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图说工厂目视管理11目 录电子文件编码文件名第一部分 工厂目视管理主要内容解读1-1.1目视管理概述内容解读1-1.2目视管理的对象内容解读1-1.3目视管理的实施内容与要求内容解读1-1.4目视管理的作用内容解读1-2.1目视管理的前期引进与推动内容解读1-2.2制订目视管理的计划内容解读1-2.3目视管理展开内容解读1-2.4作业标准化、制度化内容解读1-2.5改善提案制度内容解读1-2.6目视管理活动评价内容解读1-3.1看板管理概述内容解读1-3.2实施看板管理的条件内容解读1-3.3看板的种类内容解读1-3.4编制看板内容解读1-3.5电子看板内容解读1-3.6看板的整理、整顿内容解读1-4.1颜色管理内容解读1-4.2颜色优劣法内容解读1-4.3颜色层别法内容解读1-4.4工厂颜色画线管理内容解读1-5.1定置管理内容解读内容解读1-5.2定置管理的实施步骤内容解读1-5.3设计定置图内容解读1-5.4工厂区域的定置管理内容解读1-5.5生产现场的定置内容解读1-5.6办公室的定置管理内容解读1-5.7工厂搬运布置内容解读1-5.8仓库的定置管理内容解读1-6.1红牌作战内容解读1-6.2红牌的对象与基准内容解读1-6.3红牌的制作与张贴内容解读1-6.4红牌物品的评价与处理内容解读1-7.1识别标志的管理内容解读1-7.2人员识别内容解读1-7.3物料识别内容解读1-7.4机器设备识别内容解读1-7.5生产作业的识别内容解读1-7.6不合格品识别内容解读1-7.7环境识别内容解读1-8.1使用信号灯内容解读1-8.2作业指示看板内容解读1-8.3工序看板内容解读1-8.4外协件看板内容解读1-8.5生产异常管理看板内容解读1-8.6生产进度看板内容解读1-8.7员工的派工、绩效看板内容解读1-8.8管理箱的使用内容解读1-9.1品质方针、目标的目视管理内容解读1-9.2不合格品的区域放置内容解读1-9.3不良品追踪看板内容解读1-9.4使用品质标签内容解读1-9.5品质检验看板内容解读1-9.6产品质宣传栏内容解读1-10.1设备的运行状况看板内容解读1-10.2责任者看板和日常保养检查看板内容解读1-10.3设备的润滑加油标签内容解读1-10.4共用工具的形迹管理内容解读1-10.5专用工具的漆色管理内容解读1-10.6切削工具的目视管理内容解读1-10.7模具的目视管理内容解读1-10.8仪表的目视管理内容解读1-11.1仓位图内容解读1-11.2物品的定位标示内容解读1-11.3物料的先进先出内容解读1-11.4物料管制卡内容解读1-11.5物料库存量的控制内容解读1-11.6控制物料的最适订购点内容解读1-11.7缺料指示灯号和随货看板内容解读1-11.8定量包装和组群搭配内容解读1-11.9出货的目视管理内容解读1-11.10油料的目视管理内容解读1-12.1安全色内容解读1-12.2安全标志内容解读1-12.3安全标语和标准作业看板内容解读1-12.4安全看板内容解读1-12.5安全标志内容解读1-12.6使用安全标志牌内容解读1-12.7对消防器材定位与标示内容解读1-12.8电气安全的目视管理内容解读第二部分 实用制度2-001生产现场定置管理规定2-002工位器具现场管理规定2-003工具柜管理规定2-004文件柜管理规定2-005仓库规划制度2-006仓库储存区域划分细则2-007油漆使用规定2-008车间目视管理和执行标准2-009办公区目视管理推行标准第三部分 实用表格3-001目视管理责任区域划分规定3-002红牌表单3-003红牌作战追踪记录表3-004红牌发行回收记录表3-005不要物处理清单3-006目视管理责任标签3-007班组目视管理评比宣传栏样式3-008放置场所的划分/点检项目3-009放置场所的标示点检项目表3-010危险场所标示/点检项目3-011设备机台的标示点检项目表3-012物品的指定席位(文件)和标示/点检项目3-013物品的指定席位(治具、模具)和标示/点检表3-014物品的指定席位(工具,检测具)和标示/点检项目3-015物品的指定席位(其他)和标示点检表3-016管线的标示点检表3-017半成品的指定席位