人力资源管理咨询诊断与建议报告课件.ppt

中煤进出口公司人力资源诊断与建议报告,中煤进出口公司人力资源诊断与建议报告,说 明,1、本报告旨在提高中煤进出口公司的人力资源管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。,说 明1、本报告旨在提高中煤进出口公司的人力资源管理水平，不,建议,人才发展,人才保留,人才吸引,导读：前言,前言,建议人才人才人才导读：前言前言,目前中煤进出口人事权集中于集团公司，导致进出口公司人才无法市场化，人力资源职能缺失,人事权不足导致的直接结果是：人才非市场化，人员“能上不能下，能进不能出”，无法选拔合适的人才到合适的位置上；关系户多，人际关系越来越复杂；员工激励效果明显不足，问卷显示：74%的进出口员工认为工作努力松懈一点对效益工资影响不大，61%的员工认为公司人力资源潜力没有被释放出来,资料来源：中煤进出口管理咨询调查问卷,目前中煤进出口人事权集中于集团公司，导致进出口公司人才无法市,华储的人力资源管理正处在事务处理阶段，维持现状尚可，促进发展不足,人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理级别管理工资管理招聘与甄选,招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理,负责部门和人员：华储综合管理部负责人事管理，总经理、副总经理和部门经理负责考核和效益工资分配华储的人事职能：招聘与解聘培训的组织档案管理事务处理劳动合同管理工资计算和发放,华储的人力资源管理正处在事务处理阶段，维持现状尚可，促进发展,随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的扩大，人力资源愈发成为公司的发展的瓶颈,研究客户需求，谈判,生产,采购,储运,顾客,服务,研究客户需求,顾客,合同谈判,合同执行,贸易商价值链：,供应商价值链：,市场开拓人才合同谈判人才,合同执行人才客户服务人才,市场研究和预测人才市场开拓人才合同谈判人才,采购管理人才,生产企业管理人才,运输管理人才,客户服务人才,战略规划人才,战略规划人才投资管理人才,?,?,?,?,?,?,国外用户对高质量低价格和交货期的需求,中国加入WTO政治经济环境的变化,在南方市场国外竞争对手的产品对对国内煤的替代,国内竞争对手对资源的控制能力,随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的扩大，人力资源,中煤进出口公司员工虽然学历水平较高，但人才结构仍然是贸易公司型，符合公司战略要求的高级人才匮乏，已成为公司发展必须解决的问题,学历结构,专业结构,问卷调查显示：61%的员工认为公司人员素质一般，3%的员工认为人员素质差；产权代表就是公司战略所需人才匮乏的例子，与其说是发挥了对生产企业监督的职能，不如说是为了培养生产管理人才,资料来源：中煤进出口公司管理咨询调查问卷,中煤进出口公司员工虽然学历水平较高，但人才结构仍然是贸易公司,同时，人力资源管理滞后已成为中煤进出口公司发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫,价值分配,价值评价,价值创造,同时，人力资源管理滞后已成为中煤进出口公司发展道路上不可逾越,导读：人才吸引,人力资源规划,建议,人才发展,人才保留,人才吸引,前言,招聘与解聘,导读：人才吸引人力资源规划 建议人才人才人才前言招,人力资源规划,战略规划,人员结构调整目标,人力资源管理,现在和未来需要开展何种业务,现在和未来需要人员的类型和数量,吸引什么人，培养什么人、淘汰什么人,招聘、培训、薪酬考核、发展,中煤进出口人力资源规划职能缺失，导致人力资源管理的方向无法明确,人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理,人力资源规划战略规划人员结构调人力资源管理现在和未来需要现在,进出口公司调入人员大部分是关系户，不仅不能提升公司总体人员素质和结构，而且增大了管理的复杂性,访谈记录：“都是公主、王子，指挥不动只有我自己来干了”“我们公司进来的人基本上都是关系户，就凭现在的人员素质，杨总如果不在公司立马就垮了”,进出口公司近四年调入人数比较：,进出口公司调入人员学历结构：,进出口公司调入人员专业结构：,问：您认为公司近年调入人员是？