杜邦的安全管理.docx

杜邦的安全管理根據歷史記載，杜邦公司的安全業績一直比第二名公司好兩倍，作為一家風險控制水準極高的“綜合科學公司”，其安全管理模式已經得到的國內諸多EHS同仁的學習與效仿。在此，我收集了大家對杜邦“安全管理模式”的研究，並且對其內容稍做整理，以供自己以及廣大同仁學習與交流；安全管理循規律，實現安全靠自己（一）美國杜邦公司是世界500強企業中歷史最悠久的企業，在其生存發展的200年中，取得了驕人的安全業績。在美國工業界，“杜邦”與“安全”幾乎已是同義詞。杜邦在其企業的生產經營活動中，一直推動著安全理念、技術與制度的不斷進步。筆者以杜邦安全管理為模式，結合獨山子石化公司實踐體會，探討我國企業如何搞好安全管理。人安全管理的核心人的活動離不開管理什麼是安全？說得完整一些，是人在生活及生產過程中，消除能導致傷害，發生疾病或死亡，造成設備或財產破損，以及危害環境的條件，從而實現生活及生產的目標。因此可以說：安全是人類活動本身的有機組成，是人類活動過程中始終必須保持的一種狀態。沒有“安全”的狀態，人類活動是無法進行的。人在進行各種活動的過程中，必然要對活動本身進行管理（控制），以求實現活動目標。那麼，在對活動本身的所有管理（目標管理、過程管理、成本管理）當中，就必然同樣存在著對“安全狀態”的管理。所謂安全管理，就是針對人們活動過程的安全問題，運用有效資源，進行有關決策、計畫、組織和控制等活動，實現活動過程中人與客觀物質環境的和諧，始終保持安全狀態，達到活動目標的實現。究其核心，筆者認為無非三點：（1）活動過程的危害識別。即：所要進行的活動過程當中存在著哪些可能的危險、危害因素。（2）活動過程的風險評價。即：各種可能的危險、危害因素，能造成多大的傷害，這種因素將造成多大損失，能否接受。（3）針對不能接受的傷害，採取安全預防措施，保持良好的安全狀態。管理的三個過程人在進行各種活動過程當中，每一項活動都是按照這三步過程進行著，只不過有的人並沒有意識到。例如：在吃飯的過程當中，我要實現一個目標，“將一塊魚肉吃進肚子裡”。首先，我將一塊魚肉夾進自己的碗裡，檢查魚肉裡有沒有刺（危害識別），發現刺後判斷這根刺的大小、軟硬（風險評價），剔除這根刺（採取安全措施），將這塊魚肉吃到肚子裡（最終實現活動目標）。又例如：“行人穿越馬路”，過程是這樣的：首先，在穿越馬路前，左右看看有沒有上下行的汽車（危害識別），有上下行的汽車則對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度作出計算判斷，是否在馬路中間與汽車相交（風險評價），當與汽車在馬路中間相交的可能性很大時，自己停下來，讓汽車先過（採取安全措施），最後在沒有危險時，再穿過馬路（最終實現活動目標）。所以我認為，只要是人類活動，就必然存在著安全問題，就必然存在著安全管理（如上述的三個過程）過程。而且，活動過程中不斷發生著時間、空間、客觀物質條件等的變化，因此，這三個過程始終在隨著這種變化不斷進行。那麼，人類活動本身，是否存在不進行“安全管理”的情況？答案是肯定的，否則就不會出現這麼多事故。同樣以“行人穿越馬路”為例，什麼樣的人不進行危害識別？“盲人”。他看不見上下行的汽車，即，不能作出危害識別。什麼樣的人不進行風險評價？“智障”。儘管他看到上下行的汽車，但總是不能對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度作出準確計算判斷，即，不能作出風險評價。什麼樣的人不採取安全措施？“行為失控者”。儘管他看到上下行的汽車，也對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度能作出準確計算判斷，但由於中樞神經系統的問題，大腦“叫停”，腳卻不聽，所以被車撞。於是，下面又有這樣的一個問題被提出來：“盲人、智障、行為失控者”是否每次過馬路都會被車撞？不會的。因為“被車撞”事故的發生，不僅取決於人的狀態而且還取決於客觀的物質條件（車及道路等的情況）。但是，“盲人、智障、行為失控者”過馬路不被車撞是偶然的，而被車撞則是必然的。在當前我們的企業各項生產活動當中，時常發生一些大大小小的事故，說明在我們的企業當中確實存在著類似“盲人、智障、行為失控者”，在各自的生產活動中沒有進行安全管理工作，從而導致事故的必然發生。“盲人、智障、行為失控者過馬路”（以下簡稱“過馬路者”）同“高處作業者不系安全帶”從本質上講是一樣的，高處作業不系安全帶未必每次都掉下來，但掉下來是必然的，其他各項生產活動，只要不做好安全管理也是同樣，發生事故是必然的。