库存管理分析zxf.docx

第一章 绪论1.1研究的背景美国次贷危机造成的全球性金融危机给包括石油工业在内的实体经济造成了巨大冲击，对全球石油工业带来了巨大影响。金融危机给全球石油工业带来的最直接的影响是国际原油价格大幅下降，间接影响是由于金融危机导致美国等国经济低迷，使得市场对原油需求下降。2009年4月底，国际原油价格跌至每桶50美元左右的价位，6个月内跌幅超过70%。2008年9月份美国工业产量跌幅创下34年来的最高纪录，美国经济显现的衰退迹象直接影响世界经济增长前景，并造成石油消费需求下降。我国石油行业为了应对金融危机，各大采油厂纷纷控制制采油量，限制企业成本，缩减采油设备采购计划，从2008年金融危机开始至今，对石油装备企业是个严峻的考验。ST公司是一家生产石油试井仪器、测井仪器的股份制企业，坐落于西安高新技术开发区，其产品主要销往全国各大油田。公司创建以来，经历了早期由于市场需求旺盛，产品利润相对较高，同行业竞争相对较小，所以蓬勃发展的黄金阶段，但近两年来，由于同行业竞争加大加上金融危机的影响、市场需求增长减缓、客户要求不断提高等因素的影响，企业经营面临压力，企业经营者在采取各种措施应对外界困境的同时，也渐渐认识到企业内部经营管理的重要性，将管理的重点转向企业内部的生产管理过程，从原材料采购、入库检验、组装生产过程和检验出库等各个环节进行深入的分析研究，采取相应的措施，提高产品质量、降低成本、满足客户交货期，以求得生存和持续的发展。库存管理是现代企业生产管理的重要组成部分，良好的库存管理可以降低产品成本，提高客户服务水平，从而提高企业的竞争力。ST公司掌握着自主产权的的产品技术，自主设计，加工、定做、外购原材料，公司自己组装和调试，属于组装型电子产品制造企业，由于其生产组装过程在整个生产过程中的比例与其它行业相比相对较小，而库存管理比例相对较大，原材料的库存管理是企业整个库存管理的主要部分，所以此类企业管理者应该重视原材料的库存管理。ST公司的管理者们在调整改进本企业的生产运营的过程中也意识到了这一点。在竞争的市场环境中，外部的供给有一定的不确定性是一种客观存在的现象，保持生产均衡性也是企业内部组织生产的客观要求，因此保持一定的原材料库存成了一种自然的选择，然而大量原材料库存必然带来资金的占用、存储成本增加，使得产品成本提高，影响企业产品的竞争力·ST公司的管理者们在调整改进企业生产运营的过程中，认识到在企业库存管理特别是原材料库存管理的重要性，不断探讨原材料库存管理的新技术，采取了一些积极措施和方法，使得公司原材料的库存管理方式由公司成立之初的凭经验大批量进料，导致原材料大量积压，浪费严重的粗放型库存管理方式转移到运用MRP基本思想，利用各类型产品物料清单、产品生产计划和材料库存状况相结合，通过计划严格控制原材料的库存管理方式上来，已取得一定的绩效，大大减少了原材料库存积压及因为原材料积压而造成的浪费，但同时也带来了一系列生产管理问题，其中最突出的是原材料库存缺料，进而造成生产不连续，时而停工待料、时而加班加点，生产安排困难，入料检验常难以把关，影响到公司产品质量和交货期，销售部抱怨增加，最终影响客户订单。因此有必要对ST公司目前的原材料库存管理方式做深入的研究分析，找出解决以上问题的方法。1.2研究的目的及意义由于对现代库存管理理论缺乏认识和了解，目前ST公司材料库存管理水准比较落后，这种比较落后的管理模式在实践中暴露出的一些弊端，已经在一定程度上影响了员工的工作效率和积极性，成为影响公司生产的主要因素之一。因此研究ST公司材料库存管理体系的构建，不仅具有重要的理论意义，而且具有重大的现实指导意义。1.2.1 为ST公司的原材料库存管理提供指导本文在充分分析ST公司目前生产运营状况，特别是针在ST公司目前原材料库存管理现状的基础上，找出企业原材料库存管理中存在问题，指出问题存在的原因，参考当前国内外原材料库存管理的经验和技术，提出适合ST公司经营状况的、合理的原材料库存管理策略和保障措施，为改善ST公司目前原材料库存管理状况提供了指导。1.2.2 对同行业其它公司的原材料库存管理提供借鉴和参考在中国，石油装备行业的发展已形成一定的规模，仅以西安高新技术开发区为例，目前有大大小小的与石油行业有关的企业几十家，绝大部分为民营企业，这些企业无论是在生产经营方式，还是其它方面与ST公司都一定程度上有相似之处。ST公司在原材料库存管理上所碰到的问题具有一定代表性，因此本文的研究成果对于同行业的其它企业解决其本身类似问题有一定借鉴参考意义。1.3 研究范围本课题的研究范围是ST公司。