管理是第一生产力.docx

培训教程 管理课程系列管理是第一生产力CEO管理思想导读暨六项管理规定辅导所有企业的竞争，最基本的、最主要的竞争，是看谁的管理更有效、更先进。管理是第一生产力，是科技，是最重要的生产力要素。 -CEO【课程简介】对象主管以上管理骨干人员（包括新入职的骨干人员）。方式阅读、讨论、讲解、练习针对的问题新入职的管理骨干人员不了解公司独特的管理概念，也意识不到他们之前的观念、方法、思维模式与公司管理要求的差距；干部们对干部手册中的制度缺乏系统的理解，总觉得公司管理“花样”多，不知道这些制度以一贯之，体现了CEO一贯的要求，是CEO管理思想的具体体现；干部们，特别是那些技术出身的管理者，专注于具体的事务，热衷于解决见效快的技术问题，对管理问题的研究总是找不到感觉，不能深切地体会到CEO“管理是第一生产力”论断的意义和对企业发展的重要价值。目的目标以CEO管理思想为指导，把干部手册的“制度”串起来，提高管理者对六项制度的理解能力和对制度的执行力，提高管理者的管理意识。内容提要一、管理是什么？ 1、管理是实现组织目标的方式、方法和过程。强调管理必须围绕战略目标和单位的年度目标进行，必须有效；强调管理是一个过程，必须实现闭环要求；强调管理是一套方式和方法，而不是从概念到概念；强调管理是第一生产力，一流的管理能力是打造软实力的要求。2、管理是理清事、管好人、做到位。介绍理清事的方法（工作罗列、分析、作业卡设计、岗位说明书等）；强调好员工是管出来的，突出严格管理和员工业绩辅导；强调没有评价就没有管理的观点，评价、控制到位才能做到位。3、管理是“凡事要研究策划，凡事要追求效益，凡事要总结提高”。围绕三个凡事管理规定的学习，提高干部对三个凡事相关方法的运用能力。二、管理者做什么？ 1、带好队伍。重点解读员工业绩与成长管理规定，明确制度的要求和具体辅导方法。2、抓住重点工作。重点解读重点工作管理规定，强调其中的关键是首先把重点工作界定清楚，做对的事情，而不忙于一般事务。3、不断发现和解决问题。重点解读问题管理规定，强调发现和解决问题是各级管理者的首要职责和主要的工作内容。三、成为一名合格的干部关键是什么？ 1、规范自己的行为，把各级干部的五条行为规定落实到位。2、严格按干部履职规定的要求展开工作，履行好职责，强化执行力。结束语导言“管理”历来就是一个众说纷纭的概念。对于特定企业的管理来说，企业文化、产业特性、创始人背景的差异，都可能使企业管理的理念和方法与众不同。晟通是一家具有鲜明个性的公司，“就是与众不同”，不仅体现在企业文化、产品设计、 营销策略、发展目标上，更重要的是体现在管理上。这里的管理，含义不同，方法不同，管理系统设计也不同。作为一位管理岗位的骨干员工，不深入了解公司的独特的“管理”，就如同一位在汉语言环境中长大的中医专家，置身于藏民族高原，你可能有劲使不出来。所以，了解、理解并掌握晟通的管理语言、思想、方法，并有效地将我们已有的管理知识、经验嫁接进来，是任何一位管理骨干的关键胜任能力。本课程以CEO的管理理念为依据，围绕三个方面展开:管理是什么，管理者做什么，怎样成为一名称职的管理者。第一节 管理是什么？管理是当今中国最频繁使用的词汇之一。但是，管理是什么呢？可谓是众说纷纭，莫衷一是。比如，管理是通过他人实现自己的工作目标；管理就是计划、组织、协调与控制；管理就是决策；管理是一项崇高的使命，它能让组织实践成效，达成经济绩效的目的，并且对社会有正面的影响力和承担社会责任；管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果；管理，可以把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标，等等。