人员招募和甄选课件.ppt

第四讲人员招募与甄选,招聘的定义：是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力、兴趣和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，从中选出适宜人员予以录用，以满足企业(或组织)的人力资源需求的过程意义：是补充新鲜血液，使企业保持良性循环的重要工作；社会更广泛深入地了解企业；促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置；企业通过人力资源规划手段可以做到对人员存量和流量的把握,一、人员招聘及其意义,二、制定招募决策,设计人员招募规划根据企业人力资源发展战略并结合空缺职位的工作性质和内容，确定对人力资源的需求，在此基础上，形成员工招募规划。招募决策实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上,X,提高招募有效性(的途径)(上),吸引足够多的求职者：申请工作的人越多，则企业在进行雇用决策时的选择余地就越大,X,提高招募有效性(的途径)(下),选择适宜的招募渠道：内部招募和外部招募组建一支称职的招募队伍：招募团队的专业水平和综合素质；招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度；招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解；表达能力和观察能力；广阔的知识面和专业技术能力；招募人员其他综合素质如亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正,三、人员招募的基本流程,X,招募的主要程序,准备阶段：招聘需求分析，是否需要招聘；明确招聘岗位特征和要求，招何种条件的人；制定招聘计划和招聘策略，怎样去招实施阶段：招募：选择渠道和方法，吸引合格应聘者；选择：用有效方法选出合格人员；录用：双方做出决定，达成匹配评估阶段：对招聘数量和质量进行评估；对招聘的时间效率和经济效率进行评估；总结经验教训,X,对空缺职位进行职位分析,空缺职位产生的原因主要有：企业壮大和业务的发展；企业人员调整，原岗位人员调动、提升、免职、受到处罚等；原岗位人员离退休或死亡；原岗位人员辞职或被解雇当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专业技能、工作经验和特殊能力要求等在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人员增补申请表”，并报请有关部门批准,X,确定基本的招募方案,选择并确定基本招募方案，应该考虑方案的适用范围、可操作性、预测功能及其经济价值：本次招募活动将持续多长时间?在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者进行评价?测试依据的可靠性和有效性如何?本程序在获取信息方面是否有效?本招募程序是否公平?程序的成本、收益状况如何? 一个招募方案的选择与设计可能要经过多次反复的尝试和修订,X,拟定招募简章,招募简章的基本内容：标题，如“招募”、“诚聘”和“单位诚聘”等。公司和企业性质与经营范围等基本情况的简介。招募职位、人数和招募对象的条件。应聘时间、地点、邮编、联系方式和联系人。落款，如“有限责任公司”优秀的招募简章应具备以下基本持征：语言精简凝练。招募对象的条件表述一目了然。招募人数是实际需求人数的约2倍。措辞既实事求是，又热情洋溢,X,发布招募信息,发布信息的方式取决于企业规模、业务内容、招募渠道、招募目标人员的规模、特点以及招募预算等因素发布招募信息的主要方式：在招募区域内张贴招募简章；在电视和广播上发布招募信息；在报纸上刊登招募简章；在专业杂志上发布招募信息；举行新闻发布会发布招募信息；通过人才市场发布招募信息；在互联网上发布招募信息,Y,四、招募渠道的类别,(一)外部招募招募广告：在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，应用最为普遍。通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；广告的结构要遵循AIDA原则：注意(attention)、兴趣(interesting)、欲望(desire)和行动(action)；广告内容应根据拟录用职位的职位说明书编制；广告设计要突出企业标识；要使用令人鼓舞和印象深刻的广告语人才交流会；校园招募；职业介绍机构；雇员推荐和申请人自荐；猎头公司，也称作高级管理人员代理招募机构，是一种类似于职业介绍机构的就业中介企业,Y,(二)内部招募,企业现有的雇员常常是企业最大的招募来源，内部竞聘上岗，是内部招募的有效方式之一 优点：提高得到升迁的员工的积极性和绩效；需要指导和培训比较少；提高所有员工对企业的忠诚度；充分利用现有员工能提高企业的投资回报不足之处：近亲繁殖；没得到提拔者可能不满；新主管不易建立领导声望；浪费内部候选人面谈的时间；从外部招募人才时易遭到现有员工抵制内部提升人员所需条件：企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度；企业文化鼓励员工个人的不断上进；完善的人员晋升和提拔制度,五、人员甄选,(一)人员甄选的概念人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程 甄选要回答三个问题：应聘者能做什么?应聘者愿意做什么?