和标示点检项目3-018看板管理一览表3-019厂区颜色标准表3-020办公室颜色标准表3-021工业管道的颜色标准表3-022设备的颜色标准表3-023各种线的颜色使用求表3-024物品要与不要品判断基准表3-025目视管理问题票3-026红牌示例3-027红牌记录表3-028问题点调查总结表3-029标志常用材料表3-030移动管理卡3-031生产异常管理看板示例3-032生产制造命令卡3-033生产进度看板之一3-034生产进度看板之二3-035派工看板3-036部门绩效看板3-037个人绩效看板3-038不良品处理单3-039不良追踪处理看板3-040产品品质检验看板3-041供应商品质不良排行板3-042停机状况显示看板3-043设备责任看板3-044保养检查看板3-045机器保养看板3-046模具离库看板3-047交货状况看板3-048出货指示看板3-049紧急联络电话3-050急难抢救顺序看板3-051人员去向显示板3-052人员配置管理板3-053新员工介绍板3-054清扫值日看板3-055心情管理板3-056刀具交换管理板3-057设备管理板3-058库存物品揭示板3-059发货状态管理板3-060机械加工生产管理板3-061目视管理查核表3-062目视管理巡查判定重点表3-063现场目视管理效果查检表3-064目视检查跟踪表3-065目视管理纠正及预防措施通知3-066目视管理不良现象记录明细表3-067目视管理活动自行整改项目记录表3-068目视管理整改未完成项目申报单第一部分 工厂目视管理主要内容解读1-11 目视管理概述内容解读1.目视管理的起源目视管理与准时生产制（Just In Time,JIT）密切相关，它能有效提高生产效率和生产灵活性。目视管理最初由日本丰田公司所应用，它主要是通过看板管理的方式在工厂应用。随着生产方式的不断发展，工厂应用了各种改进的目视手法，例如标志牌、颜色管理等。2.目视管理的特点（1）以视觉信号显示为基本手段，让员工一看便知。（2）以公开、透明化为基本要求，尽可能地使管理者的要求和意图让员工看得见，借以推动自主管理及自主控制。（3）现场工作人员可以通过目视方式，将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流。3.目视管理的应用目视管理在工厂中的应用很多，主要有以下几种类型。（1）实物模型。对各种切削工具进行摆放时，会采用木模法，即在放置工具的架子上放上一块木板，在木板上，先依照各种切削工具的大小、外形加以雕刻，制作成一个模子。这样，员工在使用完工具后，就很容易做到物归原位。（2）灯号。生产线上都有生产指示灯，根据不同的灯号就能掌握生产的进度情况。（3）颜色。工厂的各种管道分别漆上不同颜色，以代表不同的物质。工厂中地板上不同颜色的油漆画线代表不同区域，一般来说，绿色代表作业区，蓝色代表休闲区。（4）看板、标示（含记号、标记、标志）。各种生产作业看板、公告栏等都是目视管理的具体应用。安全标志、门牌标志等都能提醒员工各种具体的注意事项。1-12 目视管理的对象内容解读1.生产现场的目视管理生产现场的目视管理就是对生产现场的进度、物料或半成品的库存量、品质不良、设备故障、停机原因等状况，以视觉化的工具进行预防管理。生产现场的目视管理的对象涵盖P（产量）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）。（1）作业管理包括以下五点： 目视作业标准，利用图片做成各种作业指导书或工艺流程； 对工具、零件放置场所实施颜色管理； 异常警示灯（电光标志灯）； 做好区域画线，对物品的放置场所进行标示； 使用各种安全标志。（2）排程、交期管理，包括生产进度管理板、产量管理板、生产计划表、派工表或排班表等。（3）质量管理，包括以下四点： 检测量规仪具的层别管理； 不良品层别管理； 量仪校正色别管理，即检测器具精度在规定值内、外的颜色区别； 检查作业指导书。（4）模治具管理，包括以下八点： 对各加油口进行颜色标示； 制作操作示范图，对具体操作动作做好顺序指引； 保养部位色别管理，对定期保养部位进行标示； 危险动作部位用颜色加以区分，如紧急停止开关用红色标示； 换模部位与固定部位的颜色区分； 仪表安全范围色别管理； 螺钉、螺栓的配合记号； 管路色别管理，即相似的油及溶剂的颜色区分。