上述解释，或侧重于管理的本质，或描述管理的一些重要职能，或者定义管理终极结果，都在某些方面、在一定程度上揭示了管理的特有属性，为我们理解管理提供理论参照。作为一位具有深刻管理思想和丰富管理经验的企业家，CEO有自己特殊管理理念，并从多个角度阐述管理的含义：从管理的内涵上，他指出，管理是实现组织目标的方式、方法和过程；从管理要素的角度，他认为，管理就是理清事、管好人、做到位；从管理过程的角度，他简要而独到的把管理归纳为“三个凡事”，即凡事要研究策划、凡事要追求效益、凡事要总结提高，为我们理解管理、学习管理提供了系统的理论和方法。一、管理是为实现组织目标所采取的方式、方法和过程。这是CEO从管理本质属性的意义上对管理的定义，至少需要我们从以下三个方面强化对它的理解，第一，管理必须围绕战略目标和单位的年度目标进行，并以对实现单位或部门目标的贡献价值，考量管理的有效性，管理必须有效。第二，强调管理是一个过程，必须实现闭环要求，管理是一套方式和方法，必须能直接通过行为加以界定，而不是从概念到概念的“学问”。第三，强调管理是第一生产力，是实现世界一流企业的目标、打造企业软实力的关键要素。第一，管理必须有效。管理必须有效，这是CEO对管理的基本要求，也是晟通公司最基本、最重要的管理理念。比如，写一篇文章，遣词造句、间架结构、逻辑关系都很好，很漂亮，是好文章么？上级经常会问一句，文章写给谁，期望解决什么问题，能达到预期目的么？再如，起草一个制度，从职责划分到具体行为规定，都很明确，我们还是会经常问一句：制度期望解决的问题是重要问题么，能达到预期目的么，能不能规定些原则，给制度执行者更大的空间呢？这样的思路、做法，经常会遇到很多人的质疑：我原来（在别的公司、自己以前的工作经历）不是这么做的啊？书本上也不是这样说的啊？逻辑上好像存在问题，等等。所以，改变自己，必须从树立务实、有效的管理理念入手，不唯书、不唯上，只唯实。有效才是硬道理。有效的管理，必须以公司的战略目标为依据，将目标分解到本单位、本部门、本月、本周，并严格执行到位。可能有这样几种情形制约着管理的有效性：没有战略，只有方向或者是大而无当的“远景”；有战略，但是总停留在领导者的头脑中；清晰地表达战略，也传递到公司最基层，但是，没有分解，只是一路将口号喊了下来；表达清晰，分解到单位、部门，甚至到月，但是，由于割裂了各系统间的关系，闭门造车，管理的有效性打了折扣。【学习与讨论】内部利润项目策划书一、目标：超发电量实现内部利润2000万。二、思路：电厂设计年利用小时为6000h，在此基础上超发电量将可以获得超额利润，此部分超发电量的利润只需考虑电价扣除纯生产性成本（只包括燃料费、维护费和生产杂费），预计度电产生内部利润可超过8分钱。按电厂#1机组3月15日开始进入168小时试运，#2机组7月15日首次并网计算，2008年设计发电量应为23.25亿，若实际发电量达到25.75亿，超发电量2.5亿度，则可实现内部利润2000万。三、计划： 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月12月#1机0.7 1.6 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 #2机 0.2 1.7 1.8 1.8 1.8 1.8 合计0.7 1.6 1.8 1.8 2.0 3.5 3.6 3.6 3.6 3.6 四、问题1、运行人员技能尚存在差距，不能满足长周期安全稳定运行的要求；2、机组可靠性尚未得到验证，新机投产后问题和故障较多；3、燃煤中含硫较高，影响机组长周期安全经济运行；4、机组投产时间推迟，影响有效发电时间；五、措施1、加强内部培训，提高运行人员技能水平；2、加强设备安装质量管理，严格验收，确保机组无异常进入生产阶段；3、加强设备运行阶段的缺陷管理，及时消缺，保证机组健康水平；4、实施配煤掺烧，合理消化高硫煤和劣质煤；5、加强工程管理，确保#2机组按期投产发电；6、加强运行管理，确保不出现设备非停；7、取消#1、2机组2008年度小修计划。