本研究是针对ST公司在原材料库存管理过程中出现的相关问题而设定的，因此，该研究成果对促进ST公司今后的发展有一定的参考价值，但不一定适合于所有石油装备企业；各企业的规模不一样、发展的快慢不同，所以仅供同行业相似企业参考。1.4 章节结构本论文从章节上分为七个章节。具体为：第一章为绪论，共有四个方面：一是研究的背景；二是研究的目的和意义；三是论文研究的范围；四是章节结构。第二章是相关文献与库存管理理论综述，共有三个方面：一是库存管理的基本概念；二是传统库存管理方法；三是库存管理理论的发展。第三章是研究方法和设计，介绍了本文研究的对象、研究方法、工具、资料收集方法和过程。第四章是ST公司原材料库存管理现状与问题分析，共有三个方面：一是ST公司基本情况；二是ST公司原材料库存管理现状；三是ST公司原材料库存管理对生产经营的影响。第五章是ST公司原材料库存管理改进措施，主要有二个方面：一是ST公司原材料种类划分；二是库存管理改进措施；第六章是ST公司库存改进措施的实施保障，一是调整公司的组织结构；二是保障软硬件设施，三是提高人员素质；四是细化物资采购计划。第七章是结论与建议，共分两个方面：一是研究结论；二是研究的建议。章节结构如图1.1所示：ST公司原材料库存改进措施的实施保障阐述研究问题的背景、研究意义、研究范围和论文框架库存管理相关理论回顾研究对象、研究方法和工具库存管理现状与问题ST公司原材料库存管理改进措施结论与建议图1.1 章节结构图第二章 文献回顾2.1 库存管理的基本概念2.1.1库存理论的产生和发展物料的存储现象由来已久。早在1915年哈里斯就提出了“经济批量” 问题，它研究如何从经济的角度确定最佳的库存数量。二次大战以后，由于运筹学、数理统计等理论与方法的广泛应用，特别是20世纪50年代以来，人们开始应用系统工程理论来研究和解决库存问题，从而逐步形成了系统的库存理论，亦称“存储论”。现在，电子计算机信息技术又进一步提高了库存控制的工作效率。我们知道，企业库存物料的库存数量是经常变动的，为了使库存量保存在合理的水平上，就要进行科学合理的库存控制。当库存物料的储备数量过少时，则不能满足企业生产和经营的需要，当储备数量过多时，不仅要占用大量资金，影响流动资金的周转，而且占用大量的生产或存储空间，还可能由于物料过期放置，造成浪费。因此需要加强库存控制，搞好存货的科学管理，以保证在企业生产和经营的正常前提下，使物料存储量维持在合理的水平上，降低库存成本，提高企业的经济效益。2.1.2 库存的定义库存，英文称为：Inventory或Stock（存货），是指以支持生产、维护、操作和客户服务而存储的各种物料。企业在生产流通领域中各个环节中，需要原材料、零部件、辅料和备用件；自从有了生产，就有了库存物品的存在，由于库存物品的存储成本往往会占本身价值成本的20%40%，因此，有效地管理库存、控制库存成本对于降低物流成本，提高企业经济效益有非常重要的作用，对于企业的正常运作与发展有非常重要的意义。库存是企业生产经营的润滑剂，它使采购、生产、销售等各个环节的独立活动成为可能，并调节各个环节间供求的不一致，起到连接润滑作用。库存管理是指在经济、合理或某些特定的前提下（如不允许缺货与降低服务水平等）建立库存数量的界限，即库存量、库存水平、订量等数据界限，满足生产要求，提高客户服务满意度。2.1.3 库存管理的目标库存管理总的目标就是以合理的库存成本达到满意的用户服务水平。具体有以下几个方面：(1) 预防不确定性的、随机的需求变动。库存可以预防需求与供应的波动。如果销售需求量增大，而又不能及时增加生产量适应这个变化时，库存可以提高用户服务水平，即持有一定量的库存有利于调节供需之间的不平衡，保证企业按时和快速交货，能够避免或减少由于库存缺货或延迟带来的损失，有利于改善企业服务质量。(2) 保持生产的连续性和稳定性。在供应商的供货不确定时，原材料安全库存可以使生产过程正常进行，能够保证生产的按计划完成。（3）为了以经济批量订货。大批量的采购可以获得价格折扣，降低采购次数，避免价格上涨，因此，增大订货批量可以减少订货次数，从而减少订货费用。原材料合理的库存数量基于经济订货批量，可以降低总费用。（4）可以满足季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化。利用产品的预期库存可以满足季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化，避免打乱正常生产秩序。（5）客观的要求在途库存是根据产成平从生产者到中间商及最终消费者手中所需的时间及数量而确定的库存。由于生产者、中间商及最终消费者常常不在同一地理位置，因此需要有在途库存来消除生产者、中间商及最终消费者的位置上的差异。