2.间接部门的目视管理与生产现场密切合作的间接部门（非制造部门），如采购、仓库、设计等部门，它们的现场也要做好目视管理。间接部门现场方面的目视管理，主要是指信息的共有化，业务的标准化、简单化、原则化等。间接部门借此提供快捷、准确的信息给生产现场，以有效地解决问题。具体包括以下内容。（1）文件管理，包括以下三点： 文件的分类、颜色标示； 文件的保管场所标示； 文件的定位标示。（2）行动管理，包括以下三点： 使用人员去向看板，明确人员的动态管理； 个人的月行动计划； 出勤状况表。（3）业务管理，主要包括业务标准的手册化和教育培训的推进状况看板。（4）OA设备管理，包括以下两点： OA（Office Automation ,办公自动化）机器及信息的保管场所标示； OA机器、空调等的管理状况看板。1-13 目视管理的实施内容与要求内容解读1.目视管理的内容（1）规章制度与工作标准公开化。 凡是与现场人员密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众。 与岗位人员直接有关的资料，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡等，应分别展示在岗位上，并且要保持完整、正确和洁净。（2）生产任务与完成情况图表化。生产现场一般都以班组的形式展开，因此，凡是班组的工作任务都必须公布。 计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上。 实际完成情况也要相应地按期公布，可以使用可视化的图表，使大家看出各项计划指标执行中出现的问题和发展的趋势，以促使相关人员按质、按量、按期地完成各自的任务。（3）与定置管理相结合，实现视觉显示信息标准化。在定置管理中，为了保证物品不被错误放置，必须有完善而准确的信息显示，包括区域画线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这里便与定置管理融为一体。按定置管理的要求，生产现场须采用清晰的、标准化的信息显示符号，给各种区域、通道及各种辅助工具（如工具箱、料架、工位器具等）都涂上标准颜色。（4）生产作业控制手段形象直观与使用方便化。为有效地进行生产作业控制，让每个生产环节、每道工序能严格地按照预定日期和质量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，生产作业应采用与生产现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后工序发生故障或由于其他原因停止生产、不需要前工序供应在制品时发出信号。前工序操作人员看到信号，便能及时停止投入。“看板”就是一种能很好地起这种作用的信息传导手段。各生产环节及工种之间的联络，也要设立方便实用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。比如，可在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位故障显示屏，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修人员看到后就会及时前来修理。生产作业要做好质量控制和成本控制，也要实行目视管理。例如，在各质量管理点（控制）要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理问题。（5）物品码放和运送数量标准化。物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”；各类工位器具包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装。这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。（6）现场人员着装统一化与实行挂牌制度。 着装统一化。