綜上所述，可以得出這樣的結論：一、只要是人類活動，就必然存在活動過程的安全狀態問題，安全是活動本身的有機組成。二、解決安全狀態問題就要進行安全管理工作，就要進行上述的三個過程“危害識別、風險評價、採取安全措施”，但需要解決的是將這三個過程由人的自發行為轉變為自覺行為，由被動行為轉變為主動行為。三、安全管理是人在追求活動目標過程當中的一個管理，因此它具有的是過程管理的特點。四、人在活動中進行了安全管理，則不發生事故是必然的，發生事故是偶然的（人類存在著未知的知識領域）。反之，人在活動中不進行安全管理，則不發生事故是偶然的（存在著客觀條件的制約），發生事故則是必然的。安全管理循規律，實現安全靠自己（二）怎樣進行安全管理工作安全要靠自己人追求活動目標的實現，在實現過程中存在安全問題，解決安全問題需要進行安全管理，那麼由誰來進行安全管理？即，安全管理的主體應該是誰？這裡繼續用上述的例子進行說明。有人會說：“既然盲人、智障、行為失控者，這些過馬路者穿越馬路，存在著無法解決的安全問題，那麼找個人來背他們過馬路”，從表面看，這確實是一個解決安全問題的好辦法。由於找來的這個人是為了解決“過馬路者”的安全問題的，在這裡不妨稱之為“安全員”。但是，要通過背著過馬路，來解決“過馬路者”的安全問題這個方法，必須要面對以下三個問題：第一個問題，首先“安全員”不能是“盲人、智障、行為失控者”，否則同樣過不去。在現代企業的生產活動中，由於生產過程的複雜，出現了細緻的專業分工，各個專業本身都有其各自不同的特點和專業知識，同樣隱藏在不同專業技術活動中的安全問題，與其技術本身緊密相連，不懂得專業技術知識，是根本無法解決安全問題的。“安全員”可能掌握某一專業，但根本不可能掌握所有專業的安全知識，解決所有專業的安全問題。所以，“安全員”有時是可以背著“過馬路者”穿越馬路（解決安全問題），但在更多的時候，“安全員”自己就是一個“盲人、智障、行為失控者”。第二個問題，要有足夠數量的“安全員”，一個“安全員”背不了一群“過馬路者”。在企業當中，從管理者到生產者都存在著大量的、複雜的生產技術活動，我們沒法做到為每一項生產作業活動都配備一個“安全員”去解決其中存在的安全問題，我們付不起這個生產成本。所以，現在我們企業的“安全員”們儘管有天才般的智慧和能力，但由於存在著大量的、複雜的生產活動中的安全問題需要解決，因此儘管努力工作、個個疲於奔命、累的半死，但仍因安全管理不到位，導致大小事故的發生。第三個問題，要解決“安全員”與“過馬路者”目標不一致的問題。“安全員”的目標是確保安全，而“過馬路者”的目標是趕快過馬路。為什麼會產生這樣的一個問題，原因在於我們將安全從人類活動本身分離出來，使這一密不可分的有機整體人為的割裂。安全管理是人在追求活動目標過程當中的一個管理，因此它是一種過程管理，而當人為割裂使它變成了“安全員”的目標後，造成了這樣的一種局面：一、“安全員”為確保自己安全目標的實現，而忽視生產活動本身所追求的真正目標，變成“為安全而安全”，並且在其他人眼裡成為了一種絆腳石，一種障礙。而且，“安全員”本身沒有掌握進行安全管理所需的足夠的資源，他的安全管理無法到位，所以必然存在著大量的安全管理漏洞，使得“安全員”處於一種兩難的境地。二、“過馬路者”由於將安全管理的工作內容轉移出去，造成了在思想上忽視甚至輕視安全的狀態，因為其目標是“趕快過馬路”，所以在其行為當中不對安全管理投入所需的資源，這就進一步削弱了生產活動的安全管理。綜上所述，安全管理是人追求活動目標實現過程中的管理工作，因此，生產活動中的安全管理工作不能假手他人，只能是自己（安全管理工作假手他人就如同將自己的腦袋別在別人的褲腰上，還有什麼比這更危險？）。所以，安全管理的主體就是從事生產活動的人自己，這是安全管理的客觀規律所決定的，遵循這個客觀規律就能搞好安全工作。“我要安全”這句口號，更準確的應該說“我不得不要安全”，否則就是一個“盲人、智障、行為失控者在過馬路”。安全管理要遵循客觀規律杜邦公司的安全管理工作做得好，正是因為他們遵循了這一客觀規律。從杜邦公司的安全理念中就能看出來：“事故確實是可以防止或避免的”，“工作場所從來都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發生的因素，是處於工作場所中員工的行為”，“良好安全的基礎在於組織內各層的每一個人都親身參與到各類安全工作中”。