,资料来源：中煤进出口管理咨询调查问卷（二）,进出口公司调入人员大部分是关系户，不仅不能提升公司总体人员素,华储的外部招聘已经向科学规范化努力，但由于缺乏系统的人力资源规划、岗位分析和企业文化分析，华储外部招聘效度很低,招聘,外部招聘渠道：内部员工推荐（主要招聘渠道）人才市场招聘校园招聘报纸、电视等媒体招聘甄选方法：申请表：进行初步筛选工作样本：针对体力劳动者，如铲车司机面试：结构化面试口试：英语和相关业务知识外部招聘的组织：副总经理、办公室主任、外请专家外部招聘效果：业务规划性差，导致大规模招人，又大规模裁人招聘时不注重岗位和人的匹配性，导致招聘到的高学历人员因为不具备岗位要求能力被辞退部分招聘人员因为不能适应企业文化被辞退,业务和人力资源规划,岗位要求分析,企业文化分析,华储的外部招聘已经向科学规范化努力，但由于缺乏系统的人力资源,华储内部推荐人员没有甄选，内部推荐变成了内部指定,总经理办公会：决定招人,办公室、用人部门：初步筛选,办公室、外部专业人员、副总：专业面试，确定人选,办公室：通知上班,用人部门：试用,其他招聘渠道的招聘流程：,内部推荐的招聘流程：,总经理办公会：决定招人,办公室：通知上班,用人部门：试用,华储内部推荐人员没有甄选，内部推荐变成了内部指定总经理办公会,进出口公司人员调出主要原因并非公司辞退，而是主动离职，流失人员基本上是公司业务骨干,进出口公司近四年员工离职人数比较,流失人员学历结构,流失人员职务结构,问（中煤进出口）：您认为近年公司流出人员的基本状况？,资料来源：中煤进出口管理咨询调查问卷（二）,进出口公司人员调出主要原因并非公司辞退，而是主动离职，流失人,导读：人才保留,人员配置,建议,人才发展,人才保留,人才吸引,前言,考核,薪酬,导读：人才保留人员配置 建议人才人才人才前言考核,部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不称职，工作无法完成成为冗员,因人设岗,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,48的进出口公司员工和50的华储员工认为公司存在人浮于事的现象，不努力工作的人可以滥竽充数，努力工作的人感到不公平,1999年1月1日2002年3月19日，进出口公司共调入人员22人，绝大多数人是并不是因为公司人才结构调整或人手不足，而是因为关系调入，公司不得不为这些人安排岗位,资料来源：中煤进出口和华储管理咨询调查问卷,部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象工作,以预算作为基准的考核方法比较适合业务稳定的中煤进出口公司，但是它的缺陷主要在于过分关注短期财务指标，战略性指标考虑不足,财务我们应向股东们展示什么？,学习与成长如何保持和提高能力?,客户向客户提供什么价值?,内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?,目标,近期财务指标尤其是费用控制非常重视,与本职相关的年度主要工作任务？,战略性业务增长率、关键能力培养、员工素质提高情况?,产品、服务质量，反应速度，客户满意度？,中煤进出口年初每个部门都有年度目标，但非财务目标基本上是自发性的，没有系统性地指向公司战略，并且除了财务目标，其他目标和部门的收入相关性不大,以预算作为基准的考核方法比较适合业务稳定的中煤进出口公司，但,国内先进企业将预算作为考核部门业绩的一个基础，但并不是全部,优秀模式借鉴：联想财务部年度目标,费用目标,业务目标,客户满意度目标,关键能力目标,财务系统费用:XX万元,费用率：XX%财年部门费用:XX万元 ,部门费用率 XX% (去年：XX%）,公司的损益预算重要项目准确率达到XX%集团所得税水平低于 XX%建立资本回报率评价模型（如集团资金流、财务成本、投资回报等）财产险费率降低XX%；运输险费率降低XX%ERP全部上线之后, 每月X日出具各事业部损益表 (去年：每月X日）,客户满意度每季度不低于X分 00财年X，X，01财年提升X%，达到X分 （权重：总裁室40%，总经理30%，员工30%）,集团财务规划运作能力1、制定02财年财务规划（公司及业务群的财务目标）2、对金融、保险、税务、政策法规的准确把握、适时应变3、建立预测预警机制专业支持管理监控能力1、每个季度至少要解决一个较大的专业支持需求2、财务分析评价指标方案达到完善3、完善5个重要的财务控制制度,流程设计优化实施能力1、02财年内完成ERP财务系统的推广与优化2、完成适应新业务、多核算模式的系统与业务流程设计,国内先进企业将预算作为考核部门业绩的一个基础，但并不是全部优,由于没有制定一套合理的考核指标体系和考核基准，进出口公司部门考核处在反复的变动之中,没有部门考核计算方法：按照规定的系数（总经理为3，副总经理为2，部门经理为1.4，一般员工为1），分配到个人,2000年以前,部门考核指标