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第一章第一章 TPMTPM 概述概述 第一第一节节 TPMTPM 的产生和发展的产生和发展 一、一、TPMTPM 的产生的产生 TPM 是“Total Productive Maintenance”的缩写，中文译为“全员生产维修” ，起源于生产现场的设备管理，是一种对生产现场的改善活动。 TPM 是在美国生产维修（PM）的基础上发展起来的。20 世纪 60 年代，日本从美国引进了 PM 活动，并在推进这项活动的过程中不断充实其活动内容。为了引导企业有效开展这项活动，以中岛清一等人为首的日本设备管理协会在总结日本企业推进 PM 活动实践的基础上，吸取了美国的后勤工程学、英国的综合工程学和中国鞍钢宪法中提出的“台台（设备）有人管，人人有专责”群众管理设备的思想，于 1971 年将 PM 活动开发扩展为整个企业全员参与的模式，即 TPM，并首次制定了统一的 TPM 定义，之后的 10 年间，日本许多企业依据 TPM 定义开展这项活动，并取得了成效。1982 年，第一本标准化（字典式）的 PTM专著问世，即TPM 活动程序 。1989 年，TPM 又一次被重新定义，活动本身被注入了更多的内容。从这个时期起，TPM 在日本得到更大范围的普及，并从日本逐步走向世界，受到各国企业界的欢迎，而且给许多企业带来了效益。 注注：鞍钢宪法的核心是“两参一改三结合” ： “ 两参”是指干部参加集体生产活动，工人参加企业管理； “一改”是指改革不合理的规章制度； “三结合”是指领导干部、管理技术人员和工人群众相结合，共同解决生产中出现的技术、经济问题。 二、TPM 的发展进程 TPM 的发展进程如表 11 表示。 表 1-1 TPM 的发展进程 产生年份 中 文 英 文 事后维修（BM） Break down Maintenance 1951 年 预防维修（PM） Preventive Maintenance 1954 年 生产维修（PM） Productive Maintenance 1957 年 改善维修（CM） Corrective Maintenance 1960 年 维修预防（MP） Maintenance Prevention 1971 年 全同生产维修（TPM） Total Productive Maintenance 以下对几个基本概念做简要阐述，希望读者从中领会 TMP 的发展进程，这同时也是国际设备维修的技术进步过程。 事后维修（BM） ：即设备发生故障后再修理。缺点是设备故障频繁。 预防维修（PM） ：即设备发生故障前就进行维修。缺点是日常检查和定期检查过于频繁，更换的零件过多，导致了维修费用的增加。 生产维修（PM） ：即只对重点设备实行预防维修，对一般设备实行事后维修。这样可以减少备件储备资金，节省维修费用，提高经济效益。维修的目的是为了生产，因而得名为生产维修，其实质是事后维修与预防维修的结合，广义上的生产维修还包括改善和维修预防。 改善维修(CM)：即通过改革设备缺陷，以达到减少设备故障，降低维修费用的效果。改善维修是比预防维修更进一步的措施，力求设备可靠，并能延长设备使用寿命。 维修预防（MP） ：即在设备设计阶段就考虑减少设备故障的做法。这样，维修工作量就可以大大减少，维修费用可以进一步降低。 全员生产维修（TPM） ：即是以设备综合效率最大化为目标，以设备时间、空间全系统为载体，以全体人员参与为基础的设备保养维修体制。 今天 TPM 还在继续发展之中，它作为企业降低生产成本，提高生产效率，改善企业经营管理，强化企业竞争力的有效工具正发挥着积极的作用。TPM 已成为设备管理与维修的先进模式和当代企业管理的重要组成部分。 第二节第二节 TPMTPM 的定义的定义 TPM 的定义也是经历了一个不断发展和完善的过程。 早期的 TPM 定义是：以追求设备综合效率最大化为目标，在整个设备一生建立彻底的PM 体制，由设备的计划、使用以及维修在内的所有部门人员全面参与，通过自主的小组活动使 PM 体制得到推动。 1989年TPM被重新定义： 以追求整个生产系统综合效率最大化为目标， 以事后维修 （BM） 、预防维修（PM） 、改善维修（CM）和维修预防（MP）综合构成生产维修（PM）为总运行体制，构筑对所有损耗防患于未然的机制，由生产、开发、设计、销售以及管理等所有部门，从最高经营管理者到第一线作业人员全员参与，通过重复的小组活动，最终达成零损耗的目的。 比较早期 TPM 的定义和 1989 年版 TPM 定义的区别，我们可以将它们之间的差异具体描述在表 1-2 中。 表表 1 1- -2 2 早期早期 TPMTPM 定义和定义和 19891989 年版年版 TPMTPM 定义对照定义对照 早期 TPM 1989 年版 TPM 活动目标 设备综合效率最大化 生产系统综合效率最大化 活动对象 建立彻底的 PM 体制 构筑零损耗的管理体制 参与部门 生产部门 企业的所有部门 参与人员 相关部门的所有人员 企业的全部人员 活动方式 自主的小组活动 重复的小组活动 由表 1-2 可见，早期 TPM 的定义侧重于企业的生产部门，其全员参与的意义是有局限性的，那时，设备综合效率最大化是 TPM 的最主要目标。