這些理念的建立不是杜邦公司的先知先覺，而是杜邦公司在其生產過程中發現了安全管理的這一客觀規律。杜邦公司從不為員工購買安全方面的各種保險，他們將這些錢省下來進行企業的安全投入，因為他們懂得，除了自己之外，誰也保不了“險”。杜邦公司在深圳的一家400多人的化工企業，其專職安全管理人員僅有4人，取得了10幾年無損工事故的安全業績。而獨山子石化公司乙烯分廠1200多人，有30多名專職安全管理人員，卻無法實現與之相當的安全業績。原因在哪，難道是我們的專職安全管理人員水準、素質低下？不是的。在2004年國家註冊安全工程師的考試中，筆者所在單位有近50%的安全管理人員通過考試，取得了資質證書，遠高於全國平均通過率，這足可證明我們的安全管理人員的素質並不低。真正的原因就在於我們的安全管理工作沒有遵循安全管理的客觀規律，我們的安全管理人員是在幹著“背著別人過馬路”的活。我們也說“誰主管，誰負責”口號，但並沒有將其落到實處。“誰負責”什麼？就是要負責自己所主管工作的危害識別、風險評價和落實安全措施，就是要幹這些活（誰幹？自己的活當然得自己幹！）。安全管理循規律，實現安全靠自己（三）我們學習什麼治“病”先治人獨山子石化公司為提高安全管理水準正在進行著引進、宣貫、推廣杜邦安全管理模式的工作。如何學習、掌握並運用國外先進的安全管理模式？如何將先進的安全管理思想與我們企業的實際情況進行有機的結合，以改進我們的安全管理工作？如何避免引進管理模式時，形似而非神似，造成畫虎不成反類犬？如何避免在安全管理模式的轉變過程中，出現安全管理的漏洞而導致事故？這些問題，十分嚴峻地擺在企業安全工作者面前。筆者認為方法只有一個：遵循安全管理的客觀規律，從企業當前安全管理的實際情況出發，實事求是的穩妥推進。這裡繼續用前述的例子進行說明：要解決“盲人、智障、行為失控者過馬路”的問題，用“背”的辦法不行，不符合安全管理的客觀規律。那麼，就用“治療”的辦法，讓他們變成“正常人”，不用再背著過馬路。目前，石化公司正在籌組安全專業管理知識培訓班，計畫用半年的時間將整個公司各車間的正、副職領導、各專業的技術人員進行全面的安全管理知識培訓（學會自己走路）。進行“治療”工作，“療效”是個關鍵！還有一個例子：前期，由杜邦安全諮詢公司對車間主任進行了杜邦安全管理模式的培訓，有個車間主任安全觀念產生了很大的變化，有了很多新的安全管理想法，培訓課結束後回到車間，立即叫來車間安全員，將自己的想法告訴他並要求其組織實施，這位元可憐的安全員目瞪口呆。這位主任又在安全管理上幹著假手他人的事，而這恰恰違反了杜邦安全管理的本質，杜邦安全諮詢公司的“治療”工作，在這位主任身上是失敗的。正確的做法是：培訓課結束後回到車間，立即叫來車間全體管理人員，包括自己在內，按照誰主管，誰負責安全管理的原則來組織實施自己新的安全想法。因為車間安全員沒有能力、沒有力量更沒有資源來組織和實施。為什麼“治療”會失敗？原因是大家已經習慣于在安全管理上被人“背著走路”了。這種習慣已經成為一種自然，成為了一種理所應當。所以，我們除了進行安全管理培訓教育工作外，還應該在車間建立一種機制，迫使車間各層次、各專業管理人員不能依賴車間安全員來做本應屬於自己管理範圍的安全管理工作。這樣，被動的安全培訓教育工作將會變成一種強烈的“我非常想要安全培訓教育”的狀態，這樣的“治療”才能保證“療效”。職能部門的轉變在學習杜邦安全管理經驗的時候，還提出了這樣的問題“杜邦公司的企業管理模式與我們國營企業的企業管理模式不同，杜邦的安全管理能否適用於我們的企業？”。筆者認為，不管企業管理模式是否相同，安全管理的客觀規律都是一樣的。我們企業管理模式是車間、分廠、公司三級橫向行政管理加縱向專業管理模式，這與杜邦公司的事業部制的企業管理模式有很大不同。在杜邦公司的事業部內，其行政管理及專業管理的整合是高效的，杜邦公司的事業部規模小於石化公司分廠，對各類行政管理及專業管理所需資源的控制能力卻大於石化公司分廠。所以，在學習推廣杜邦安全管理模式時要注意這個特點。現在的做法是先找個別車間進行試點，試點成功後再逐步擴大。相信在車間的試點肯定能成功，也能夠逐步擴大。因為在車間管理的層面上很類似于杜邦的事業部制，但需要注意來自上級部門的專業管理與車間專業管理，在內容上發生變化所引發的矛盾（在車間的專業管理中加入了安全因素，而上級專業管理內容還沒有變），以及要給予車間實現這種轉變的足夠資源。困難的是分廠、公司兩級機關各專業安全管理職能的轉變。“習慣勢力是可怕的”，不進行這種轉變行不行？