：1、总经理公司利润总额10%，公司管理费用10%；2、副总经理考核分管部门考核指标挂钩15%，分管管理费用控制额10%；3、进口部、出口部、国内部考核部门利润总额10%、部门管理费用控制总额5%、应收帐款周转率5%；4、综合部考核部门管理费用控制额20%；5、财务部考核筹资完成率10%、报表按期完成率7%、部门管理费用控制额3%；6、投资管理部考核投资收益10%、部门管理费用控制额10%；7、华光公司考核利润总额7%、部门管理费用控制额5%、应收帐款周转率5%、报表按期完成率3%计算方法：考核指标和20%的效益工资挂钩，具体计算方法为实际完成利润和预算算出基数，其它指标未完成就扣减新增工资相应百分比,2000年,部门考核指标：所有部门只考核管理费用计算方法：计算出平均年薪，按照人数发放部门效益工资，管理费用只要超标就扣减新增工资相应百分比，作为过渡时期的办法,2002年,部门考核指标：业务部门考核利润和管理费用，其它部门考核管理费用计算方法：考核指标和20%的效益工资挂钩，具体计算方法为实际完成和预算对比算出基数，管理费用只要超标就扣减新增工资相应百分比,2001年,由于没有制定一套合理的考核指标体系和考核基准，进出口公司部门,实现公司目标的压力传递的关键在于公司领导，但对高层的评价指标过于注重短期财务指标,单一的经营指标容易导致对企业长远发展考虑不足,利润,战略性业务增长,战略性指标,市场开拓,客户服务,管理费用,财务性指标,管理业绩,实现公司目标的压力传递的关键在于公司领导，但对高层的评价指标,部门考核的基准是预算，但是由于考核指标和预算基准没有考虑到作为执行机构的部门业务特点，实际执行时出现了“硬考核，软执行”的情况,内贸部,进口部,出口部,投资管理部,部门特点,旧业务，旧市场,基本上是旧业务，旧市场，但存在新业务，新市场,基本上是旧业务，旧市场，但存在新业务，新市场,项目管理,综合部,信息共享和提供服务,目前考核指标,利润、管理费用,利润、管理费用,利润、管理费用,管理费用,管理费用,计划财务部,决策支持和提供服务,管理费用,考核应考虑的主要方面,侧重于成本费用控制、供应链管理和客户管理,侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制,侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制,侧重于费用控制、下属企业的业绩管理,侧重于费用控制、服务质量和员工满意度,侧重于费用控制、服务质量和员工满意度,例如：2001年进口部关键考核指标是利润，但是由于预算和实际利润相差很大，实际发放工资的时候基本上就被调成了平均数由于基于预算的考核方法没有得到良好应用，44的员工认为预算的制定完全是时间的浪费，完全可以找到一种更好的方法代替预算管理,部门考核的基准是预算，但是由于考核指标和预算基准没有考虑到作,具有明确目标的项目小组最应该实行目标管理，但是实际上事前没有界定明确的里程碑进行考核,湄洲湾项目启动,目标2,目标3,目标4,完成标书编制,中标,完成合同签署,合同顺利启动,目标1,项目完成后工作如何转移？人员如何安排？,最终目标是什么?需要什么样的人、财、物？阶段性的目标是什么？如何考核？考核结果如何和报酬挂钩？,正常情况下在项目启动之前需要回答：,实际情况是：,模糊的目标阶段性工作有成果之后有阶段性奖励，无成果就不了了之员工凭着责任心工作,马脊梁营销项目存在着同样问题，如果定位是临时性机构，就要明确界定里程碑，否则无法达到“以最低的成本一次把事情做好”的管理目标,具有明确目标的项目小组最应该实行目标管理，但是实际上事前没有,华储的部门只考核三大费用，这是将华储作为费用中心和华储把所有部门作为费用中心进行考核的体现，但是忽略了服务质量这一关键点,费用中心考核的目的是在预算的费用水平基础上提高服务质量和及时完成工作计划，费用考核是约束条件，而不是目标,描述,评价,考核指标：招待费车辆维修费电话费,计算方法：按预算双月考核一次，如果费用超支，按超支额50扣除部门应得效益工资基数部门应得效益工资部门员工岗位系数之和效益工资基数总经理考核调整比例，总经理根据部门工作完成情况有10的调整余地,原因：华储的利润受中煤影响很大，为了保证利润目标的实现，股东单位给予了大力支持（尤其是中煤），而华储所能做的就是采取一切措施控制各种费用支出，而这三项费用是部门可控并且有压缩潜力的费用,分析：业务部门仅仅考核三大费用不利于业务部门开展本职工作：服务水平流程质量控制和成本控制职能部门仅仅考核三大费用不利于提高职能部门对业务部门的服务水平和提高员工满意度,华储的部门只考核三大费用，这是将华储作为费用中心和华储把所有,进出口公司和华储绩效损失主要源自于个人考核制度的缺失,绩效,进出口公司/华储,部门,员工,绩效期望,由于部门考核指标的缺陷导致的绩效损失,由于个人考核制度缺失导致的绩效损失,管理层次（从高到低）,进出口公司和华储绩效损失主要源自于个人考核制度的缺失,进出口公司和华储也进行过初步的业务流程分析工作，但是没有深入到岗位分析的层次，员工所在流程节点的权、责、利就无法界定,业务流程分析：,起点,终点,岗位1,职责123职权123考核指标和奖惩办法123,岗位n,？