这样的分解有效么？ 有效的管理，必须处理好效率与效果的关系。效率与输入输出有关，强调的是更快；效果与目标有关，强调的是更好。更多地关注效率，还是效果，因管理的对象不同而有差别。如果管理活动是重复性的例行工作，工作标准、方法、程序清楚，管理效果在多次的重复实践中已得到保证，管理者更关心在不断地重复中降低实现目标的成本，效率优先；反之，对于推进型工作，复杂性任务，譬如在项目管理活动中，由于项目的独特性、非重复性（即项目所涉及的目标和内容是以前没有作过的，是唯一的），程序、方法未得到实践的验证，为了保证质量，只有紧盯目标，在更好的前提下，实行更快的要求。所以，必须效果第一。可以得出这样的结论：一般管理人员、作业层面员工的职责就是“标准化作业，高效地产出”，严格执行到位（甚至不需要为什么式的质疑、争论），更快、更好地完成任务，是他们管理工作的着力点。由于中高层人员的精力主要聚焦于重要的、推进型的工作领域，不具有重复性，在不清楚哪条道路能最快捷到达罗马的时候，只有紧盯着“罗马”这样的目标，才能减少管理资源的浪费。所以，必须以效果优先。这就要求我们首先关注“两目”、“三念”，坚持三个凡事，策划到位，总结提高，通过研发和探索，不断地将例外工作例行化，并将实践证明好的办法，以规程、作业指导书、岗位说明书的形式固化下来，交付作业层面、一般管理层面员工执行到位。【学习与讨论】“一切工作以效果为出发点，以效果为归宿，管理者必须始终关注贡献。不要怕失败。成功是不断战胜自己的结果。经验一定来自对失误的总结，这是一条不可逾越的铁律，我们关注在失败中总结经验的人，但只为成功的结果叫好”。这是CEO在一次干部培训班上的讲话，谈谈你的体会： 第二，管理是科学，必须按规律办事。管理是一个过程，而不是一件孤立的任务。没有策划（计划），就没有管理，没有执行，就没有管理，没有评价，就没有管理。管理是基于计划、执行、检查与控制、总结与改善的一个闭环过程。一次检查中发现正在实施屋顶维修作业的厂房中，地面存放着大量的建筑材料，外来的参观人员、施工人员在施工区域却随意穿行，存在严重的安全隐患，当检查人员对此提出质疑时，现场管理人员很镇定地说：“我们不是在门口立了牌子么，严禁非施工人员入内”。立了牌子（制定了制度），管理就结束了么？没有有效的监督和控制，制度并不能自动发挥作用。CEO一直强调的闭环管理，就是要求管理者真正从管理全过程的角度，检查到位、执行到位。【案例分析】这是一起典型的质量事故，从闭环管理的角度，你认为原因是什么？2007年9月14日，美铝（上海）公司投诉，我公司第四次供应的16卷铸轧卷中有5卷中凸度超标。经调查核实，2007年8月31日营销采购中心接到美铝（上海）公司270吨铸轧卷订单，由销售人员将销售订单评审单和技术协议传真至生产管理部计划专责，按规定要求，由他负责组织铸轧部和质管部对客户技术协议条款集中评审，但计划专责只是将销售订单评审单和技术协议传真给两部门征求意见，技术协议评审流于形式没有起到作用；生产管理部下达的生产计划和技术协议附件后，铸轧部负责工艺的某工程师未认真研究技术协议条款内容，未发现美铝（上海）对中凸度的计算方式比国标要求严格，而是凭经验、按国标惯例下达生产工艺卡，造成生产工艺控制错误，导致15卷近130吨铸轧卷不合格，该批产品不合格率达48%；质管部质检班长同样接到技术协议后未组织铸轧质检人员认真分析客户质量要求，造成产品质量检测时标准错误，监督失效；铸轧部生产管理人员生产组织中，未严格按计划订单要求生产，而是沿袭所谓的实际供货数量为订单数上下10%的经验，超量生产15.865吨。