不進行這種轉變則違反了安全管理的規律，是不行的。以最常見的現場施工作業安全管理程式為例：我們的管理程式是1.入廠施工單位與本廠施工專案管理部門簽訂安全合同。2.施工單位施工人員接受本廠安全管理部門和車間兩級施工安全教育。3.施工單位針對施工專案編制施工安全預案，並經所在車間安全員、廠施工專案管理部門、廠安全管理部門審核通過。4.施工單位依據施工安全預案進行施工，車間安全員、廠安全管理部門進行施工過程的安全檢查，施工專案管理部門負責施工工期及施工品質的檢查，最後完成施工專案。從表面看這是一個很完善的施工作業管理程式，但為什麼沒能杜絕施工作業事故的發生？只能有如下解釋，一是程式有漏洞，二是程式不科學，三是程式沒得到有效實施。程式的漏洞在哪裡？如：進入現場的施工單位是否具備相應的安全資格和安全客觀物質條件及安全管理能力等，我們沒有事先做出準確的判斷。施工人員的安全意識和行為不可能指望一次性的廠和車間兩級安全管理部門所進行的施工安全教育，就能夠達到保證安全的程度；施工單位的安全管理能力不可能因為簽了安全合同就能立刻提高（事實上，安全合同成了我們擺脫安全管理責任的一件法寶）；施工安全預案可以編寫的很好（我們的安全員在教他們編寫），能不能完全做到則完全是另外一件事了。程式的不科學在哪裡？如：由於目標的不一致，安全管理部門進行施工過程的安全管理，施工專案管理部門負責施工工期及施工品質的管理，造成安全管理部門和施工專案管理部門“打架”，安全管理部門說“安全條件不具備，不能施工”，施工專案管理部門說“施工不能如期完成，將迫使全廠停工”，最後安全部門只好讓步放行，當沒有發生任何問題完成了施工專案，那麼安全管理部門在這件事情上起的就是“絆腳石”的作用；而當發生了安全問題，則安全管理部門又成為了安全責任的承擔者，出了事故我們能說安全管理部門沒責任？這就是將安全從施工活動本身的有機組成，給人為的割裂開來所造成的結果。程式沒得到有效實施的原因在哪裡？如：在施工過程中，車間安全員和廠安全管理部門根本沒有力量去檢查、督促、落實每一項具體施工活動的安全。特別是當有很多施工專案來臨時，因為別人不管安全，就是你安全管理部門來負責的，施工專案管理部門因不承擔專案安全管理的責任，所以儘管管理程式規定該部門要審核施工安全預案，實際上對施工安全預案則是閉著眼睛簽字。（這個管理程式中的問題還有很多，這裡就不一一描述。）如何解決這些問題，其實並不難，如，對希望進入我廠施工的單位進行事前的相關方安全審核，達到我們的要求的可以發給安全資質證書並定期對其複審，這樣施工單位在入廠前就得努力提高自身的安全管理水準，在入廠前就基本具備真正的安全生產施工條件，來滿足我們的安全要求。另外，就是遵循安全管理的客觀規律，該誰管就得讓誰來管，代替包辦是不行的。為了穩妥的推進分廠、公司兩級機關各專業安全管理職能的轉變。在分廠機關各專業職能部門向杜邦安全管理模式轉變時，不能一下子全面鋪開，可以通過專業部門試點的方式，取得經驗後再逐步擴大，分廠安全管理部門將本不屬於自己的工作職能逐步交出去，各專業職能部門逐步與基層車間銜接，這樣難度會小一些，不會導致因安全管理職能的變化而產生安全管理的真空，最後實現杜邦安全管理模式的轉變。我相信，這項工作將對轉變我們企業的安全管理機制，提高安全管理水準產生深遠的影響，學習杜邦安全管理模式，外在形式並不重要，關鍵要抓住其思想精髓。專職安全工作者的作用領導者的顧問與助手有觀點認為，推行杜邦安全管理模式，人人都抓好了自己的安全管理工作，安全管理部門的職能被縮小，專職安全管理人員沒什麼事了，該統統下崗回家了。筆者認為這是不可能的，也做不到的。還用前述的例子：“安全員”不用再背別人過馬路了，他們都已是自己能過馬路的正常人。“安全員”幹什麼？有如下工作：制定過馬路的“交通法”；提出各種諸如“在哪畫人行橫道線”、“在哪設紅綠燈”、“在哪架天橋”的建議和意見等等，以保證大家能夠快速的安全的通過馬路。杜邦公司對企業專職安全人員的作用是這樣描述的：一定數量的專職安全人員是安全表現的重要貢獻者，對於一個風險較大的組織是不可缺少的。專職安全人員應該是各作業區技術、經驗、安全技能和知識最豐富的人員（杜邦公司，技術最優秀的人去做安全工作）；專職安全人員的責任是提供各種安全諮詢，協調安全作業的實施，指導安全措施的落實和監督，是本級生產指揮者的得力顧問和助手，而不是安全工作的指揮者和管理者。