,？,？ ？ ？,职责123职权123考核指标和奖惩办法123,？,？,？ ？ ？,明确流程节点的“权责利”是实现从“对人负责”向“对事负责”的关键：现在公司在流程上运作的人员过分依赖于事事请示上级。提高效率和对客户的反应速度的关键在于：对于已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。通过流程分析，减少在管理中不必要、不重要的环节，让员工主动对事负责，实现公司的高效运作。,进出口公司和华储也进行过初步的业务流程分析工作，但是没有深入,由于缺乏科学的个人考评制度，考评仅靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允,同级人员,部门经理,相关部门,下级人员,副总经理,业务协作,业务配合,副总对大多数员工的工作了解不深越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在部门经理仅凭印象进行评价可能有失公允，且很难有说服力考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥,考评,考评,进出口公司的考核主要是部门经理负责，副总调整，华储的考核主要是副总负责,考评,由于缺乏科学的个人考评制度，考评仅靠上级的印象进行，令考评结,更糟糕的是当考核关系和工作汇报关系不一致的时候，考评结果的合理性就更逊一筹,杨列克总经理,胡育军副总,金伟副总,财务部经理王虹,出口部经理赵文霞,国内贸易部经理张晓明,项目小组经理才汝俊,综合部经理,进口部经理,投资管理部经理吕朝晖,胡善亭副总,于学平副总,初奎明,王燕玲,吴天祥,路平,曹晋兰,刘茜,华光公司经理张大伟,表示主要工作汇报关系,表示考核和效益工资发放关系,部门经理具有考核和效益工资发放的权力，但是下属的员工和自己并不是主要工作汇报关系，发放效益奖金的时候必然只能拍脑袋,更糟糕的是当考核关系和工作汇报关系不一致的时候，考评结果的合,缺乏科学的个人考评体系的结果一方面是无法正确引导人员向公司所需方向发展,人员分析自己完成情况,引导激励其发掘自身潜力,了解公司对自己阶段性工作结果的评价,明确不足之处，进行改正,定量和定性指标,人员的工作态度,人员的工作业绩,明确长处，进一步增进,明确下一阶段工作的目标和工作方式,人员的工作能力,人员能力和公司业绩的不断增长,丢失的增长,主观的考评，只能任使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求无法正确引导人员向公司所需方向发展,公司现状,个人发展设想,B,A,A,C,C,公司对人员的引导,C,C,科学的考评纬度和指标,各指标的作用,缺乏科学的个人考评体系的结果一方面是无法正确引导人员向公司所,另一方面是奖金发放和晋升、淘汰没有依据，无法做到“有能者委以职，有功者授以禄”,优,良,不合格,A类员工：最好的20%,B类员工：中间的70%,C类员工：最差的的10%,合格,没有个人考核就无法描绘人力资源活力曲线，从而引发一系列问题：奖金发放：应该给谁发？应该发多少？差距有多大？晋升和淘汰：每个人的现有业绩如何？潜力如何？谁该晋升？谁该淘汰？,人力资源活力曲线：,另一方面是奖金发放和晋升、淘汰没有依据，无法做到“有能者委以,中煤进出口初中级岗位薪酬水平基本上都大幅超出了市场价值，价值分配和价值创造不一致是员工感觉内部不公的一个重要因素,资料来源：北京劳动力市场工资指导价格，中煤进出口2001年112月收入统计（忽略没有全年在公司任职人员）,中煤进出口初中级岗位薪酬水平基本上都大幅超出了市场价值，价值,进出口公司的工资结构基本上是一个形式,基本工资,+,工资剩余,+,效益工资,基础工资,岗位工资,年功工资,住房补贴,总经理1235；副总1095；总助和部门经理955，员工770。虽然叫岗位工资，但是和职务挂钩,根工龄挂钩，不论是在中煤的工龄还是中煤之外的工龄都一样是5元/年,原总公司岗位工资、技能工资、岗位津贴、伙补、副食补贴和置装费之和,如果两个人的职务相近，即使基本工资不同，通过调整效益工资，年度的收入就会被调成一样的,根据部门考核计算出部门工资总额，由部门经理分配，副总审核目前所有的部门都是根据职务高低核算出系数，根据系数进行分配，部门经理根据员工的工作量和工作业绩凭印象进行微调,针对公司关键岗位人员发放。