从生产的角度来看，持有库存还可以节省作业交换费用，提高人员与设备的利用率。2.1.4 库存带来的弊端 库存的作用是相对的，无论是原材料、在制品还是产成品，企业都在想方设法降低其库存量。库存给企业带来的不利影响主要有以下几个方面：（1）占用企业大量资金。通常情况下，企业库存占企业总资产的比重大约为2040，库存管理不当会形成大量资金的沉淀。 （2）增加了企业的商品成本与管理成本。库存材料的成本增加直接增加了商品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本。 （3）掩盖了企业众多管理问题。企业库存量过大会掩盖企业管理中的诸多问题，如商品质量不稳定、计划不周、采购不力、生产不均衡、市场销售不力及工人不熟练等情况。例如，掩盖经常性的产品或零部件的制造质量问题。当废品率和返修率很高时，一种很自然的做法就是加大生产批量和在制品、产成品库存。总之，持有库存要发生一定费用，还会带来其他一些管理上的问题。因此，库存的作用及其弊端之间有一个折中、平衡的问题，库存管理总的目标是就是以合理的库存成本达到满意的用户服务水平，这就是本文所要研究和探讨的问题。具体而言，所谓的库存管理就是要回答以下几个问题：怎样才能使库存成本最优? 如何避免不必要的库存? 怎样避免缺料，满足生产和经营的需要，提高客户满意度?归根到底，就是何时补充库存(即什么时候订货)? 补充多少?安全库存多少?2.1.5 库存成本分析库存管理的任务是用最少的费用在适当的时候和适当地点获取适当数量的原材料、消耗品和最终产品。库存是包含经济价值的物质资产，购置和储存都会产生费用。库存成本是在建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存决策是指控制库存持有成本。管理者通过对物料的定量分析来决定什么产品需要库存，什么产品不需要库存；以及各种产品库存的规模、周转率和分布情况，从而最终控制库存持有成本。 库存系统的成本主要有购入成本、订货费用(订购成本)、持有成本和缺货成本。如图2.1成本结构图所示：库存成本订购成本缺货成本库存持有成本失销成本购买成本延期交货成本库存风险成本库存空间成本库存服务成本资金成本订货成本图2.1 库存成本结构2.1.5.1 购入成本 购入成本即购买所需要的原材料或半成品所需要的费用，它包括单位购入价格或单位生产成本。单位成本始终要以进入库存时的成本来计算。对于外购物品来说，单位成本包括购价和运费；对于自制品来说，单位成本应包括直接人工费、直接材料费和企业管理费用等。2.1.5.2 订货费用(或称订购成本)订货费用是从需求的确认到最终到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。订货费用与采购次数直接有关，而与订货量的大小几乎无关。订货成本包括提出订货申请单、分析货源、填写订货单、来料验收、跟踪订货等各项费用。主要包括以下因素：（1）内部各部门人员的费用。如采购、财务、原材料控制与储存人员的工资等。（2）管理费用。如办公用品、电话、计算机系统的应用。2.1.5.3 持有成本 库存持有成本是因一段时间内存储或持有商品大致上与所持有的平均库存量成正比。该成本可分成四种：空间成本、资金成本、库存服务成本和库存风险成本。空间成本是因占用存储建筑物立体空间所支付的费用。资金成本是指库存占用资金的成本。该项成本是库存成本中最捉摸不定最具主观性的一项，主要是利息和机会成本。关于资金成本的计算，许多企业使用资金成本的平均值，另一些则使用企业投资的平均回报率，也有人使用最低资金回报率计算。库存服务成本主要是指与库存相关的保险费。库存风险成本是与产品变质、短少(偷窃)、破损或报废相关的费用。这项成本计算可用产品价值的直接损失来估算，也可用重新生产产品或从备用仓库供货的成本来计算。在衡量计算库存成本时，人们常常陷入一种误区：往往将库存的空间成本作为库存持有成本看待，而忽略了成本值更高的资金成本、风险成本等。2.1.5.4 缺货成本 缺货成本是指因存货不足或用尽、供应中断而导致不能满足生产经营上的需求所造成的经济损失。对于制造企业而言，缺货成本存在两种情况，一是原材料的短缺，就是因供应不足而造成的停工待料损失费，或调整生产的损失费，或为补充因缺料短缺的产量而加班加点的损失费；二是成品短缺，指因产品脱销而损失的利润，因交货误期而应付的罚金以及相应的名誉的无形损失。缺货成本的高低与库存量相关：当库存量较大时，缺货的次数和数量就相对较少，缺货成本就可能较低，但储存(持有)成本必然较高；另一方面当库存量小时，缺货成本可能较高，而储存成本可能较低。