員工的良師益友安全管理模式的轉變將對企業專職安全管理人員提出了更高的要求，安全是一門科學，是一門技術與管理綜合性很強的學科，沒有經過專門的教育和培訓以及長時間的實際工作鍛煉，是不可能掌握的。所以專職安全人員應該也必須是技術、經驗、技能和知識最豐富的人員，否則就根本不可能對生產過程的安全提出切實有效的建議和意見。專職安全人員還應是員工安全方面的好教師、好朋友，你的安全理念和安全知識要能夠得到有效的傳播，能夠更容易的被員工所接受，從而提高企業整體的安全素質（從這方面講，專職安全人員更像一個“教育工作者”、一個“思想政治工作者”）。專職安全人員除了必須的專業知識外，還必須具有豐富的管理能力和技巧，能有效動員各方面力量，協調安全作業的實施，指導安全措施的落實和監督，從而成為本級生產指揮者的得力顧問和助手，為企業的安全健康、快速發展盡職盡責。一切事故都可以避免 杜邦安全管理十大基本原則這個世界並沒有先知先覺，經驗往往來自於教訓。 對於一個依靠製造火藥起家屬於高危行業的公司來說，200年後，其安全生產管理被稱作為全球工業典範，這看起來有些不可理解，但實際上，他們之間並不矛盾。1802年建立於美國特拉華州威明頓市白蘭地河畔的杜邦公司認為，一切事故都可以避免。 對同杜邦有過接觸的人也許會感覺到一點。召開新聞發佈會，主持人第一件事情是提醒與會者秘密頻道的出口；對於參觀者，一定有人全程陪同；在巴士上，提醒你抓好扶手、系好安全帶的人，也許就是杜邦的員工。半年前剛剛被提升為杜邦深圳廠廠長的賴文華接受記者採訪說，對於杜邦來說，安全已經成為一種文化，延伸到生活的每一個細節當中。現在，杜邦正在把這種理念以及經驗致力於傳播到自己以外的其他企業當中，這也使得安全生產管理正在成為杜邦的一門生意。2004年1月，作為全球精簡業務結構的一部分，杜邦宣佈將業務調整為電子和通訊技術、高性能材料、塗料和顏料技術、農業與營養、安全防護五大業務平臺。一周前，通過電視電話採訪，杜邦公司副總裁、大中國區總裁唐博偉（TomPowell）向記者提供了最新的資料，安全防護是新增的業務平臺，這個部門在2004年的收入達到47億美元，作為對外提供安全生產管理諮詢服務的業務，占其中5%的份額。黑火藥的教訓雖然加入杜邦並不久，但賴文華已經成為一個標準的杜邦人，諳習安全生產之道之外，他對公司的歷史也有深入的瞭解，對於安全生產管理的來龍去脈以及精華，面對記者，他已如數家珍。埃留特雷。伊雷內。杜邦（人們習慣將之稱為E.I.杜邦）是法國人，在1802年從法國移民到美國，建立了杜邦公司，開始以生產黑火藥為主，到1880年為止，黑火藥一直是其主要產品。火藥時刻會爆炸使得生產火藥成為一個特別危險的行業，在19世紀初，當時保險業還沒有形成，許多失誤和偶爾的災難都可能導致一個企業的失敗，火災和水災在幾個小時之內可以將一個人一生的財富毀於一旦。出於原材料、便於運輸和容易發生火災等因素的考慮，E.I.杜邦將廠址選在白蘭地河邊，對於生產危險品的車間來說，通常需要建設厚厚的磚牆和結實的房頂，但E.I.杜邦卻堅持建三面磚牆，在靠河的一面只建薄薄的屋頂，再加上向河傾斜的薄薄的屋頂，他考慮的理由是，如果發生意外，這種設計會減少損失，將爆炸的威力導向上方和河流，這樣可以避免傷及其他車間和工人。但這並沒有能夠避免事故的發生。這些事故造成許多人甚至包括E.I.杜邦的幾位親人喪生，最大的事故是在1818年發生的，當時杜邦已有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業面臨破產。但杜邦的炸藥技術當時在世界是處於領先地位的，正好美國當時開發西部，需要大量炸藥。政府主動出面貸款給他，要他把企業做下去。E.I.杜邦體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但僅僅是設備和廠房上的注意是不夠的，必須有制度的設計和意識上的強化。在接受了美國政府貸款支援情況下，他同時做出了三個決策：第一是建立管理層對安全負責的制度，即安全生產必須由生產管理人直接負責，從總經理到廠長、部門經理到組長對安全負責，而不是由安全部門負責。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業拿出一部分，建立公積金，萬一發生事故在經濟上有個緩衝。第三是實現對員工的關心。公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工的家屬，公司會撫養起來，小孩撫養到工作為止，如果他們願意到杜邦工作，杜邦將優先考慮。E.I.