根据各部门人均完成利润确定，其中总经理、副总、总助的分配方案由总经理办公会决定，各部门分配方案由主管副总决定，部门内部也是根据系数进行分配,总收入,阶段性奖励,+,针对项目阶段性成果对相关人员进行奖励,问（中煤进出口）：您认为工作努力一点/松懈一点对效益工资有影响吗？,表示并非所有人员都有,进出口公司的工资结构基本上是一个形式基本工资+工资剩余+效益,总体来说，进出口公司员工收入仅仅和职务挂钩，收入内部横向不公平,总经理,副总经理,部门经理,员工,进出口公司现状：,正常情况：,进出口公司员工收入仅和职务挂钩，但是尽管职务相同，岗位之间重要性有很大的差异，现状导致收入的内部横向不公平,访谈记录：“副总经理效益工资一样，但职责不同。有的副总忙，有的闲在办公室。部门经理待遇也拉齐，不能分清贡献的大小。贡献多的员工也不能多拿。”,总体来说，进出口公司员工收入仅仅和职务挂钩，收入内部横向不公,华储的工资结构基本合理，但是由于考核制度的缺失，效益工资从一定程度上变成了岗位固定工资,基本工资,效益工资,阶段性奖励,基础工资,岗位工资,补贴与加班费,效益工资两月一发，基数为2000，和岗位挂钩，每个岗位都有一个相应的系数，系数的制定依据向业务倾斜的原则，业务部门的系数要比相应的职能部门高0.2左右。其中业务副总3.6，行政副总3.3，业务部门经理2.0，行政部门经理1.8，办事处主任1.6，业务经理1.4，业务专责1.2，行政员工1.0。,基础工资全部相同均为400元,副总经理1200，部门经理1000，办事处主任900，业务经理800，业务专责、文秘、会计、事务员700，出纳、统计、司机600,项目成果阶段性奖励,总收入,夜餐费5元/次，驻外人员补助25元/天,问（华储）：您认为工作努力一点/松懈一点对效益工资有影响吗？,表示并非所有人员都有,华储的工资结构基本合理，但是由于考核制度的缺失，效益工资从一,无论是进出口公司还是华储，由于缺乏一套科学的考核体系，在效益工资分配时，管理者或存在问题或面临困境,理想情况：,被评价者相信评价者的分配是公正的,被评价者人数少，评价者对于被评价者的工作情况充分了解,评价者根据主观印象分配效益工资,考核成本低准确度高员工以合作的心态接受工作的绩效反馈员工基本满意,现实中经常存在：,被评价者怀疑评价者的分配是公正的,被评价者人数虽少，但评价者由于种种原因对被评价者的工作情况并没有充分了解,评价者根据主观印象分配效益工资存在的问题和面临的困境,利用自身权力，进行暗箱操作为了不得罪人，搞平均主义由于分配没有充分说服力，回避绩效反馈,进出口公司36员工和华储50员工认为考核和效益工资的分配就是管理人员在拍脑袋，没有科学依据，进出口公司27的员工和华储31%的员工认为效益工资分配过程中存在暗箱操作的现象,资料来源：中煤进出口和华储管理咨询调查问卷,无论是进出口公司还是华储，由于缺乏一套科学的考核体系，在效益,薪酬制度的缺陷导致的结果是员工感觉到自我不公、内部不公和外部不公,内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同,自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比,与自已的付出相比，进出口公司42的员工对目前收入水平不满意，其中3的员工很不满意，华储员工的不满意的比例是48。,与公司其他人员相比，进出口公司47的员工对目前收入水平不满意，其中3的人员很不满意，华储员工的比例分别是41和3,与公司外部相比，进出口公司29%的员工对收入不满意，华储不满意的比例是52，其中很不满意的比例是7,薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进，但是如果过高，公司的工资成本相应也过高,薪酬内部不公平，造成员工合作愿望降低，人际关系变差,薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,？,？,？,公司目标的引导,访谈记录：“有的岗位在劳动力市场上只值2万，我们这儿会发6万”,访谈记录：“能干的人累死，不能干的闲死，回报虽然有差别，但是不大”,访谈记录：“奖金应该有个说法，临时性工作也应该有个说法”,资料来源：中煤进出口、华储管理咨询调查问卷,薪酬制度的缺陷导致的结果是员工感觉到自我不公、内部不公和外部,导读：人才发展,培训,建议,人才发展,人才保留,人才吸引,前言,晋升与职业生涯管理,组织文化,导读：人才发展培训 建议人才人才人才前言晋升与职业,访谈记录：“公司的激励方式过于单一，仅仅为效益奖金，而且效益奖的发放又不够合理”,虽然收入对员工仍然起到最重要的激励作用，但是单一的物质激励远远不能充分发挥员工的潜力,问:你认为那些方式能够更好的提高你的积极性和创造性?,中煤进出口,华储,问:物质激励是否能够对员工起到充分的激励作用？