现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它不但可以体现员工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，还具有一定的心理作用，能使人产生归属感、荣誉感、责任心等；同时，统一着装对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。 挂牌制度。挂牌制度包括部门挂牌和个人佩戴标志。a.部门挂牌。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评项目的结果，以形象、直观的方式给部门挂牌。这样做能够激励先进部门更上一层楼，鞭策后进部门做好改善管理。b.个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用与着装类似。（7）色彩的标准化管理。色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受以下多种因素制约。 技术因素。不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛；危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强、信号鲜明的缘故。 心理因素。不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，低温车间采用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖；而高温车间的涂色则应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，这样可给人以清爽舒心之感；热处理设备多用铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。 生理因素。从生理上看，人长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳。因此，员工休息室的色彩就要讲究一些，以利于消除员工的职业疲劳。2.推行目视管理的基本要求推行目视管理，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开，其基本要求如表1-1所示。表1-1 目视管理的要求标准具体要求统一目视管理要实行标准化，各种标准、色彩、符号都应统一制作、统一管理简约各种视觉显示信号应简明易懂，一目了然，即使刚入职的人员也能一看便知鲜明各种视觉显示信号要清晰，位置放置适宜，现场人员作业时都能看得见而且看得清实用目视管理的工具必须具有实际使用价值，讲究实效严格现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，有功必赏，赏罚分明1-14 目视管理的作用内容解读1.明确管理内容，迅速传递信息在生产现场，所要管理、传达的事项无非是产量（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M）这六大活动项目，利用图表显示其目标值、实绩、差异，以及单位产出（每单位人工小时产出）、单位耗用量（每批产品或每个产品所消耗的材料费、劳务费）等。目视管理工具要考虑字体大小，或构思生动的图画或漫画及底色与字体颜色有强烈对比等。画面如果生动活泼的话，不但可激发有关人员的兴趣，还可以加深印象，使其能“看图识事”，从而达到“一目了然”的效果。另外，要留意底色与字体颜色的配衬。目视管理依据人们的生理特性，充分利用信号灯、标志牌、符号、颜色等方式发出视觉信号，快速传递相关信息。2.直观显现异常状态和潜在问题不管谁看到目视管理的工具，都能清楚地知道不对的地方，促使其尽早采取改善对策，设法使损失降至最低程度。目视管理能将潜在问题和浪费现象直观地显现出来。不管是新进员工还是其他部门的员工都能一看就懂，一看就明白问题所在。现场管理人员在现场巡视时，可以通过目视化工具了解同类型机器的速度或不同时段同一台机的速度是否有异常状况，掌握人机结合及物品流动的情况是否合理、均一。现场按排程计划生产时，可利用标示、看板、表单、区域线等目视化工具，监控有关原物料、配件、半成品、成品等是否处于搬运、移动、停滞、保管状况，掌握物品的加工、数量位置，达到“必要的物品只在必要时间、必要场所供应”的要求。