应聘者是否合适?,(二)人员甄选的意义,员工甄选是为了确保企业发展所需高质量人力资源，聘用到合适的人选，会给企业带来可观利益心理学家约翰霍兰德关于“人格-工作适应性理论”为人与工作的匹配关系提供了有力的佐证霍兰德把人格分为六种基本类型，每一种类型都有与其相适应的工作内容和性质。员工对工作的满意度和离职倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。社会型的个体应从事社会型的工作，传统型的个体应该从事传统型的工作，依此类推。则会有最高的满意度和最低的离职率如一个企业在减少事故发生率方面存在着问题，它只甄选到那些具有高度安全意识的应聘者，从而使得问题得以解决,六、人员甄选的方法,(一)简历筛选简历中反映的客观信息，包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等，如果求职者不能达到这些客观指标，通常可以将其排斥在外筛选时还需要注意标准，如果标准不合适，可能将一些优秀的人才错过；如果筛选面过宽，又会增加面试时间和招募负担筛选简历时应着重注意的问题包括：求职者的就业历史，并确认是否有空白时间；工作变化的频率；审核简历中职责描述不够具体的地方；审核简历中表达模糊的地方,根据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；任职者文化水平低-不用开放问卷法；根据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时间长；问卷法-信息有限但效率高。,X,观 察 法,直接观察法,阶段观察法,工作表演法,观察法：,工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。（较适用于对体力和事务性的工作人员，如：搬运工、操作员、文秘等）,直接观察法：,工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服务员的工作过程）,阶段观察法：,为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验）,工作表演法：,工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多的的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察的方式。（如保安人员盘问可疑人员）,面 谈 法,个别面谈,集体面谈,管理人员面谈,面谈法：,通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。,调查问卷法,开放式,封闭式,可自由回答,所列答案中选择最适合的答案,调查问卷法：,根据工作分析的目的、内容等编写调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。,工作日志法：,就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。,工作实践法：,指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。,典型事件法：,是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。,工作分析的具体步骤：（补充）以观察、面谈法结合为例,职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿,步骤(1): 职务信息的初步调查,1 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；2 准备最初的提纲，作为面谈的参考；3 列出此项工作的主要任务与职责。,步骤(2): 第一次工作现场考察,1目的:使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。,步骤(3): 谈话,1同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。2同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。3每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。,步骤(4): 第二次工作现场考察,1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；2最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。,步骤(5): 信息的综合处理,1对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；2工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；3再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。,步骤(6): 职位说明书的检验,1召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。,步骤(7): 职位说明书的定稿,1根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；2最后的工作说明书应清楚、明了。