,中煤进出口,华储,访谈记录：虽然收入对员工仍然起到最重要的激励作用，但是单一的,培训作为员工发展的重要方式，存在的问题一方面在于被动式培训缺乏内部驱动力,培训计划,确定培训名单,培训,考试反馈,主动“我要学”,被动“要我学”,主动提出的少,指定的多,易流于形式,被动式培训驱动力不足,培训作为员工发展的重要方式，存在的问题一方面在于被动式培训缺,另一方面进出口公司员工的主动培训需求远远没有被满足,进出口公司员工的培训需求：,进出口公司员工培训的实际情况：,资料来源：中煤进出口管理咨询调查问卷,另一方面进出口公司员工的主动培训需求远远没有被满足进出口公司,华储的培训存在着同样的问题,华储员工的培训需求：,华储员工培训的实际情况：,资料来源：华储管理咨询调查问卷,华储的培训存在着同样的问题华储员工的培训需求：华储员工培训的,培训需要确定,目标设置,拟定培训计划,进行培训活动,培训的效果评估,组织分析工作分析个人分析,传授知识培养技能塑造态度,公司的发展目标是什么？各部门的业务目标是什么？员工的素质怎样？管理人员管理技能怎样？,目前的培训只停留在零散的临时性培训,未能将公司的发展和人员个人发展相结合,培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与人员的充分沟通缺乏针对不同层次员工的不同培训,无培训的效果评估,培训局限于技能培训，缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导,造成培训问题的原因是一方面是缺乏培训的系统分析，造成现有的培训不能做到“因地制宜，因人施教”,培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的效果评估组,另一方面，从培训的层次来看，更多是人员的自我培训，无法造就有竞争力的员工队伍,另一方面，从培训的层次来看，更多是人员的自我培训，无法造就有,晋升是员工发展的另一重要方式，但是目前的状况是进出口公司的管理人员过多从事了业务骨干的工作,现状,注：管理人员包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理,原因,后果,进出口公司共有42个人，管理人员15人，占总人数36，访谈发现，大多数部门经理甚至副总将主要精力放在了业务本身，部门和员工管理上投入的精力非常有限,业绩好、能力突出的各类专业的人员没有自己独立的晋升渠道，他们被提拔后只能到管理岗位任职,业务人员到了管理岗位上变成了一个“高级”的业务人员，而没有发挥管理者应有的作用有可能出现少了一个优秀的业务人才，却多了一个蹩脚的管理者,问：（进出口公司）您认为个人价值要得到承认必须成为管理人员吗？,进出口公司管理咨询调查问卷：“个人价值要通过收入实现，不要以职位体现”访谈记录：“我们公司的管理层级太多，部门经理就是业务骨干，如果下面再有业务骨干就乱套了”,晋升是员工发展的另一重要方式，但是目前的状况是进出口公司的管,从人力资源管理的角度来看，造成这种现象的原因是单轨晋升通道造成的，因此因人设职就在所难免,管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位,管理职位毕竟有限，满足不了发展需求,财务人员,业务人员,行政人员,各专业人员,项目管理人员,华储员工的岗位基本固定，获得晋升的机会很难。只有在自己的上级因故调离或辞职后，下属才可能获得晋升的机会。而目前的岗位设置基本是根据来公司时间的早晚来确定的。,从人力资源管理的角度来看，造成这种现象的原因是单轨晋升通道造,进出口公司和华储目前没有对员工进行职业生涯管理,公司员工感受不到对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在公司内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与人员的沟通不足,缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好的分析自身,对绩效没有考核，更不用说长期发展,简单的激励不足以鼓励员工积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