3.实现预防管理为使预防管理能在生产现场中得到贯彻，企业必须彻底实施生产现场的目视管理，以达到用眼睛就能发现异常并能迅速拟订对策的目标。即使是平时不太了解生产现场情况的高层管理者，只要走到现场，看到各种清晰醒目的标示，也会对生产现场的大体情况有所了解。现场作业人员只要稍用眼睛看一下管理的工具，就能立刻了解物流的状态，清楚目前的工作量约有多少、下一步应该做什么工作。作业人员根据实际情况做到自主控制，实现预防管理。4.使操作内容易于遵守、执行为使物流顺畅以及人员、物品的安全，工厂需要在地面上画三种区域线，即物品放置区的“白线”、安全走道的“黄线”、消防器材或配电盘前面物品禁放区的“红线”。这些标准必须遵守，如果出现异常，必须及时进行纠正。一旦发生事故，现场人员就能立刻从指定地点拿到消防器材或切断电源开关，而不会延误抢救时机。大家都遵守相关标准，不但可使物品井然有序，又可确保人员、物品安全。除此之外，目视管理还要使要做的理由（Why）、工作内容（What）、担当者（Who）、工作场所（Where）、时间限制（When）、程度把握（How much）、具体方法（How）等5W2H内容一目了然，能够促进大家协调配合。5.促进企业文化的形成和建立目视管理通过展示员工的合理化建议，表彰优秀事迹和先进人物，公开讨论栏、企业宗旨方向、愿景规划等健康向上的内容，使全员形成较强的凝聚力和向心力，形成良好的企业文化。1-21 目视管理的前期引进与推动内容解读1.目视管理的引进决策目视管理作为一种具有可操作性的管理方式，要在企业推行，首先必须要得到最高管理层的重视。其次，员工要一致认可并实际执行，这也是推行目视管理的关键所在。在企业中，作出目视管理引进决策的方式主要有以下两种。（1）最高管理层的主动引进。企业要引进“目视管理”，必须获得最高管理层的支持。 目视管理是以“5S”管理目标为起始点，“由上而下”进行推动的，如果没有最高管理层的引进与支持，目视管理很难被推行。传统的管理过程，经常先由下属拟办，直属主管批注意见，然后最高管理层决断施行。但目视管理与这种作业过程大不相同。因此，最高管理层不但要充分理解目视管理的真义，还必须有引进和推行的决心与支持的热忱，这样目视管理才能在引进以后得到真正的推行。 实施目视管理的步骤必须由最高管理层的“总目标”开始。如果没有最高管理层的支持，其实施很难取得成功，如此，也就没有引进的必要了。最高管理者定出整个企业的5S总目标后，中层及基层主管的部门目标及个别目标才能据此设定。换句话说，目标制定是由上而下，均以最高管理层的目标为基础。 目视管理作为一种科学的管理方式，其要求与其他制度不同，必须从最高管理层做起。高层主管必须对目视管理有深入的了解，只有这样，他们才会下定决心引进与推动目视管理。（2）部门主管建议引进。最高管理者直接决定引进目视管理是最好的，但在某些情况下还可以由部门主管建议最高管理者引进。目视管理若要由一般主管发起、推广时，则需先说服最高管理者。其只有在透彻了解目视管理后，才能给予一般主管有力的支持，从而推动目视管理在企业的顺利实施。为了使最高管理者接纳建议，部门主管在提出建议时可从以下两方面着手。 投其所好。部门主管在提出建议时要突出最高管理者所关心的问题，努力强调目视管理的优点。一般而言，高层管理者比较关注企业本身生产成本和利润的问题。a.成本。成本是企业关心的重要因素。因而，部门主管建议时，一定要强调目视管理可以节约物料，减少浪费，进而控制产品的成本。b.利润。企业以经营为主题，以赚取利润为主要目标。实施目视管理，可以控制整个生产流程，节约物料，降低管理成本，从而提高产品的利润率。 举例说明。实例与数字，最能影响人心。部门主管为求顺利引进目视管理，最好能收集企业与之有关的资料，并配合实际案例，这样更具说服力。同时，部门主管还可以举其他企业引用成功的例子，以强化具体主题。此外，可运用确实的比较数字，说明引进目视管理后降低成本的具体效果。2.目视管理的引进方法引进目视管理要考虑企业自身的具体情况，并根据实际情况确定目视管理的引进方法。企业应按以下步骤进行。（1）分析企业内部环境。企业的内部环境直接影响着目视管理的引进和推动，在分析时要重点考虑以下因素。 管理水平。不同企业的管理水平各有不同，管理制度先进的企业与管理制度落后的企业，在目视管理的引进方法上也必然存在差异。 