这次质量事故给公司造成直接经济损失，影响公司品牌，损害公司信誉，构成严重质量事故和管理事故。这次事故也反映出事业部对CEO的要求和指示执行不力，管理严重缺失的现状。现在来分析一下,曾经有多少次机会可以阻止这起事故的发生：1、如果当初在接到订单的后，生产管理部门组织铸轧部和质管部对客户技术协议条款集中评审，策划到位，而不是让评审流于形式的话，这起事故就不会发生了；2、如果在生产管理部下达生产计划和技术协议后，铸轧部认真研究技术协议条款内容，发现美铝（上海）对中凸度的计算方式比国标要求严格的话，这起事故也不会发生；3、如果铸轧部在确定生产技术方案后，及时将生产相关技术指标反馈给生产管理部，或者生产管理部主动核查生产方案，生控制到位的话，这起事故也不会发了；4、如果质管部质检班同样接到技术协议后组织铸轧质检人员认真分析客户质量要求，就不会造成产品质量检测时标准错误，监督失效，那我们就会在出厂前将不合格产品检验出来，而不会让不合格产品放到客户面前，那么这起事故还是不会影响到我们的声誉；5、如果铸轧部生产管理人员在生产组织中，严格按计划订单要求生产，而不是沿袭所谓的实际供货数量为订单数上下10%的经验，也就不会超量生产15.865吨，那么既便是发生质量不合格事故，也不会造成多损失十几吨的铸轧卷吧。五次。我们曾经有四次机会能不让这种本不该发生的事发生，可这些都只是我们的良好愿望，那些都是“如果”，事实正好相反的！事故发生了，我们的损失达到二百多万。这个数字无疑是触目惊心的，而产生的原因仅仅是因为我们没有真正地落实CEO闭环管理的要求，监督、反馈、控制到位，单向地而不是双向反馈中实现信息传递，想当然地开始工作。管理是一套有效的方法，是一门科学，有规律可循。管理的科学性主要表现在，其一，管理科学是人类长期社会实践活动中，对管理活动规律的总结。这种规律是客观存在的，违背客观规律肯定会受到惩罚。比如企业必须以自己的产品和服务最大限度地满足顾客的需求才能盈利，这条法则就是古今中外企业必须遵循的不二法则。其二，科学的管理，在管理活动中表现为一种严格的程序化操作，这种程序化首先体现在管理流程的设计中，其次体现在具体的操作工艺中，还表现在管理是可以复制的，麦当劳、沃尔玛的成功实践，是管理科学性的典型例证。其三，先进的技术性。管理是一门应用性很强的学科，管理的理论只有转化为具体的管理技术和技能才能发挥作用。在现代管理中，这些管理技术表现为战略决策技术、营销技术、组织设计技术、流程优化技术等实际的操作技能。但是，为什么总会经常听到管理非科学性的论调呢？其一，管理是可变的。具体来讲，人是可变的，管理的方法必须因人而异；事情总是具体的，具体的事情必须在具体的环境中，才能找到最佳的应对策略。所以，也就有了日本式管理、中国式管理的区别。但是，正如多元方程有多个解一样，不能因此而否定管理的科学性。其二，战略管理，更多的表现为智慧层面的逻辑分析和运作，特别是决策，多种选择的时候，最佳路径往往依靠“悟性”式的判断。正如1998年洪水泛滥的关键时刻，时任副总理的温家宝果断决定荆江大堤不分洪一样，智慧背后，没人否定水利治理的科学性。再如，决定投资创元铝业，CEO顶住压力果断决策，成功背后，谁人不佩服管理的力量？