这几种成本之间互相联系和制约。要确定订购量补足某种产品的库存就需要对其相关成本进行权衡。通常这几种成本的关系可用图2.2订购量与相关库存成本表示：总成本库存相关成本持有成本订购成本和缺货成本O 订购数量Q图2.2 订购量与相关库存成本的关系（资料来源：廖金福著库存管理入门，广东经济出版社2004年版）2.1.6 服务水平 服务水平是指顾客提出订货要求时，企业能够满足用户需求的可能性。库存量越多，及时满足供货的可能性越大，同时意味着企业要占用更多的资金，付出更高的库存成本。因此，如何将服务水平定位到一个合理的水平，是企业进行库存控制决策时必须考虑的重要因素。2.1.7 安全库存 安全库存(safetystock，SS)：它是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求。安全库存制定的因素有物料的使用频率(使用量）、供应商的交期、厂区内的生产周期(含外包）、材料的成本、订单处理期等。安全库存的计算公式：安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期）+日安全库存.安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期+厂内之生产周期）+日安全库存安全库存的原则：不缺料导致停产（保证物流的畅通）、在保证生产的基础上做最少量的库存、不呆料。安全库存制定决定因素：物料的使用频率(使用量）、供应商的交期、厂区内的生产周期(含外包）、材料的成本、订单处理期 2.2传统的库存管理方法2.2.1 ABC分类法ABC分类法是库存管理的基本方法之一，ABC库存管理法在1951年由美国电器公司的H.F.迪克首先在库存管理中倡导和应用的。它是由ABC分析法转化而来、用于确定库存管理重点，以便集中力量抓主要矛盾，从而节约资金和费用的一种简单而又有效的科学管理方法。它来源于ABC曲线即帕累托定律，所以也叫帕累托分析法。它根据物料在所有物料总数中占有比例和在库存总价值中的的占有比例，将物料分为A、B、C三种类型(如图2.3所示)，并根据A、B、C3类分别采取不同的管理控制方法。CBA10080金额累计（%）6040 20 品种累积 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 （%）图2.3 ABC分类曲线图（资料来源：赵涛著仓储经营管理，北京工业大学出版社2006年版）如图2.3所示，在库存管理中，A类物资总类占全部库存种类总数的10%左右，而其需求量却占70%左右；B类物资总类占全部库存种类总数的20%左右，其需求量却占20%左右；C类物资总类占总需求的70%左右，而需求量只占总需求的10%左右。ABC分类法是一种简单且有效的库存管理方法，适用范围很广泛。但它主要用于找出问题，并不能揭示问题的根源以及提出解决问题的方案。在实施ABC库存管理法时，还要关注单价对管理产生的影响、库存物资的重要性以及其它问题。可以结合其他分析手段，以便取得良好的效果。对每类库存物资的管理控制准则如表2.1 ABC分类库存管理控制准则表所示。表2.1 ABC分类库存管理控制准则表分类管理管理 方法类别AB C定额的综合程度按品种、甚至按规格按大类品种按该区总金额定额的查定方法消耗定额技术计算法现场查定法经验估算法周转库存定额按库存理论的不同条件下的数学模型计算按库存理论的不同条件下的数学模型计算经验统计法检查经常检查一般检查以季或年度检查统计详细统计一般统计按金额统计控制严格控制一般控制金额总量控制安全库存量控制得低较大允许较高2.2.2 定量订货法 定量订货法是指当库存量下降到预定的最低存货数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQEconomic Order Quantity为标准）进行订货补充的一种库存管理方式。当库存量下降到订货点（也称为再订货点时），立即按预定的订货量（Q）发出货物订单，经过交货周期（LT），收到订货，库存水平上升。采用定量订货方式必须预先确定订货点和订货量。订货定量的作业程序如图2.4所示：现有库存需要数量提取库存计算库存数量库存量=现有库存量-提取数量+在途库存量-延期购买量否库存量订购量是发出订货单 图2.4 定量订货方式作业程序图（资料来源：廖金福著库存管理入门，广东经济出版社2004年版）定量定货模型中的固定的定货批量Q*是一系列严格的假定条件下成立的，只考虑了库存成本中的订货成本和库存持有成本，其基本公式为：Q*=其中R为每次订货成本，D为一定时期内的需求，H为一定时期内的单位库存的持有成本(或保管费用)。 