企业规模。一般来说，目视管理适用于规模较大的企业，但随着经济和组织结构的发展，中小型企业也可以引入并推行目视管理。中小型企业在引进目视管理时需选择合适的方法。 经营范围。单纯的制造型企业，与兼具制造、研究开发、营销、人事等各部门的大企业在目视管理的引进方法上存在差别。（2）确定目视管理的引进方法。引进方法有以下两种。 纵向引进。“纵向引进”目视管理，是设定某部门来实施目视管理。当企业最高管理者对目视管理还存在疑虑，企业经营范围较广而不宜全面铺开时，可采用这种方法。在选择实施部门时应重点考虑容易产生效果的部门，如生产部和销售部。因为生产部门与销售部门的功效容易以具体的目标表现出来，而结果也能用具体、定量的方式来测定。横向引进。如果不易将目视管理在全企业全面推行，可采用横向引进法，即从经营管理层、监督层、作业层等各个层次中选择一个层次进行试行。3.创造目视管理推动的环境（1）培训主管人员。主管人员是目视管理的实际推动者，因此最好能对其进行彻底的教育。尤其是企业在实施目视管理时，这种事前的教育培训准备工作，对目视管理的实施极为重要。实施培训的方式主要有以下几种。 公开演讲。将全体员工组织起来，由董事长或总经理演讲，强调企业引进目视管理的理由，并说明其基本方针。 专家授课。企业聘请专家、学者讲课，强调在目视管理下，主管应有的做法及如何有效推行，并提出目视管理的优点。 座谈会。企业聘请专家学者或实务经验者来主持座谈会，高层管理者都可参加，借此以交换彼此对于目视管理的偏见或误会，并提出意见来供大家讨论。 编印培训教材。企业可参考有关资料，编印员工培训教材。员工通过自我学习，了解目视管理的具体内容。（2）加强企业内部宣传，宣传手段有以下三种。 高层主管直接宣传。目视管理是以原来的经营管理为基础，而且关系着整个企业的发展，因而有必要由高层主管领头做宣传。高层主管要表明态度意向，强化目视管理的宣传，使得全体人员了解上级想要彻底推行的决心。 举办目视管理说明会。除了把握机会，向员工宣传目视管理外，企业还要择期对员工正式举办目视管理说明会，向员工介绍说明目视管理的优点及本企业引入目视管理的原因。 部门主管对所属部门人员进行宣传。除了高层主管的宣传外，更重要的是各部门主管的宣传。在各具体部门，主管应分发宣传资料，并进行详细说明，让下属人员都有所了解。1-22 制订目视管理的计划内容解读1.确定目视管理的推动部门企业应指定能担负起推动目视管理责任的专门部门。（1）委员会。在引进和推动目视管理时，企业常会设立委员会。委员会作为目视管理推行的辅助部门，对改善推动工作、提供好的意见有较大的帮助。（2）人事培训部门。企业在引入新观念、新制度时，可以指定教育培训部门作为推动单位。因为教育培训部门负责企业的教育及培训，他们更容易彻底理解“目视管理”这类新观念。在企业的组织编制内，人事管理部门常与教育培训部门合并在一起，称为人事部。（3）制度管理部门。目视管理是组织经营管理的一环，它通常由管理部门引进、推行、宣传及监督。（4）企划部门。企划部门为推动工作，平时会主动吸纳信息资源，并跨部门进行协调。它也许并不充分了解个别职能的知识，但是在处理问题的方法、观点分析及目标归纳方面却非常高明。因而，它能使各部门都觉得只有和企划部门商量，才能更好地确定本部门的目标。2.制定活动计划推行委员会组织人力制定目视管理活动计划、办法、奖惩条例及宣讲事宜等，并通过各种渠道进行宣讲，让全体员工了解目视管理的作用、目的。目视管理实施之际，企业要让生产现场的管理者、作业员明确哪些项目必须管理，并依管理的重要性与紧迫性，制作必要的管理看板、图表及标志。大项目可分为以下几类。（1）生产制程管理；（2）现场作业管理；（3）产品质量管理；（4）物料管理；（5）安全管理；（6）设备管理；（7）计量器具管理。1-23 目视管理展开内容解读1.建立目视管理体系针对全部工作场所，按工作场所的工作和人员的不同，建立一目了然的目视管理体系，企业可以明晰个人的作业内容、作业量及作业计划进度等。企业通过目视管理体系能确实把握现状，迅速发现问题，继而采取有效对策。2.选择目视管理工具目视管理的实施，需要利用海报、看板、图表、标示等各种工具；而要正确传达信息，使全体人员了解正常或异常状态，了解判定事态的标准及采取行动的标准，就必须根据设定的管理项目选择相应的目视管理工具。