杜邦在1818年建立這個制度，還規定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠去操作。在當時規模不太大的情況下，杜邦要求凡是建立一個新的工廠，廠長、經理要先進行操作，目的是體現對安全的重視和承諾。這些來自于最高層對安全的制度方面的設計和完善從來就沒有停止過。“安全憲法”到1912年，杜邦建立了安全資料統計制度，安全管理從定性管理發展到定量管理。到20世紀40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因為在這之前的100年發展中，很多人認為事故總是要發生的，所有一切的努力只是推遲它的發生，避免它的發生。杜邦認為這樣的思想並不可取，一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念，因為事故是在生產中發生的（事故不一定只在生產中發生。在杜邦的安全理念裡，哪怕是辦公室，也會有發生事故的隱患。），而隨著技術的進步、管理的提高、人的重視，這些事故一定是有辦法防止的，所以要樹立事故可以防止的思想。到了20世紀50年代，把這個安全理念延伸到工作外的日常生活裡，工作外的安全事故也計算在安全資料統計制度中。隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在8小時內對員工進行安全教育，不足以滿足對員工安全意識的需要，所以推出工作外安全方案。公司認識到員工在8小時外受傷對安全的影響，與在8小時內受傷對安全的影響實質上沒有區別，假如公司一個老總、業務人員、銷售人員拿到一個大的訂單，無論是8小時以內，還是8小時以外，他發生安全事故，對公司造成的損失都是一樣的。杜邦從這個角度，提出了8小時以外預案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求。當然，國外對8小時以外有各種隱私。杜邦想方設法讓員工積極參與，進行各種安全教育，旅遊如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等。在整個200年的發展中，杜邦安全管理有了十大基本原則。唐博偉說，為什麼杜邦公司可以生存200年，把安全作為引導企業成功的核心價值之一，是其中一個強勁的理由。杜邦的安全目標是，堅信所有工傷和職業病以及安全和環境事故都是可以防止的。實際上，這些200年來積累的安全指南已經發揮著非常重要的作用，賴文華接受記者採訪說，這些電子版的安全指南如果要列印出來，可能會堆滿半個房間。安全生產成為考核的一個重要內容之一。如果出現安全事故，其業績會受到嚴重影響，甚至影響到他在杜邦的“仕途”。在杜邦，最為嚴格的是事故報告制度，任何一個國家、一個地區、一個工廠，對於損工時事件（受傷後不能在第二天準時回原崗位正常上班），24小時之內必須通過事業部領導報告給杜邦全球CEO.但實際上，這種機會並不多。從2004年的統計來看，杜邦公司全球370多個工廠中，80%的工廠在該年度沒有出現損工時事件，30%的工廠連續超過十年沒有傷害記錄，深圳廠自建立以來，5300多天一直安全生產。杜邦的新生意7年前，杜邦董事長兼全球CEO賀利得（ChadHolliday）希望把當時近200年的安全生產經驗同更多的人分享，在他的主張下設置了安全生產管理諮詢公司，柯愛倫（EllenKullman）被任命為這個不到10個人子公司的負責人。這個公司的業務從零開始，發展非常迅猛，每年以25%的業務量增長，並被整合到五大業務平臺的安全防護平臺當中，成為該平臺的業務部門之一。唐博偉介紹，這個業務部門的職責在於幫助別的企業建立安全生產體系，提高員工的安全生產意識，並將安全上升為客戶的公司文化之一，因為無論安全體系多完善，安全設備有多先進，要是員工沒有意識到安全的重要性，什麼體系和設備都不可能發揮作用。三年前，在這個公司成立200年之際，賀利得為杜邦定下的方向是，從一家資本市場定位覆蓋太廣的“綜合化學公司”變身為一家“綜合科學公司”，同時確定一個目標到2010年，25%的營業收入來自於使用非消耗型資源。2002年3月，這個業務在中國開展起來，並順利完成了對廣州白雲機場的安全管理與諮詢業務，這成為安全專案在中國發展的重要一步。杜邦安全管理十大基本原則：1、所有的安全事故是可以防止的；2、各級管理層對各自的安全直接負責；3、所有安全操作隱患是可以控制的；4、安全是被雇傭的條件；5、員工必須接受嚴格的安全培訓；6、各級主管必須進行安全檢查；7、發現安全隱患必須及時消除；8、工作外的安全和工作內安全同樣重要；9、良好的安全就是一門好的生意；10、員工的直接參與是關鍵。