定货点R的基本公式为： R=LT×D 其中LT为定货至货物到达的间隔期(提前期)。在库存控制理论中，订货点是一个决策变量，是控制库存水平的关键因素，又称为“额定库存量”,在这里，订货点不能取得太高，如果太高，库存量过大，占用资金，导致库存费用升高，库存各项成本高；同样，订货点太低，则可能导致缺货损失。 以上介绍的是最简单的EOQ模型，实际中许多复杂的情况并没有考虑在内，因此在实际使用时，要根据实际情况进行调整。2.2.3 定期定货模型 定期定货模型(EOI)是指按照固定的订货间隔期进行订货补充库存的一种库存控制方法。在定期订货系统中，不同时期的订购量不尽相同，订购量的大小主要取决于各个时期的使用率。它比一般的定量订货系统要求更高的安全库存。定量订货系统是对库存连续盘点，一旦库存水平到达再订购点，立即进行订购。相反的，标准定期订货模型是仅在盘点期进行库存盘点。它有可能在刚定完货时由于大量的需求而使库存降至零。这种情况只有在下一个盘点期才被发现。而新的订货需要一段时间才能到达。这样，又可能在整个盘点期和提前期会发生缺货。所以安全库存应当保证在盘点期和提前期内不发生缺货。定期订货系统采用固定的订货间隔期，通常按月或季来划分。定期订货的优点：（1）一次办理多种物品的订货，订货费用低；（2）一次订货的金额大，易于获得供应商按一次订货总金额提供的价格折扣；（3）订货量大，使运输工具得到有效、经济的运用，运输成本低；定期订货系统的应用范围：（1）需要定期盘点和定期采购或生产的物资；（2）具有相同供应来源的物资；（3）供货渠道较少或供货来自物流企业的物资；定期订货系统的缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当库存水平很高时，订货量是很少的。企业确定一个固定的间隔期进行订货，不同时期的定购量不尽相同，订购量的大小主要取决于各个时期的使用率。其运作过程如图2.5所示： 现 有 库 存需要数量是否到达订货期是库存量需要量提取库存否延期购买或销售机会损失计算库存数量库存量=现有库存+长途库存-延期购买数量计算订货数量订货量=最大库存容量-库存量发出订货单图2.5 定期订货方式作业程序图（资料来源：廖金福著库存管理入门，广东经济出版社2004年版）定期订货方式中订货量的确定方法如下：订货量=最高库存量-现有库存量-订货未到量+顾客延迟购买量定期订货管理法是从时间上控制订货周期，从而达到控制存货量的方法，只要订货周期控制得当，既可以不造成缺货，又可以控制最高库存量，从而达到库存管理的目的，使库存费用最小。在图2.3中，定期订货模型逻辑图固定的订货周期，模型要确定订货周期T和订货量Q* 。T的计算公式为：T=其中R为每次订货成本，D为一定时期内的需求，H为一定时期内的单位库存的持有持有成本。 单位库存的持有成本。 Q*的计算公式为： Q*=Qmax-Q 其中Qmax表示最高库存量，Q为现有库存。 以上介绍的是最简单的EOI模型，实际中许多复杂的情况并没有考虑在内，因此在实际使用时，要根据实际情况进行调整。23 库存管理理论的发展2.3.1 MRP II与库存管理 MRPII(Manufacture Resource Planning)即制造资源规划。它是一种先进的、功能强大的集成生产规划与控制的管理信息系统，它以产品生产过程的计划与控制为主线，利用计算机系统的强大功能，把工厂企业内的所有资源，包括生产资源(材料、设备、人力)、市场资源(产品需求信息、材料供应信息)，财政资源(流动资金、信贷资金)和工程技术资源(产品结构、制造工艺与工具)等通过信息网络集成起来，对他们实行统一的管理和监控，从而大大提高管理工作的效率和质量。 MRPII源于美国，至今已有半个世纪的历史，其发展大致分为以下的三个阶段： (1)作为一种库存订货计划MRP(Material Requirements Planning)，即物料需求计划阶段，或者称为基本MRP阶段。 (2)作为一种生产技术与控制系统闭环MRP阶段。 (3)作为一种企业经营生产管理信息系统MRPII阶段，即企业制造资源计划阶段。 尽管经过半个世纪的发展，今天的MRPII(企业制造资源计划)已远非当初的MRP(物料需求计划)可比，但MRP(物料需求计划)至今仍然是MRPII(企业制造资源计划)的最重要组成部分，是MRPII(企业制造资源计划)的核心。 MRP是以计算机为基础的生产计划与库存控制，它是为更有效地解决具有相关需求的物品的库存控制问题而发展起来的。 MRP输入的是总生产进度计划、库存报表和产品结构记录。