导方向,可能的退变,进出口公司和华储目前没有对员工进行职业生涯管理公司员工感受不,从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,人员所感知的公司的发展,A,有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展将公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是公司的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与公司的需要相符,C,无个人的发展想法,公司很稳定安逸,在公司混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,公司员工的几种心态,从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展,个人目标和组织目标的偏离也是中煤进出口内部缺乏沟通的平台造成的,48的中煤进出口员工认为通过正式沟通渠道进行抱怨和申诉没有制度保证，只有21的员工认为向高层管理者提交建议有意义 内部网络的沟通渠道建设远远不足 员工普遍不了解自己的业绩如何，63的中煤进出口员工对自己的效益工资根据什么发放并不十分清楚 员工对公司的战略目标以及部门和自身的阶段性目标没有清晰的认识,沟通的平台,优秀模式借鉴摩托罗拉员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。,资料来源：中煤进出口管理咨询调查问卷（二）,个人目标和组织目标的偏离也是中煤进出口内部缺乏沟通的平台造成,人力资源管理问题更深层次的原因在于组织的文化,资料来源：中煤进出口管理咨询调查问卷（二）,人力资源管理问题更深层次的原因在于组织的文化资料来源：中煤进,员工通过劳动契约和企业结合在一起，但是最牢固的关系是通过企业文化使员工和企业达成的心理契约，这样才能真正留住并发展优秀员工,根据市场法则以合同的形式确定员工与企业双方的权利、义务关系和利益关系,劳动契约,心理契约,双赢的战略合作伙伴关系,企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上寻求企业与员工的共同发展,目前劳动合同书存在的主要问题：没有明确规定资方确定劳方工作绩效的方式和方法；没有明确规定劳方解除合同资方培训费用和招接收费用的赔偿方式和赔偿数额；没有明确规定资方对于劳方不能胜任工作，通过培训或工作岗位的调整仍然不能胜任工作的确认方式；三十九条填写的制度不能穷尽公司所有制度，应该为“乙方在甲方劳动期内，必须遵守甲方相应规章制度”；合同附件缺少培训协议、岗位变更协议、保密协议等,员工通过劳动契约和企业结合在一起，但是最牢固的关系是通过企业,优秀的企业文化以“无为而治”为最高目标，是降低管理成本的有效方法,导向作用,潜移默化的使公司的员工接受共同价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来,激励作用,企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺,凝聚作用,产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的认同感和归属感,约束作用,公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束,协调作用,协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”,美化作用,优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足,文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化解决企业成长持续不持续的问题，中煤进出口的做大与做强要通过文化来延续,优秀的企业文化以“无为而治”为最高目标，是降低管理成本的有效,中煤进出口制度层和精神层文化存在不足，文化的凝聚力量不强,精神层,制度层,物质层,企业最高目标、企业哲学、价值观、经营理念、经营宗旨、,管理制度、运作方式、激励机制、人际关系,企业名称、企业标志、企业外貌、产品特色、文化体育设施、企业纪念品、企业传播网络,具备,不完善,权责不明确,业务流程不畅,制度层的缺陷,激励制度不建全,精神层的缺陷,人治大于法制,企业经营理念、价值观不明晰,事不关己，高高挂起，明知不对，少说为佳,员工普遍缺乏危机意识,员工认为公司没有真正做到“