,职位说明书的内容-1,基本资料(工作标识),（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门；（4）所辖人员；（5）定员人数； (6)编写日期,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作绩效标准,Y,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 社会环境 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,职位说明书的内容-2,Y,工作说明书编写要求,清晰,具体,简短,使任职者一看就明白,避免笼统含糊的语言，使用最基本的动词,简短扼要，描述主要职责6-8项,Y,X,胜任能力分析,必备任职资格：从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备者将被淘汰。理想的任职资格：是额外的要求，是在该职位成功重要条件。包含关键胜任能力因素。,X,关键胜任能力因素,关键胜任能力因素,认知能力,个人工作风格,人际交往能力,分析和思考问题的能力,在某种情境下采取何种行动,工作成功与人际能力高度相关,X,胜任特征分析,发现胜任特征,界定胜任特征,评估胜任特征水平,X,发现胜任特征,从岗位分类等资料中查询；运用关键事件法发现。即对岗位典型成功事例和失败事例进行分析，这些导致成功或失败的原因可能就是关键胜任特征。可通过任职者及其主管访谈获得关键事件。,X,界定胜任特征,对获得的有关关键胜任特征信息进行归纳。界定通常要包括该胜任能力的定义和行为描述（必要时可划分等级）。例：人际理解能力定义：等级：0、1、2、3.,X,评估胜任特征水平,在上述基础上，对胜任能力水平进行界定，作为招聘依据。,X,第二单元:,招聘程序和策略,招聘主要程序：,准备阶段,实施阶段,评估阶段,招聘需求分析：是否需要招聘？明确招聘岗位特征和要求：招何种条件的人？制定招聘计划和招聘策略：怎样去招？,招募：选渠道和方法，吸引合格应聘者。选择：使用有效方法选出合适人员。录用：双方做出决定，达成匹配。,对招聘的数量和质量评估对招聘的时间效率和经济效率进行评估总结经验教训,Y,招聘计划,人员需求清单,招聘信息发布的时间、渠道,招聘团人选,招聘者的选择方案,招聘的截止时间,新员工上岗时间,招聘费用预算,招聘工作时间表,招聘广告样稿,招聘策略,X,招聘的人员策略：,招聘人员是企业的窗口1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才的特殊手段。2、招聘人员的标准之一是热情；热情会感染别人，产生共鸣。3、招聘人员应当是一个公正的人；招聘人员的心胸决定人才入口的大小。4、其他要求：丰富的专业知识、心理学知识、社会经验；品德高尚、儒雅、高效。,X,招聘地点策略:,考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置、劳动力市场状况和招聘成本等。1、选择招聘范围；本地？全国？全球？范围越大人才越多费用越高。2、就近招聘（节省时间、成本）；3、招聘地点相对固定。全国范围-高级人才跨地区市场-中级管理与专业人才本地区-一般员工和技术工人,X,招聘时间策略：,不适当的时间的危害：时间紧标准降、选拔略。1、在人才供应高峰期招聘（3、4、6、7月份）；2、计划好招聘时间：例征集简历时间：10天邮寄简历时间：4天面试需要时间：5天录用选择约需时间：3天通知时间并答复：10天新员工报到时间：24天因此，应在空缺出现前2个月刊登招聘广告。,X,第三单元：,招聘渠道分析与选择,招聘渠道挑选步骤：,分析企业的招聘需求,分析招聘人员特点,确定适合的招聘来源,选择适用的招聘方法,选择合适的媒体发布,收集应聘者资料,Y,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,招聘来源,X,内部招募主要方法,推荐法,布告法,档案法,外部招募主要方法,发布广告,借助中介法,上门招聘法,熟人推荐法,人才交流中心,职业介绍所,猎头公司,X,不同招聘方法适用的招聘对象:,Y,猎头公司的工作程序：,分析客户需要,搜寻目标候选人,接触和测评,提交候选人评价报告,跟踪与替换,Y,X,X,X,X,Y,与猎头公司合作应注意：,企业要做的工作：1.明确职责和任职资格；猎头协助2.录用决策；关键时介入说服3.付费注意：1、对其资质进行考察；证书、能力2、约定双方的责任与义务；费用、时限、标准、保证期等3、选择猎头公司中最好的顾问。长期合作-保密、高效,X,发布信息媒体的选择：,1、根据各种媒体的特点进行选择；报纸、杂志、广播电视、网络2、根据媒体的受众特点进行选择；3、根据媒体的广告定位进行选择。,X,如何策划好的招聘广告,AIDA吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动标题醒目：抓住候选人的眼球；版面独特：展示企业形象，吸引阅读；突出卖点：集中展示本企业有竞争力的优势。激发候选人的兴趣；如发展前途、企业文化、薪酬、地理位置内容明确：便于应聘者行动，减少无效咨询 。如企业简介、职位职责、任职资格、福利待遇、应聘方式(传真、面呈、Email、网站登录)。选好合适媒体：报纸、广播、电视、网站、行业杂志,Y,第三节： 招聘实施,人员选拔：,是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。,X,什么叫才能:,指相关知识、技能、能力、动力的“组合”，以及为成功地完成工作所必需的其他要求。