总生产计划规定了每种最终物品的需求数量和需要时间；产品结构记录(也称为物料清单或BOM表)列出了每种最终物品需用的所有材料、零部件等资料；库存报表包含各各种库存物品的现存量及已订未到的情况。MRP输出的是各种采购订单、加工订单及重新排产通知。图2.6表明了其工作原理：生产能力评估实际订单订单预测主生产计划库存报表MRP计算产品结构表采购订单加式订单重新排产通知图2.6 MRP工作原理MRP在生产库存管理方面的重要作用有：（1） 库存投资减小到最低限度。（2） 可使库存消耗大大减少。（3） 降低采购成本，提高采购效率。（4） 可以对每种存货提供未来的库存信息状态。（5） MRP遵循“以销定产“的原则，要求生产计划必须有可靠的市场依据反对盲目生产和采购。（6） 强调需求、库存储备和订货的时间性。2.3.1 JIT与库存管理JIT(JUST IN TIME)“零库存”生产方式，又称作准时生产管理方式或看板生产管理方式，最早源于日本的丰田公司，其基本理念是库存就是浪费，所以要尽量消灭库存。确切的说，JIT并不是一种技术，而是促使企业提高生产率和降低成本的一种思想哲学，JIT采用的是一种所谓的“拉式系统”，即后续单元根据所需的数量和品种从其紧挨前单元提取相应品种和数量的在制品（或原材料）的生产系统。在JIT方式下，系统中上一道工序的加工品种、数量和时间由下一道工序的需求来决定，供应商的交货品种、数量和交货期由生产线的进度来决定，从而做到在生产过程中的每一个阶段，供应链的交货及制品的移动均能符合时间与数量的要求。在JIT库存管理系统中，不存在提前订货的情况，因而使库存费用降到最低。在现实中，绝对的零库存是几乎不可能的。但JIT具有重要的意义，它通过强调准时服务，将库存减少到最低水平。2.3.2 ERP与库存管理 ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源规划，是一种基于计算机辅助信息管理系统的现代企业管理模式，它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息系统网络，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流和工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快企业对市场的反应速度，从而提高企业的管理效率和水平，并最终提高企业的经营效益和竞争能力。 ERP的核心仍然是MRP，MRP根据生产计划、物料清单和库存记录。对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小库存量满足需求并避免物料短缺。ERP系统要求每种物料都必须有专人负责，这样，按照上述功能，既能把物料需求和供应的时间、数量计算清楚，而且能够分清责任，降低库存量和挤占的资金，库存损失也可以随之降低。所以，可以这么认为，ERP就是MRPII的进一步发展，将管理的触角从一个企业内部伸到与企业经营管理相关的外部环境。 ERP(Enterprise Resource Planning)，作为企业管理思想；它是一种新型的模式，而作为管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。 ERP系统的核心管理思想就是对整个供应链的有效管理，主要体现在三个方面：(1)是对整个供应链资源进行管理的思想；(2)是精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；（3）是体现事先计划与事中控制的思想。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划，制造，），物流管理（分销，采购，库存管理）和财务管理（会计核算，财务管理）。这三大系统本身就是集成体。它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。ERP的功能模块:A、财务管理模块    企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP系统整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP系统中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动，采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消有了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。 