杜邦還有一個很重要的口號：人是最寶貴的資源。如果不能樹立以人為本的理念，是永遠不能做到安全第一的。杜邦安全管理的目標鎖定為“事故為零”杜邦的核心價值觀有四個關鍵內容：安全與健康、保護環境、最高標準的職業操守、尊重他人與平等待人。200多年來，杜邦已經從黑火藥工廠先發展為化工能源企業，再轉型為目前的科學公司，這些伴隨著杜邦發展而產生的核心價值觀也在不斷深化。在中國，杜邦依然秉承這種價值觀，把安全管理的目標鎖定為“事故為零”。在美國特拉華州的白蘭地河畔，可以看到杜邦200多年前黑火藥工廠的遺跡。有意思的是，所有黑火藥作坊全部沿河而建，作坊三面的圍牆由很厚的石塊砌成，而朝河的一面和斜屋頂的部分則採用薄木板。據說這樣建造的目的是，一旦發生事故，可以把衝力引向河面的方向和屋頂，以減少對後面家屬區和倉庫的影響。當時，杜邦的工廠已經有了一套相當嚴密的安全規範：運輸的馬車進入廠區，馬蹄要用布包住，以防止產生火花；員工進入工廠不得攜帶火柴；在操作區域不允許吸煙喝酒。而杜邦公司的創始人也把家搬進了廠區內，和員工一起承擔安全管理的責任、風險和業績。新作坊建成後，只有經過杜邦家族的人首先使用證明是安全的，員工才進去使用。杜邦還是美國第一家為員工提供保險的企業。206年來，杜邦公司一直把安全作為發展的根本保證。儘管杜邦不斷地在世界範圍擴展業務，其核心價值觀也在不斷豐富，保護環境、最高標準的職業操守、尊重他人與平等待人被加入進來，但注重安全與健康仍然被擺在第一位。在與杜邦中國公共事務總監徐俊的談話中，記者感受到的是杜邦人對“零傷害、零事故”目標的信念和為此付出的辛勤努力。CEO的報表在杜邦全球CEO賀利得（ChadHolliday）每天的工作中，有兩份報表是必看的：一是公司核心價值理念實踐業績，內容包括延續至今的安全、環境、職業操守和平等待人等事故的發生率，與去年同期、與上季度相比的變化。第二才是公司運營業績資料。杜邦的安全問題是最高層關注的重點。這是杜邦的安全文化形成的基礎，它體現在許多細節上。徐俊介紹，在杜邦工廠設計中，會根據工廠使用化學品的工藝流程特點，計算出廠區的主體建築與居民區的安全距離。即使一旦出現事故，隔離帶也可以保證居民區的安全。他說：“杜邦的安全理念實施靠的是領導的身體力行。公司裡如果發生安全事故，第一個需要負責的是管理團隊的直接領導。”所以你會發現，杜邦工廠的廠長每天工作的第一件事就是巡視工廠，看看是否存在安全隱患，有沒有不符合規程的操作，也包括員工走路是否在安全區域內，是否佩戴頭盔、防護眼鏡、耳塞等。在徐俊看來，杜邦的安全文化除了規章要求外，更重要的是領導以身作則和員工的親身參與。“以前公司不同部門會針對自己的特點來做培訓，比如財務部門培訓道德操守、透明管理；人事部們做人員發展機會的培訓；SHE（安全、健康、環境）部門培訓在生產過程中如何避免發生環境安全事故。但在去年，我們將有關核心價值觀的培訓整合了，並且把培訓師從領導擴展到中層管理者，讓員工感受到企業最高層提出的安全要求是有承諾去推進的。”在杜邦，員工被雇用的先決條件是認同杜邦的核心價值理念。“每個員工的入職教育都包括價值理念的培訓，而且杜邦還用員工自己的力量來傳播安全理念。”徐俊介紹，杜邦公司內有一些“民間”組織，如“安全”這一主題，就有“員工安全委員會”。該委員會每月舉行一次會議，員工都必須參加。會議通常根據當時熱點話題來談安全，交通安全、雨天安全、行車安全都可成為話題。一直以來，杜邦的每個工廠、每個設施的門口都有一個指示牌，顯示到目前為止的安全業績。徐俊說：“杜邦在上世紀70年代提出：力爭工傷事故、環境事故、職業道德操守違規事件、職業病發生、對員工不公平對待的事件發生均為零。選擇這一絕對化的目標，就是要告訴大家，任何事故都是不可接受的，在達到零之前我們都還有空間去努力。當大家瞭解、接受、認同這個目標，看到自己和大家實踐一起達到目標時，信心就會建立起來。”“膽小”的杜邦人有人說杜邦人會比較膽小。他們上車後的第一件事永遠是系安全帶；他們不會因貪圖美味而去安全設施不完備的小店，而且一般在就餐時都選在飯店一樓靠門口的地方；他們出差住酒店會選擇比較低的樓層。其實這都與杜邦的安全教育分不開。徐俊給記者舉了個例子。杜邦要求員工出差要選擇公司的合約酒店，因為這些酒店的安全設施好；建議員工入住810層以下，這樣即使發生火災也有時間逃生。