以人为本”,企业凝聚力不强,访谈记录：“领导是谁干活欣赏谁，管你是自家活还是他家事，造成员工越权抢活”,中煤进出口制度层和精神层文化存在不足，文化的凝聚力量不强精神,人力资源问题总结,人力资源管理问题,人力资源规划,招聘与解聘,培训,考评,薪酬,晋升与淘汰,职业生涯管理,沟通与组织文化,P1:人力资源规划职能缺失,P2:调入人员无选择权，招聘效度低,P3:培训未能引导员工发展方向,P4:考评多凭主观印象进行，不能完全反映员工效绩,P7:没有职业生涯管理,P5:薪酬未体现岗位和绩效差别,P8:缺乏沟通平台，制度层和精神层的缺陷造成凝聚力不强,P6:过多因人任职或设职，没有淘汰,人力资源问题总结人力资源管理问题人力资源规划招聘与解聘培训考,导读：建议,建议,人才发展,人才保留,人才吸引,前言,导读：建议建议人才人才人才前言,人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才,吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使中煤能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质,建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”,各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展中煤所需技能,全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现,明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求,人员招聘,绩效评估与报酬,岗位设计及工作分析,培训和发展,人员配置,人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人才有清,确立对员工的基本假设，引导员工价值观，营造良好的企业环境,客户满意至上：中煤进出口要从从客户需求出发，以最佳方式提供产品、解决方案和服务，从而使客户满意，一切工作都是支持这个目标的。客户满意是中煤进出口每位员工的行动基础团队精神：中煤进出口的尊重个人的价值观正是建立在团队精神上，即你可以不喜欢某个人，不接收他的观点，但在集体认同的时候，你要与大家一致，团结在一起，共同奋斗。这是一种更为广义上的尊重个人，是一种尊重和自我尊重以及赢得尊重的过程和实践承担责任：中煤进出口内部鼓励每位员工承担个人责任。每个中煤进出口人必须熟悉并理解公司的战略和目标，所有人都知晓公司对他们的期望。不断学习：不断学习是对员工的要求，也是中煤进出口自身存在和发展的前提，只有跟上最新形势才能不断进步,中煤进出口倡导员工的价值观：,确立对员工的基本假设，引导员工价值观，营造良好的企业环境生理,总经理是人力资源管理改革的发起者,直线经理负责人员业绩的管理,人力资源岗负责组织实施并提出改进建议,成功的人力资源改革需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与,一个企业如果连包括目标计划激励辅导考核薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?,总经理是人力资源管理改革的发起者直线经理负责人员业绩的管理人,从职能来看，人力资源管理是直线管理者和人力资源管理者共同的责任,选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素!,从职能来看，人力资源管理是直线管理者和人力资源管理者共同的责,短期组织保证：设立人力资源管理岗,人力资源岗位职责：负责公司招聘规划制定和初步筛选参与部门考核的设计、实施和改进个人业绩评估与激励机制设计确定公司培训需求负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作员工档案管理,短期组织保证：设立人力资源管理岗人力资源岗位职责：,长期组织保证：设立人力资源管理部,确定公司培训需求负责公司员工培训工作的组织实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人员调配、退休和安置,负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持负责公司招聘规划制定和人事筛选薪酬福利规划组织进行部门考核的设计和实施个人业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理,