名度和美誉度，否则中间商可能拒绝经销。同时，生产者也希望中间商也承担一定的广告宣传工作。另外，生产者还应经常派人前往一些主要中间商处，协调安排商品陈列，举办产品展览等。    5人员培训    随着产品科学技术含量越来越大，对中间商的培训也越来越重要，生产者应经常向中间商提供这种服务，尤其对销售人员和维修人员的培训更重要。     6协助市场调查     任何中间商都希望得到充分的商业情报。因此，生产者应协助中间商搞好市场分析和市场调查。这包括寄发业务通讯及期刊等，并保持良好的沟通状态，尤其在销售困难的情况下，中间商特别希望生产者能协助进行市场分析，以利推销。实践表明，生产厂家只有与中间商保持经常的密切的联系，才能减少彼此之间的矛盾。    7销售竞赛    除了销售利润外，生产者还给予销售成绩优秀者一定的奖励。奖励可以是奖金，也可以是奖品，也包括免费旅游或精神奖励，如在公司的刊物或当地报纸上公布于众。     8物质利益保证     为进入市场，扩大市场份额和争取中间商，往往需要给中间商一个具有竞争力的销售量边际利润，这是一种最简单而直接的手段。如果中间商经销产品的利润不高，他就会缺少积极性。有的生产者为鼓励重要中间商全心全意地经销本企业产品，承诺"只要认真经销本产品，保证不亏本"。有的企业为了获取中间商的全面合作，建立起报酬制度。如一家企业不直接付给25的销售佣金，而是按下列标准支付：    保持适度的存货，付5；    满足销售配额的要求，付5；    有效地服务顾客，付5；    及时通报顾客的意见及建议，付5；    正确管理应收账款，付5。 。    案例与启示    (1)杜邦公司建立了一个分销商指导委员会，定期讨论销售的有关问题。    (2)天琼公司是生产滚珠轴承的厂商，定期分派专人对中间商进行多层次的访问。     (3)施奎亚·D公司是生产断路器和配电盘的厂商，要求其销售代表每月用一天时间与每一分销商一起站柜台，以便了解分销商的经营情况。    (4)戴伊可公司实行每年一次为期一周的休养周制度，由20个本公司高级管理人员和20名中间商的管理人员参加，以便通过交流研讨有关问题，加强联系。     (5)派克·汉尼芬公司主要提供液压动力产品，每年一次发出邮寄调查表，要求其中间商对公司的工作进行评估。该公司还用录像带、业务通讯向中间商通报有关新产品情况，并建议中间商如何改进他们的销售。     (四)分销渠道评估     生产者除了选择和激励分销渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一网络成员的绩效过分低于既定标准，则须找出主要原因，并考虑可能的弥补办法。    1.评估方法     测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用：    (1)将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较；并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平以下的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发现一些不可控因素，如当地经济衰退等、主力推销员退休等。对此，生产商就不应对中间商采取惩罚措施。     (2)将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的计划相比较，即在销售期过后，根据中间商实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些未达到既定比率的中间商。    2评估的内容    对中间商的评估并不仅仅着眼于销售量的分析，一般比较全面的评估应包括以下内容：     (1)检查中间商的销售量及其变化趋势。    (2)检查中间商的销售利润及其发展趋势。    (3)检查中间商对推销本公司产品的态度是积极的、一般的，还是较差的。    (4)检查中间商同时经销有几种与本企业产品相竞争的产品，其状况如何。    (5)检查中间商能否及时发出订货单，计算中间商每个订单的平均订货单。    (6)检查中间商对用户的服务能力和态度，是否能保证满足用户的需要。    (7)检查中间商信用的好坏。    (8)检查中间商对收集市场情报与提供反馈的能力。     (五)分销渠道成员的调整    对分销渠道成员调整，即对成员的加强、削弱、取舍或更换。    1调整的条件    对分销渠道成员的调整一般是在以下情况下进行的：    (1)合同到期。合同到期是一个重要的时刻，是续签，还是变更合同，或者中断合作?一般地说，没有找到合适的替代者之时，生产者不应该草率终止合作，而是更尽力地指导中间商。    (2)合同变更和解除。合同的变更指合同没有履行或没有完全履行前，按照法定条件和程序，由当事人双方协商或由享有变更权的一方当事人对原合同条款进行修改或补充。合同的解除是指在合同没有履行或没有完全履行前，按照法定条件和程序，由当事人双方协商或由享有解除权的一方当事人提前终止合同效力。     (3)营销环境发生变化。生产者在市场环境发生变化时，可能会发现自己原来所建立起的分销渠道网络有缺陷，这时必须对成员进行调整。    案例与启示    联想公司分销渠道构造经历了两个阶段。    第一阶段，即20世纪90年代中期实行代理制，即在全国建有几千家分销代理商，由分销商(批发性质)再到零售商。此模式能广泛利用社会资源，产品铺市率也较高。但管理混乱，经常失控，尤其是随着联想产品长度和宽度发展，原有渠道达不到共享的作用。    1998年8月，联想开始了渠道重筑，其特点是：    (1)实行"1+1"特许专卖渠道模式。通过加盟专卖店来塑造联想形象，并强化控制。    (2)后分销模式。联想实行二级渠道模式，一级渠道是分布在全国29个省会城市的70余家授权代理商，二级渠道是1100余家面向最终用户的零售商。联想后分销模式实行"一级渠道有限发展，二级渠道有效指导、支持"的策略。所有二级渠道均需与一级渠道和厂家签署三方协议，严格执行厂商的销售计划。厂家则通过一级渠道向二级渠道提供支持和培训。    (3)保留直接面向行业及集团用户的行业代理商。    