,人员选拔的主要方法：,笔试,面试,情境 模拟,心理测试,X,根据岗位和才能要求选择对应的方法:,X,1200,200,150,100,50,招募甄选金字塔,X,笔试方法：,主要测试基础知识和素质能力,优点：考题面广，可增加考察信度和效度；可同时对大规模的应聘者进行筛选，效率高；对应聘者的压力较小，易发挥水平；成绩客观；试卷易于保存。缺点：不能全面考察其工作态度、品德修养、企管能力、表达能力、操作能力等。,X,面试的基本步骤,面试前的准备阶段,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,X,三类面试比较,非结构化面试无事先准备的题目无测评维度的设计高度依赖主持人的经验评分者一致性差标准化程度低,半结构化面试有明确提纲及备选问题有明确的测评要素灵活变化问题及顺序评分者一致性中等标准化程度中等,结构化面试有准备完整的题目严格按顺序提问有明确的测评要素评分者一致性较好标准化程度高,（一）面试的准备阶段,1、确定面试的目的；选择面试考官；设计面试问题；选择合适的面试类型；选择合适的面试时间和地点。2、面试考官要事先确定面试的事项和范围，提纲。3、了解应聘者资料，发现其个性、社会背景，对工作的态度、有否发展潜力等。,Y,（二）面试的开始阶段,应从应聘者预料到的问题开始发问，然后过渡到其它问题，以消除应聘者的紧张情绪。如工作经历、文化程度等等。,Y,（三）正式面试阶段,不应该随意打断求职者讲话情绪化受话题或外在因素影响，注意力不集中对自恃过高者或表达方式恶劣者讽刺挖苦，争执。自己滔滔不绝地说对回答做任何评价教育应聘者面试中途下结论或给予承诺追问个人隐私提出引导性的问题轻信应聘者自己解释，要分析其价值取向,应该专注聆听，观察脸部表情、姿势语调等非语言行为有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答保持开放态度保持相同程序，掌握控制权以平等态度对待应聘者不断变换探查的询问方式以减少造成盘问感受、拘谨的可能性作描述性记录而不是评价性记录对中途发现的不符合条件者保持友善，耐心聆听。,X,（四）结束面试阶段,给应聘者提问的机会不管录用与否，应在友好气氛中结束。不急于下结论。,Z,（五）面试评价阶段,面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评语式或评分式评估。,Y,面试中常犯的错误： 提纲 评分表,X,第一印象：,也称首因效应；即考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。,X,对比效应：,拿前一个应聘者来评价目前的应聘者。,X,晕轮效应：,即“以点代面”；从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。,X,录用压力：,为完成定额，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成任务，不得不加快速度，急于求成。,X,四、行为描述面试的运用,X,（一）行为描述面试的假设前提,一个人过去的行为最能预示其未来的行为。如一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶一样，即一个人的行为具有连贯性的。,X,另一个假设前提：,说和做是截然不同的两码事。如：“我总是领导预算庞大的项目”，并不能说明其本人做了什么，只有在他具体举例，说明所担负的责任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思。,X,面试中可能遇到的问题和对策：,1、应聘者的回答是理论性的、与所作所为无关；（应根据应聘者的实际言行，而不是根据其理论）（说的比唱得好听）2、一个人知道正确答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。（最好的办法就是了解到他们过去行为的实例）（言行未必一致）,X,面试考官应通过行为描述了解两方面信息：,1、通过过去的工作简历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；2、了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,例：,我记得那时我初到信息系统部，尽管我不是程序员（背景），我还是决定学一门程序设计课程(目标)。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道她的意思了，学习后（行动）。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几个人也学习类似的课程（结果）。,行为型问题的STAR模型S：Situation ，情景 T：Target，目标A：Action，行动R：Result，结果,行为型问题的设计,符合STAR的的问题举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,假STAR感情、意见 理论性或“将要如何”的陈述含含糊糊的陈述,行为型问题的设计,假star问题举例你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,例：,工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成任务不惜付出任何代价，我坚信员工应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。为了得到与行为有关的回答，考官可以问：“举一个当你的例子”，“讲述一下你的具体例子”,我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。