准备好目视管理工具后，目视管理推行就可进入实施阶段了。但在实施过程中，往往会发生目视管理工具无法充分使用的情况，因此，为使目视管理工具得到充分使用，企业必须制作说明运用规则的手册，并在现场举行说明会，说明这些工具的使用要点。常用的目视管理工具主要包括以下几种。（1）管理看板。 看板的放置。企业通过作业指示板、日程管理板、作业进度管理板等设置或标示现场，可使相关人对目前生产的品种、生产进度、落后原因等一目了然；或在作业员容易看见及取用的地方公布记载作业程序、作业要点的作业标准书及作业要领书等。 看板的使用。将管理看板设置于生产现场或办公室，对制定的日程计划进行管理。准备红色、蓝色、绿色等不同颜色的磁铁片，对生产进度状况实施目视管理。明确日程管理板使用说明，并对现场督导人员实施充分的教育。（2）电光标志板或警示灯。电光标志板或警示灯应用于生产线的管理，是极其有效的方法，例如，在生产线上设置呼叫灯，当材料用完或要换线、换模时，作业员很方便开灯通知搬运工或外部换模工。在装配生产线的作业员头顶设置电光式的标志板，当异常发生时，只要作业员按下按钮，标志板上的电灯就会亮起，生产线的状况即可一目了然。或在机械设备停止时，挂上表示换模、待料、机械故障等原因的标志板或设置自动亮起来的警示灯。使用时机有以下几种： 在测定机、治具、机械的使用上发生问题时（制造不良、故障等）； 发生零件缺货时（须于零件用完之前点灯）； 品目更换（换模、换线）时； 生产线在制品（积存）出现时； 在制品积存于作业员前后，流程恶化，作业不顺畅、物品无法流至后制程，而后制程的作业员发生停工待料时。（3）管理图表。 管理图表的作用。管理图表是目视管理中最常用的管理工具，它可以很清楚地传达进步或退步、水准如何、正确与否等信息，使管理人员明确掌握自己所负责业务的目标、计划与实绩。管理人员通过管理图表工具能正确掌握异常与问题点，缩短理解的时间，从而迅速采取适当的对策。管理图表以工作现场（含生产与事务）的产量、品质、成本、交期、安全、士气这六大活动项目为对象。 管理图表的项目。生产现场的主要目标是降低半成品、成品、备品等库存及缩短前置时间，也即借现场促进活动的展开，以谋求工厂在根本上的体制改善，最终实现成本降低及利益增加。因此，管理图表的主要项目包括生产制程管理、现场作业管理、产品质量管理、物料管理、安全管理、设备管理、计量器具管理等。 管理图表的内容，如表2-1所示。表2-1 管理图表的内容管理主要项目（1）业绩管理：管理工作场所的主要工作成果（2）进度管理：管理工作项目的进度状况（3）行动管理：管理各项工作场所或个人的动态（4）技能管理：管理各工作场所有关个人技能、知识的提升管理分项项目（1）容易延误的工作项目（2）状况不明的工作项目（3）难以及时发现问题的工作项目（4）经常发生事后管理的工作项目（5）如果不向相关人员逐一查询，就弄不清楚的工作项目管理范围（1）全公司或全厂（2）各部门（3）各班组其他（1）个人，如产量、品质等排行榜等（2）部门与个人并用（3）各现场，如产品、制单编号等 管理图表的编制原则。管理图表要确立明确的使用方法，否则，设计再合理的管理图表也无从发挥预期的作用。a.明确管理目的：即各级管理项目的具体内容。b.管理涉及人员：包括由谁执行、由谁决定管理时机以及由谁确定填写项目。c.明确使用方法：主要包括图表形式、填写的依据资料和计算公式。d.做好管理追踪：要把握问题点，并举行会议进行协调及检讨对策与实绩。1-24 作业标准化、制度化内容解读1.标准化的要点标准化推进要点有以下几点。（1）抓住重点：利用柏拉图原理，寻找“重要的少数”，为“重要的少数”制定标准。（2）目的和方法要明确：要具体明确描述目的和方法，保证预期目标的达到。（3）注重内涵：标准即便是手写的也可以，不求华美庄重的外表，但要有丰富的内涵。（4）明确各部门的责任（如计划实施、文件保管、培训等），要求有管理规则。（5）容易遵循：标准必须容易遵循，才能保证被彻底地贯彻执行。标准制定前，要考虑遵守的难易度，确定合适的方法；在实施时时常确认遵守状况，若遵守得不好则要调查原因，寻求对策。（6）要彻底实施：彻底执行标准很重要，如果不付诸实施，再好的标准也不过是一纸空文。