其三，管理者的重要任务就是协调组织成员间纷繁复杂的利益关系，正如CEO所指出的，管理者必须学会在股东、员工、顾客之间走钢丝！只有平衡、和谐、共赢的利益关系，才能促进企业的持续发展。但是，看似艺术般的“走钢丝”，其实是对力的平衡的驾驭能力，是来自对管理规律的准确把握。管理是一门科学，主要依靠的是一套制度，尤其是评价制度与激励制度。在实际的管理活动中，我们可以发现，管理好的企业，首先是因为它有一套科学的评价制度与激励制度。判断评价制度与激励制度好坏的原则是：(1)是否为企业利益相关者服务；(2)是否节约了企业制度运行的成本：(3)是否使评价成本与激励、约束、监督成本较低；(4)是否评价结果明确、公平，激励、约束功能很强等等。在长期的管理实践中，CEO形成了自己一整套体系化的管理理论和方法，思想层面上的系统思考、实事求是的论断，方法层面上的制度建设方法、流程优化方法、工作分析方法、绩效评价方法、策划分析方法等，已经内化为晟通公司最宝贵的精神财富，并逐步为公司管理层所接受，转化为公司最具有竞争优势的软实力。一位资深财务管理专家深有感触地说，“与业内其他公司的管理人员单兵较量，我们并无特别之处，但是，当这些普通的管理者结成一个管理团队的时候，你会吃惊地发现，这支队伍具有一股不可战胜的力量。这里蕴藏着晟通科技超常规发展的秘密”。第三、管理是第一生产力。2006年10月，在组织企业管理研发的过程中，针对部分管理者对管理研发不理解、不积极、不务实的现状，CEO明确提出了“管理是第一生产力”的论断，要求我们的管理者们，特别是那些从技术岗位上成长起来、热衷于具体事务的干部，高度重视管理的价值，从具体事务情结中摆脱出来，实行从“做事”到“做管理”的转变。【阅读材料】做管理，还是做事？2006年10月13日CEO在国庆学习班总结会上的讲话摘要要完成从“做事情”到“做管理”的转变不容易。我最近常拿士兵和指挥员举例。士兵的职责就是服从命令、冲锋陷阵、把枪打准，有些士兵被提升为指挥员后，他依然是习惯于一个人在前面冲，常常把部队甩在后面。他不理解一场战斗的胜利，不仅仅取决于个人的勇敢，更取决于战略、战术的运用，天时、地利各方面资源的运用，甚至不懂得上级交给他的任务是要消灭敌人，或者守住自己的阵地。在过去的战争中，犯这种错误的指挥员，肯定不在少数。这个简单的比喻，也许还不能够足以说明从做事到管理的差异。因为管理比战争更难，因素更多，更复杂，并且看不见、说不清，有成效和无成效之间往往没有非常显著的差异，要用心领悟。而战斗，打赢了就是打赢了，输了就是输了，一目了然。管理是软战争，是科学，有规律可循，也要靠我们自己用心实践。完成由“做事情”到“做管理”的转变，需要长期不懈的努力，千万不要把做对几件事就当作管理，管理一定是首先选择做什么，包括不做什么，做什么更有效。有效也就是要达到目标，实现公司整体的战略。这里面不可避免涉及到“用人所长”的问题，要充分发挥每个人的长处。我们的干部，要克服小事情结。大、小相对而言，一个小店子，100元的支出，可能就是大事；一个大店子，一万元可能就是小事。我们的工作重点要跟上企业发展的步伐，与时俱进，不断进行调整，抓住大事，不然，小事做的再多也没有任何意义。晟通创元发展到今天，大的方向没有问题，但是，“制度、队伍、研发”没有引起足够重视，具体工作效果上，比如管理、企业文化、生产管理、制度建设等，仍然还处在初级阶段。这不是一个人的问题，而是整个管理层的问题，我们都要意识到这个工作的难度，要有解决这个结症的紧迫感。做管理，是不是提不起劲来，没有做具体事情痛快，或者认为没有埋头于具体事务更充实、更有价值，这是必须纠正的糊涂认识。中国改革开放的总设计师邓小平，没做具体事情，但是他对现代中国的贡献无人能比。