B、生产控制管理模块这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。生产控制管理是一个计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部分以此生产，采购部门按此采购等等。 C、物流管理包括：分销管理、库存控制和采购管理。 a)分销管理销售管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。  对于客户信息的管理和服务  对于销售订单的管理     对于销售的统计与分析  b）库存控制用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：(1)为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。(2)收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。 (3)收发料的日常业务处理工作。c)采购管理确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。D、人力资源管理模块以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程（供应链）为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。和传统的管理模式相比，ERP具有以下一些优点：(1)提高工程开发效率、促进新产品开发(2)提高管理水平(3)能解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾(4)可以保证对客户的供货承诺第三章 研究方法和设计3.1 研究的对象本课题研究的取样物件是西安思坦仪器股份有限公司（简称ST公司）。ST公司注册于西安高新技术产业开发区，注册资金1300万元，为民营股份制企业，多年来一直从事石油测井、试井仪器的设计、开发、生产和销售，产品遍布全国各大油田。本文的研究对象之所以选取ST公司，主要有以下两方面原因：一是因为ST公司是一个正在成长的企业，企业尚未拥有较成型的管理体系，库存管理没有达到精细化管理，属于粗犷型管理，不符合企业发展的要求。二是目前国内、国外的经济形势迫使企业要加强内部管理，降低成本，提高企业竞争力。三是因为笔者在ST公司负责物资采购计划的编制和库存管理工作，对库存管理有了初步的研究。论文的主题从ST公司原材料库存管理出发，调查ST公司的原材料库存管理的现状，找出存在的问题，分析存在问题的原因，提出了解决问题的措施及措施效果确认，最后指出实施的方法及实施中应注意的问题。 3.2 研究方法与工具本文在研究的方法上主要是结合ST公司经营管理的实践，以库存管理理论、现代物流管理理论和现代企业生产运作管理理论为基础，遵循理论联系实际、分析与实证相结合、定性与定量分析相结合的方法，针对ST公司库存管理存在的问题做深入的探讨，为研究和解决问题提供了科学的依据。本文是在工作实践的基础上，深入调研，采集公司库存及财务等原始资料撰写而成。本研究以ST公司库存管理为主要内容，所使用的研究工具主要是现代库存管理、现代物流管理和现代企业生产运作管理理论中的ABC分析法及库存管理的发展目标。3.3 资料收集方法与过程3.3.1 文献和资料查阅在本论文的撰写过程中，大量阅读了有关现代物流管理、库存管理和现代企业管理运作管理的专著和相关理论，在图书馆、学院档案室等部门认真查阅和收集了与本研究有关的文献资料，并进行了归纳整理。由此确定本论文的研究起点，并对所获知识进行重组和消化。3.3.2 资料的收集和整理具体收集资料的方法与程序如下：结合ST公司在生产运营中积累的有关数据资料，编制分析资料，以确定该公司在库存管理方面存在的问题，深入探讨改进的方法和措施，总结出有关的经验和教训。参考有关文献资料，了解库存管理理论的背景及实践的最新动态，确立与本研究有关的技术方法和理论依据，形成佐证资料。主要是通过登陆互联网查询资料，到图书馆查阅相关文献。收集的数据资料汇总、分析，形成新的数据资料。通过收集、分析有关资料，笔者着手展开研究与讨论，探讨建立在充分数据资料基础上的研究结果的可行性与有效性。在对大量的一手资料和可借鉴的二手资料进行验证的基础上，着手撰写研究结果，得出研究结论，并与ST公司其他负责人及论文指导老师展开论证，听取意见进行修改调整，最终完成全部论文。3.3.3 研究的思路和实施程序 本论文的所有研究都是