（7）不断修订完善：没有十全十美的标准，所有标准一开始都会存在各种各样的问题，只有通过不断使用、修正，才会渐渐完善。2.标准化的步骤（1）确认标准化的范围或对象。因为企业不可能也没有必要针对工厂里的所有事务制定出标准，在对某项事务进行标准化前，需要确认这项标准化是否必要。确认的原则是：如果没有标准就会导致混乱，则必须进行标准化；反之则不必。（2）制定标准。选定了要进行标准化的对象或范围后，接着就是制定标准。标准一般由下面几个项目构成。 制定履历：在制定时要记入制定日期，修订时记入修订原因、修订内容、修订日期。 制定目的：即制定该标准想要达到什么样的目的。 适用范围：包括该标准适用的部门、场所、时间。 标准正文：即具体的实施方法。 附表附图：如果只用文字难以描述清楚，就要考虑加入一些表格或图表。各种形式的标准在不同的情况下，可能有不同的名称和形式，如作业指导书、工艺卡、操作规程等，但其目的都是相同的为了更规范地执行任务。（3）执行标准。执行标准时需正确彻底地去执行，在执行中还要有发现问题的心态。 正确彻底地执行标准。若不付诸实施，再完美的标准也徒劳无益。为了使已制定的标准贯彻下去，首先需要让员工明白：作业指导书是自己进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。 抱着发现问题的心态去执行标准。标准是根据实际的作业条件及当时的技术水平制定出来的，可说是当时最好、最容易、最安全的作业方法。但随着实际作业条件的改变和技术水平的不断提高，标准中规定的作业方法可能会变得与实际不适合，因而必须及时进行修订。所以，一定要要求员工抱着发现问题的心态去执行标准，不断完善标准。如果发现标准存在问题或者找到了更好的操作方法，不要自作主张地改变现有做法，而应当按以下步骤去做：a.将自己的想法立即向上级报告；b.确定自己的提议的确是一个好方法后，修订标准；c.根据修订后的标准改变操作方法；d.根据实际情况调整。（4）修订标准。在以下情况下应予以修订标准： 标准的内容难以理解； 标准定义的任务难以执行； 产品的品质水平已经改变； 外部因素或要求已改变（如环境问题）； 上层标准（国际标准、国家标准等）已经改变； 部件或材料已经改变； 机器、工具或仪器已经改变； 工作程序已经改变。3.让员工按标准作业标准制定出来了，则要想办法让员工自觉执行并成为习惯。（1）灌输遵守标准的意识。在日常的管理过程中要向每一位员工反复灌输“标准人人都要遵守”的理念。（2）开展培训。按标准作业的目的是“不良为零、浪费为零、交货延迟为零”，从最高管理者到现场人员都要彻底理解其意义，并展开教育培训。（3）班组长现场指导，跟踪确认。做什么，如何做，重点在哪里，班组长应手把手传授到位。仅教会了还不行，还需跟进确认一段时间，看其是否真正领会，结果是否稳定。（4）宣传揭示。一旦设定了标准的作业方法，便要在工厂的宣传板上展示出来，让全体员工知道并理解遵守。标准作业方法要挂在显眼的位置，让作业员能注意到并便于与实际作业比较，对于作业指导书，则要放在作业员随手可以拿到的地方。把标准放在谁都可以看得到的地方，这是目视管理的精髓。（5）对违反标准作业方法的行为应严厉批评指正。对不遵守标准作业要求的行为，上司（班组长）一旦发现，就要立即毫不留情地予以批评，并马上纠正其行为。1-25 改善提案制度内容解读改善提案活动是公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施革新建议、改进意见和发明创造等的活动。1.改善提案活动的作用长期坚持开展改善提案活动，最终可以造就自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。改善提案制度可以发挥如下作用。（1）培养员工的问题意识和改善意识，改善员工精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化。（2）提高员工发现问题和解决问题的能力，提高员工的技能水平。（3）改善员工工作环境，促进员工满意度；改善设备的运行条件，提高设备运行效率。（4）培养员工从细微处着眼，消除各种浪费、损耗，降低成本，提高他们的效率意识。除此之外，只要这项活动被充分激活，那么许多问题都会被解决或消除在萌芽状态。2.明确改善提案活动要求。（1）尽量不拒绝任何提案