五凌公司的八个在建项目，我一个也没管，都分出去了，不也是运转很好吗？在传统的工业、农业社会里，通常认为创造财富的人是直接从事体力劳动的人，这是极大的错误或偏见。管理的价值，管理创造的财富，远远超过直接生产者的劳动（当然，管理的价值必须通过具体的劳动来实现）。100多年前，预言家们就宣告了资本主义的腐朽、没落， 100年过去了，资本主义仍然好好地“活着”，这其实也归功于管理的创造，是股份制形式拯救了腐朽的资本主义。我们不能只看前台热闹地表演，更要看到后台编剧、导演的贡献，没有编剧，没有导演们反复的指导和排练，根本没有前台的精彩演出。我们要精心做管理，精心组织策划，精心选对人，精心组织实施，这样才会有好的剧目。晟通成立了管理研发项目组，一组研究工作，一组研究流程，一组研究岗位设置，把工作落实到具体岗位上。这是一个系统工程，难度大，真正达到目的了，将对公司产生革命性影响。希望大家结合本单位的实际，真正行动起来，把“达标、创一流”工作落到实处，切实提高我们自己的管理水平，提高集团的竞争能力。谈谈你的体会： “管理是第一生产力”是一个十分科学的论断，表面看来，它似乎与邓小平同志“科学技术是第一生产力”的科学论述有矛盾，但当我们对科学技术进行简单的分解，就会发现科学技术包括了自然科学和社会科学两大部分，而管理科学则属于社会科学的范畴，可见管理科学是科学技术的一部分。因此，“管理是第一生产力”与“科学技术是第一生产力”并不矛盾。管理是第一生产力的事例很多。美国能够在短短200多年内发展成为第一强国，主要原因在于其包容、开放、竞争的社会管理体制；深圳之所以在短短二三十年从贫穷落后的小渔村摇身一变成为现代化的都市，也是因为“经济特区”对外开放的经济体制而结出的硕果；沃尔玛、GE、麦当劳、肯德基诸多成功企业在许多方面并无特别优势，但是他们都有一项独门秘笈，那就是管理。先进、有效的管理支撑了他们长期、快速、持续发展。自然科学技术不会自动转换为生产力。技术的应用要通过产业化来实现。产业化过程的关键在于科技管理、企业管理水平。当今科学技术的发展已经超出了个人研究的范围，变成大科学、多学科的合作，这就牵涉更多的管理问题。管理是第一生产力的论断，要求我们必须正视与国外先进企业的差距。要清晰地认识到，我们的差距与其说是技术、产品上的，不如说是管理上的、机制上的、意识上的。产品、技术差距容易追赶，管理、意识差距则需要走很长的路。管理是第一生产力的论断，要求我们必须树立崇尚管理、尊重管理的氛围，自觉地把企业“管理能力的培养”看成是企业发展的核心力量，看成是企业软实力的重要组成部分，从细节做起，改变自己热衷于做事的旧习惯，把自己的主要精力放在做管理上来，研究问题，探讨改进工作的方法，不断提升自己的管理能力。二、管理就是理清事、管好人、做到位。这是CEO从管理外延的意义上对管理的定义，被我们晟通人称之为管理的“九字箴言”：理清事，就是系统地思考各个事务，分清轻重缓急，策划到位；管好人，就是选择合适的人做合适的事，在评价、考核、业绩辅导的同时，推动员工的成长和业绩的提升；做到位，即落实到位。理清事、管好人、做到位，是一个持续改进的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。第一，理清事。理清事，就是要理清思路。它的基本要求是，当我们接手一件新的项目或者一个单位工作的时候，首先要列出该项目（单位）的所有工作事项，进行归纳、整理和排序，理清相互间的关系，并从中找出重要的和关键的工作以及影响该项工作的关键工序（环节），制定相应作业标准、优化工作流程，并固化成岗位说明书中。