A、完整的行为事例B、假行为事例C、欠缺情况/任务D、欠缺行为E、欠缺结果,行为型问题的辨析-1,上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果,行为型问题的辨析-2,我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果,行为型问题的辨析-3,每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果,行为型问题的辨析-4,如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果,行为型问题的辨析-5,注意：,行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析中得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式是否符合需要。,人员选择时应注意的问题:,1、简历并不能代表本人;2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让应聘者更多地了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊人员；成功会延续，失败必有原因。能力超强者离职率高。8、慎重做决定；用错人的代价是高昂的。9、考官要注意自身形象。是企业形象的代表，言语谨慎,X,Y,第二单元：,特殊政策与应变方案,一、针对特殊群体的招聘政策,保护劳动者在就业过程中不受歧视。,Z,禁止使用童工规定,1991年4月15日发布；童工是指未满16周岁，与单位或个人发生劳动关系从事有经济收入的劳动或者从事个体劳动的少年儿童；特殊岗位需招聘16周岁以下的，需履行审批手续。,Z,保护妇女权益,劳动法13条：除国家规定的不适合妇女的工种或岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或提高对妇女的录用标准；,Y,残疾人保障法,第四章应当按照一定比例安排残疾人就业，并选择适当的工种和岗位。,Y,民族区域自治法,第23条民族自治地方的企事业单位要有优先招收少数民族人员。,Y,兵役法,第56条义务兵退伍后，由原征地的人民政府接受安置。,Y,台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定,1994年2月由劳动部发布用人单位有特殊要求，且内地暂缺；由劳动部门证明，或在劳动部门指导下3周以上仍招聘不到的。,Y,外国人在中国就业管理规定,1996年1月由劳动部、公安部、外交部、对外贸易经济合作部发布用人单位有特殊需要，国内暂缺；非文化部批准，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。,Y,招募之外的其他解决人力不足的方案(应变方案),调配其他部门人员加班转包、分包、发包寻找大学生等兼职人员租赁员工工作重新设计工作扩大化工作丰富化工作满负荷,X,当招聘需求为正值（供小于求）,1、外部招聘2、内部招聘3、内部晋升4、技能培训,X,当招聘需求为负值（供大于求）,1、冻结招聘2、提前退休3、增加无薪假期4、裁员,X,第四节,离职面谈,员工办理离职的程序,向部门书面申请,部门提出意见交人力资源部,人力资源部审核,同意的填写辞职申请书,办理移交,人事部面谈,办理离职手续,离职:,指员工根据个人意愿,并经用人单位同意,与单位解除劳动关系的行为.,员工离职的原因:,个人原因,内部原因,外部原因,制度问题、管理问题薪酬问题、员工满意度,社会价值观、竞争对手政策法规、经济、交通,物质利益、人际关系、自我实现、职业兴趣、不胜任,Z,特别注意：,员工往往因为两个并存的原因而辞职：“推力”，即在本组织工作不顺心；“拉力”，来自另一家公司，即“这山望着那山高”。,Z,离职面谈的内容：,建立融洽关系了解面谈的目的对原来工作的意见探究离职的原因新旧工作的比较改进意见结论,X,离职面谈的目的：,通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。,X,建立员工保持策略的一般步骤,发现流失的主要原因,建立保持策略,实施保持策略,进行分析得到结论和主管交流、反馈,建立可能的、针对流失原因的解决方案制订实施计划和主管交流，获取他们的同意和解决问题的承诺,开始实施连续监测保持策略的有效性和主管交流，保持他们对此的关注,获得非企业意愿流失的低雇员流失率,离职面谈的技巧,离职面谈的准备,轻松明亮的房间，谈话时间20-40分了解辞职者的资料,面谈中的技巧,营造轻松气氛，注意倾听当员工有抵触情绪时，要及时关心对方感受，不要唐突介入问题.,面谈后的作业,分析离职的真正原因,消除不满情绪.,X,Y,当员工提出辞职时,要注意:,快速反应保密为员工解决困难以把他争取回来,Y,第二单元:,降低员工流失的措施,物质激励措施:,支付高工资改善福利,提高劳动效率,开发产品增加利润,X,增加工资,增加利润,经营者的压力,高素质的员工,精神激励措施:,满足干事业的需要强化情感投入直接沟通提供社交机会使工作成为乐趣诚心诚意留员工不同时期的留人措施引入阶段：头2-3年，使员工适应环境；成长阶段：最有干劲的阶段。肯定工作、安排培训饱和阶段：经验足够，成长瓶颈。训练、调职、晋升衰落阶段：关切疏导，适当福利,X,困难时期的留人措施:,既要加强激励,又要鼓励竞争既要关心爱护,又要教育引导既要充分放手,又要有效制约既要讲人情,又要有制度保证,X,