“有一位杜邦的老員工出差，入住後老先生先找到秘密頻道，並實際走了一次。之後便把手電筒、護照等重要東西放在可以隨手拿到的地方。結果真的遇到火災，警鈴一響老先生迅速地從秘密頻道撤離，他是前幾個安全跑出酒店的人，而且還帶著自己的護照。”像這樣鮮活的例子在每一次杜邦的安全會議上都會被大家分享，而且在其它會議上，也會專門抽出5分鐘來分享安全經驗。“有一次，一位同事介紹，自己在搭滾梯時，前面一個人後仰摔倒，結果導致身後一串人都摔倒。他建議大家坐電梯要扶好扶手。身邊的例子就是杜邦安全經驗分享的最好案例。”此外，杜邦還開設了專門的安全課程。在杜邦，如果你要開私家車上班，擁有駕照並不是唯一條件，還要通過公司的駕駛課程。課程分兩階段，一是學習防護性駕駛的理論、技巧，比如如何安全經過公車站等；二是學員要載著培訓師實際走一段路，這段路包括上下高速路、經過鬧市區等等。只有通過了考試，杜邦的員工才可以開車上下班，或從事公務等，而且以後每年還要再參加一次回顧性課程。杜邦的工作安全不僅強調8小時以內，甚至擴展到8小時以外。徐俊介紹，在杜邦，員工在工作8小時之外的交通事故、因體育運動傷害導致不能上班或者對工作有影響的事故都要報告，這被稱為與工作相關的工餘事故。這些事故經過調查找原因，同樣可以吸取教訓和經驗。他說，在杜邦，安全已經成為一種思維定勢和習慣了。“杜邦搞活動，第一件事是講秘密頻道。這種做法已經堅持很久了。在記者活動中，每次開始時也都先用幻燈片講這個地方的秘密頻道在哪兒。”獨特的成本考慮對安全的投入在杜邦應該不少，那麼杜邦怎樣看待這樣的成本問題呢？徐俊的答案讓記者出乎意料：“杜邦對安全和環保投入是不算成本的。公司一直強調：安全和環保做得好就是業務做得好。”他進一步解釋道，杜邦會考慮一旦有事故發生將付出多少成本。“杜邦的安全部門有一個冰山圖。露在水面上的一角代表事故發生需要付出的傷亡補償、新員工聘用培訓的費用、合約不能按時完成帶來的費用等等，而在水面下的則是社區、客戶、員工、員工家屬、政府部門、媒體對企業聲譽的懷疑，以及這些疑慮對公司市值的影響等等隱性成本。後者通常是前者的10倍！所以，如果我們通過前期投入和規範把露出來的冰山一角免除了，等於免去11倍的成本投入。”徐俊介紹了另外一個例子。原本杜邦與安全有關的業務是銷售產品和材料，比如製造安全頭盔的纖維、防護服的材料。由於杜邦在美國工業界的安全標杆地位，便開始在不同場合與美國的政府部門和企業作安全經驗的分享。之後杜邦看到這些積累得來的安全管理的知識可以轉化為商業價值，從單純理念分享變成安全業務推廣，這便是杜邦安全諮詢業務產生的背景。2004年，杜邦設立了安全諮詢業務，希望通過為客戶提供安全諮詢提高其安全意識和水準。如果這些客戶需要改善工作場所的安全條件，就可能為杜邦的材料科技帶來潛在業務。安全諮詢部門最初的案例是在美國，説明航空公司改善安全運營情況，之後陸續擴展到其它工業企業和服務行業。2006年，杜邦安全評價（深圳）有限公司成立。他們首先會向客戶介紹杜邦的安全業績，如果有合作意向，杜邦的團隊將對客戶進行實地評估，找到存在的問題，撰寫評估報告，在得到客戶認可後由杜邦幫客戶實現改進。目前已經有一些中國客戶接受了杜邦的安全評價服務。徐俊認為，早期的安全和環境考慮會帶來更大的回報。“杜邦生產的氟利昂製冷劑，曾在上世紀暢銷。但當科學證實它會影響大氣臭氧層時，杜邦全面停止了該產品的生產與使用，並轉而開發替代產品。結果杜邦率先打開了新的市場空間。這就是杜邦所認為的安全環保是投資，而投資是有回報的。”談起杜邦在中國25年的發展歷程，徐俊覺得中國社會對安全的要求增加了也細化了，更重要的是談安全理念比以前容易了。“20多年前，杜邦的一些安全理念對於員工來說還是非常新鮮的，但現在已經成為大家的共識。我很高興看到人們在對生命的尊重和愛護上越來越有共識。相信以後，杜邦的安全理念會越發容易被員工和客戶所接受。”點評：在我訪問過的跨國公司中，杜邦是歷史最悠久也是最講安全的企業之一。正如在這篇報導中所介紹，杜邦能夠經歷206年還充滿活力與其先進的安全理念和完善的安全措施有著密切的關係。杜邦能夠成為安全狀況最好的企業有著種種成功的經驗。例如，在杜邦公司，安全問題從最高管理層就被重視，這種重視讓安全在工廠設計、生產流程、人員防護等方面都得到充分考慮。與此同時，員工自發參與到安全生產的實踐中。員工的自覺參與讓杜邦形成了自己的安全價值觀，並把這種價值觀不斷地傳承發展下來。杜邦公司認為，安全不是企業的成本，而是企業新的發展機會。而杜邦自身的發展也