1、工作罗列：将一项工作，如人力资源管理工作，或者一个项目，如铝渣高效分离技术研究，按“流程的一个步骤或者由一个岗位连续不间断完成”为标准，将最小工作事项简单罗列出来。工作罗列一般采取“两头碰”的方法。一是由下往上走。比如人力资源管理工作，以现状为依据，从薪酬、员工关系管理、招聘与调配、培训、绩效考核等模块，然后每个模块又有哪些工作要做，一层层归纳上去；二是自上往下走。还是以人力资源管理为例，从系统的角度，在理清人力资源管理目的、目标的前提下，不受现在的部门、实际的运行状况的约束，直接从目的、目标出发，将所有事项罗列出来。由下往上走，主要是从现状出发，自上往下走，则是以目标为依据，“两头碰”的结果，将现实与需要很好地结合起来，提高了工作罗列的有效性。 【练习】“东方既白”快餐店据21世纪经济导报报道，肯德基的拥有者美国白胜集团在上海最繁华的商圈徐家汇开出了第一家中式快餐店“东方既白”，取自宋代大诗人苏轼的名句“不知东方之既白”。在这家中餐厅中，点单、唱单、配餐、收银、取餐全程可以在90秒内完成，向所谓“中餐不能标准化”发出了挑战，受到了行业内外的关注。经多方考察，百胜集团决定在北京地区开设第二家分店，继续为大举进军中国快餐市场布局、设点，探索经验和规律。如果你受命筹备北京店的工作，请分层次（不超过五层次）列出筹备工作事项。“东方既白”北京店筹备工作事项第一级事项第二级事项第三级事项第四级事项第五级事项选址商圈的划分与选择聚客点的测算与选择2、工作分析：将罗列出的工作进行分析和整理，理清相互关系，找出重要的和关键性工作的过程。它包括下列工作步骤：第一步：价值分析：按照该项工作直接或间接带来公司（系统、部门）收入的增加或成本的降低、或对公司（系统、部门）目标贡献与支撑程度，对每项工作的价值进行认定，一般分为四级：有显著影响起主要作用、有明显影响起重要作用、有一般影响起支撑作用、影响和作用可以忽略不计的，分别计为3，2，1，0。第二步：风险分析：按照该项工作可能给公司造成损失或额外支出的程度，对每项工作进行风险评价，一般也分为显著、明显、轻微、无影响等四类，分别计为3，2，1，0。第三步：难度分析：按照完成该项工作需整合的内外部资源、或需要综合运用知识的程度、或需要创新的程度，将工作分为复杂性工作和简单性工作两类，分别计为2，1。比如，监控大宗原材料的价格，价值等级为2，风险等级为2，难度等级为1；建立人力资源发展年度规划，价值等级为3，风险等级为1，难度等级为2。根据工作分析的分值的组合，我们可以将工作分为重要性工作、非重要性工作两类。一般来讲，一个部门或一个岗位，重要性工作仅仅为全部工作的20%左右。如果重点工作太多或太少，必须对工作罗列与等级评价合理性进行验证和说明。工作事项等级分类定位每项工作对应一个区间价值、风险都有时取值大者定位；相同时按照价值一侧定位。复杂性ACEECABDFFDB 风险 3 2 1 0 1 2 3 价值所以，大宗原料价格监控，为2.2.1，为D工作，即一般性工作；人力资源管理战略规划，为3.1.2，为A类工作，即重点工作。3、作业卡设计：这是工作分析的关键步骤，也是管理规范化、程序化的基本要求。主要工作内容是：对最小工作事项进行工作编号、明确工作目的（必要性）、工作目标（标准）、工作步骤（项目）与每一步的要求、需准备的工具、生产材料消耗工时、频率与每月工时数、信息栏（输入、输出）、物资栏（输入、输出）、异常判定与异常处理、工作发生条件（强调条件充分性）、工作必需条件（特殊环境和条件要求）等，并以此作为岗位工作的依据。【作业卡示例】电解母线提升框架维护保养作业卡岗位：母线计测工 编号：DJ035工作目的保证电解槽母线提升框架运行正常工作目标框架无故障和隐患、设备见本色。