2调整的内容    为了适应多变的市场需求，确保渠道的畅通和高效率，进行渠道必要的调整是必需的，其主要内容是：    (1)增减个别中间商。企业在考虑增加或剔除个别中间商时，既要考虑这些中间商对企业产品销量和利益的影响，还要考虑可能对企业整个销售渠道将会产生什么影响。    (2)增减某个分销渠道。在增加或剔除个别分销渠道时，首要的问题是对不同的销售渠道的运作效益和满足企业要求的程度进行评价，然后比较不同分销渠道的优劣，以剔除运行效果不佳的分销渠道，增加更有效的分销渠道。    (3)改进整个分销渠道网络系统。即生产者对原有的分销体系、制度进行通盘调整。这是企业分销渠道改进中难度最大、风险最大的一项决策。因此，在采取这一策略时应进行详细的调研论证，使可能带来的风险损失降到最小。第三节、销售渠道的选择和管理一、销售渠道（一）销售渠道的概念与结构 1、销售渠道概念所谓销售渠道是指产品有生产这项最终消费者或用户流动所经过的途径过环节，也就是说企业将产品传递给最终购买者的过程中所使用的各种中间商的集合。在产品流通的过程中，生产者出售产品是渠道的起点，消费者购进产品是渠道的终点。2、销售渠道的结构销售渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程。（1） 实体流程 （2） 所有权流程 （3） 付款流程 （4） 信息流程 （5） 促销流程 图5- 3 销售渠道的"五流"实体流程是指实体原料及成品从制造商转移到最终顾客的过程。所有权流程是指货物所有权从一个市场营销机构到另一个市场营销机构的转移过程。付款流程是指货款在各市场营销中间机构之间的流动过程。信息流程是指在市场营销渠道中，各市场营销中间机构相互传递信 息的过程。促销流程是指由一单位运用广告、人员推销、公共关系、促销等活动对另一单位施加影响的过程。（二）销售渠道类型按流通环节的多少，可将销售渠道划分为直接渠道与间接渠道；间接渠道又分为短渠道与长渠道。、直接渠道与间接渠道 直接渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者。直接渠道是工业 品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采 用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等。 间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接销售渠道是消费品分 销的主要类型，工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。 、长渠道和短渠道 销售渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层： （1）零级渠道：即由制造商-消费者。零级渠道是由生产者直接销售给消费者的销售方式，有时又成为直销。直接营销的主要方式是上门推销、邮购、制造商自设商店、电视直销等。（2）一级渠道：即由制造商-零售商-消费者。一级渠道是包括一个销售中介的渠道。在消费者市场上，这个中介机构通常都是零售商。在工业品市场上，他常常是一个销售代理商或经销商。（3）二级渠道：即由制造商-批发商-零售商-消费者或者是制造商-代理商-零售商-消费者。二级渠道包括两个中介机构。在消费者市场上，他们一般是一个批发商和一个零售商。在工业品市场上，他们可能是一个工业分销商和一些经销商。 （4）三级渠道：制造商-代理商-批发商-零售商-消费者。三级渠道包括三个中介机构。通常有一个批发商，一个中转商（专业批发商）和一些零售商组成。级数更高的销售渠道也还有。但是不多。从生产者的观点来看，技术越高，控制也就越成问题。一般制造厂商之和最近的一级中间商打交道。一般来说，技术性强的产品（需要较多的售前、售后服务）、保险要求高的产品等都需要较短的渠道；而单价低、标准化的日用品则适应长渠道。从市场状况来看，顾客数量少，而且在地理上比较集中时，宜用短渠道；反之，则宜用长渠道。如果企业自身的规模较大，有较强的推销力量，则可以使用较短的渠道；反之，如果企业的规模小，就有必要使用较多的中间商，渠道也就会较长。 此外，企业渠道技术的多少还取决度企业的经营意图、业务人员的素质、国家政策限制等因素。例如，安利产品的直销是其经营的一大特色，而烟草类产品则由于国家相关政策规定由专门的机构进行分销。、宽渠道与窄渠道 渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。如一般的日用消费品（毛巾、牙刷、开水瓶等），由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。企业使用的同类中间商少，销售渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销。它使生产企业容易控制分销，但市场分销面受到限制。企业在制定渠道宽窄策略时可以选择密集分销，选择分销，独家分销三种方式：（1）密集式分销。密集式分销又称广泛分销，是指生产企业同时选择尽可能多的分销商销售产品。一般价格低、购买频次高的日用品多采用这种分销形式，工业品中的通用小工具、标准件等也可用此分销形式。这种分销方式的优点在于市场覆盖面广，潜在客户有较多机会可以接触到产品；缺点是中间商的经营积极性较低，责任心差。 （2）独家分销。独家分销指企业在某一目标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，授予对方独家经营权。这种做法的优点在于：中间商经营积极性高，责任心强。缺点是市场覆盖面相对较窄，而且有一定风险，如该中间商经营能力差，或出现意外情况，将会直接影响到企业开拓该市场的整个计划。（3）选择性分销。选择性分销是介于独家分销与密集型分销之间的一种销售方式，指在同一目标市场上，选择部分中间商销售企业产品。这种方式主要适用于消费品中的选购品，工业用品种的零部件和一些机器、设备等。如果经营的当这种方法可以兼得前两种方法的优点。 、联合渠道系统 （1）垂直渠道系统。垂直渠道系统是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。垂直销售渠道的特点是专业化