年工作量384h单次工时1h工作频率16次/月对应流程无触发条件时间触发：每周二、周五。必须条件劳保穿戴齐全，作业人员2人，框架上部作业，下边有人监护。所需工器具设备：250mm活动扳手2把、450mm活扳手1把、一字起1把、十字起1把、风管1根（15m以上）、黄油枪1把（含油）、抹布若干物料消耗无信息输入维护保养计划信息输出母线框架维护保养记录物资输入无物资输出无异常判定：无异常处理：无考核岗位和编号：工作步骤与要求：1、作业准备：准备作业用工器具；2、检查维护：1）检查各风管及风管接头是否正常，对接头损坏、松脱情况及时进行紧固或更换；2）检查各连接部件螺栓有无松动，对松动或损坏部件，复紧或更换部件；3）检查各润滑部位有无漏油，各密封点有无跑、冒、滴、漏现象，确定具体漏油部位，复紧漏油接头或更换密封圈或联系维修工处理；4）检查各夹具气缸动作是否正常，若有夹具气缸漏气及时联系修复，不能修复的予以更换；5）检查风动扳手行走机构及扭力是否正常，风动扳手扭力偏小、行走速度缓慢或过快时，对风动扳手气缸螺栓复紧或清洗气缸，调整小车机构上可调式排气阀，保持行走速度适中。3、做业记录：把作业情况如实填写到母线框架维护保养记录本上。4、现场清理：作业完成后清扫现场，并把工具放回原位。5、每周用风管对各部位进行一次粉尘清理，对该设备擦拭一遍，要求无积料、无油污，设备见原色。需要注意的事项是：A.目的：明确工作的必要性，说明此项工作的根本原因。比如：材料检验工作是为了确保生产投入合格的材料；采取追问“为什么”的方式。一般而言，第5级最小工作事项问4个“为什么”可以追溯到公司一级目的“盈利”；通过拷问目的，发现、剔除无效工作。【案例分析】一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例遵循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。谈谈你的体会： B.目标：目标就是衡量工作效果的标准；明确工作需达成的目标（可能有多个）；尽量量化和细化。如：铝锭打捆工作标准是打捆的合格率为95%。C.工作步骤（或项目）与要求：明确如何操作，要具有可操作性和指导性；对于以步骤为主线的工作，明确工作步骤和要求，如叉车操作；对于以项目分类为主线的工作，明确项目与项目工作步骤和要求（以项目重要性排列）如：材料检验；通用性(每步都有)的要求,集中在步骤后（或项目）说明。D.工时估计：指熟练员工完成此项工作（单次）的时间，一般只用小时计量；对工时小于1小时，只用分钟来描述；工时小于5分钟的事项一律填写5分钟；必须多人同时进行的按照单次总工时计算。如一项工作必须2人同时进行，每次10分钟，则工时为20分钟。E.异常处理：明确异常现象发生时的处理措施；不能明确处理方法，一律填“向上级汇报”；多种异常现象时，异常处理和异常现象要用标号一一对应。F.工作发生条件：即具体触发条件，强调条件一满足，工作就必须开展，所以条件描述要充分。第1类：时间触发（明确时间点和周期）；第2类：岗位触发（明确岗位和岗位指示内容）；第3类：事件触发（明确事件和状态）。【练习】以你最熟悉的一项工作为标本，用理清事的方法，进行工作罗列、分析、作业卡设计，并将你的结果用一张表格显示出来。 第二、管好人。管好人，首先要具备对自己及下级正确判断和评价的能力，把合适的人放在合适的岗位上做合适的事，然后才是培训、辅导、评价和考核。正如CEO经常告诫我们的：你根本不能训练火鸡爬树，选对人才是第一位的。其次，管理者不能放松自己对下属的管理责任，要经得起所谓“以人为本”、“人性化管理”、“情感管理”等等“新潮”管理理念的骚扰，坚持对员工的更