1989 年版 TPM 定义在早期定义的基础上，实现了由生产部门向企业所有部门的扩展，活动的目标也由对设备综合效率的追求发展到企业整个生产系统综合效率的追求上来。另外，重复的小组活动是指自主的和职务的小组活动的结合，1989 年版的 TPM 在提倡自主活动的同时，也特别强调有组织的职务活动，即将活动视为职责的一部分，有组织的职务活动对 TPM 的推进是有很大益处的。 TPM 定义的发展过程也同时表明：今天的 TPM 已不再局限于设备管理范畴，它已逐渐演变成为实现企业经营效益最大化的重要企业管理理念和管理模式。 第三节第三节 TPMTPM 基本理念基本理念 一、一、TPMTPM 理念来自理念来自 TPMTPM 定义定义 TPM 的整套理论体系和活动体系是日本企业吸收了国际上的先进维修策略 （美国的后勤工程学、英国的综合工程学、中国的鞍钢宪法） ，并在自身实践的基础上产生的，目前，各国企业在日本原有的 TPM 理念的基础上又提出了更高的目标，对 TPM 又有了许多新的解释，而且逐渐使 TPM 演变成为一种新型的企业文化。但从本质上探究，TPM 的基本理念来自于日本人对 TPM 的定义。 TPM 的基本理念可概括为“三全” 。即“以追求整个生产系统综合效率最大化为目标” ，概括为“全效率” ； “以事后维修（BM） 、预防维修（PM） 、改善维修（CM）和维修预防（MP）综合构成生产维修（PM）为总运行体制，构筑能防患所有损耗发生于未然的机制” ，概括为“全系统” ； “由生产、开发、设计、销售以及管理等所有部门，从最高经营管理者到第一线作业人员全员参与，通过重复的小组活动，最终达成零损耗的目的” ，概括为“全员” 。 “三全”即全员、全系统、全效率，三者之间的关系是：全员是基础，全系统是载体，全效率是目标。 “三全”理念是对 TPM 整体构建和运行而进行的全面引领和指导，是企业支配 TPM 管理行为的意识集合，是 TPM 活动体系的理论准备和思想基础。 二、全员的理念二、全员的理念 “全员”是 TPM 最基本的理念，也是当代企业管理的普适理念。从前鞍钢宪法强调的“台台（设备）有人管，人人有专责” ，实际上就是“全员”的理念。现代企业中推行的TQC、ISO、JIT 也都以“全员”为理念。事实上，一个拥有许多员工的大规模企业，其生产环节多，工艺复杂，仅靠企业领导层和生产骨干层是无法把住安全生产、设备维护关的。只有把企业内所有的员工都发动起来，才能真正搞好企业的生产经营。 TPM 的“全员”是指企业中的所有人员，一句话， “维护设备，人人有责” 。它包含以下两个层面。 （1）纵向的全员 就是从企业的最高经营管理者到第一线作业人员都要参与生产维修。这里 TPM 特别强调企业的最高层领导应该率先垂范，高层领导身体力行地参与和支持 TPM 活动，既可以促进生产一线员工的积极参与，也有利于从上至下的政策和自下而上的意见得到贯彻和沟通，这同时也是 TPM 能否持续推进的重要因素。 （2）横向的全员 就是 TPM 决不仅仅是设备维修部门的事，它要求企业中包括生产、工艺、安全、环保、质量、设计、供应、后勤等所有部门的全面参与。企业的中心任务就是实现生产经营目标，企业中的所有部门也都是为了实现生产经营目标而设立的，设备是企业实现生产经营目标的物质基础，所以要把企业中的所有部门都组织到 TPM 活动中来，分别承担相应的职责，形成职能部门之间协调配合的设备管理网络。 应该指出的是，以上纵向和横向的全员参与是由完善的 TPM 组织来推动的，而 TPM 最基本的组织单元是 TPM 活动小组，TPM 通过小组活动来激励操作者进行自主维修，例如，设备的清洁、润滑、紧固和检查等，都是以小组活动的形式进行的，小组活动是 TPM 的重要特色之一。有关小组活动的内容在第二章中详细叙述。 三、全系统的内涵三、全系统的内涵 “全系统”是指 TPM 涉及到整个生产系统，其中最主要和最本质的是以生产维修（PM）为主导的运行体系。它包含以下两个层面。 （1）对设备实行全过程的管理 就是以设备的整个寿命周期为研究对象，即把设备包括规划、设计、制造、安装、调式、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的全过程的各个阶段作为管理对象，对设备的先天阶段（制成之前）和后天阶段（制成之后）进行系统化管理。这里，维修预防（MP）是前期管理的任务，与设备的设计和制造厂商密切相关。事后维修（BM） 、预防维修（PM） 、改善维修（CM）是后期管理的任务，四者综合构成生产维修（PM）的运行体系。 （2）对现场实行全空间的管理 就设备本身来讲，TPM 的管理涉及到设备的每一个零部件，涉及到设备的机械、电气、传动、液压、润滑等各个子系统。同时，TPM 要求对设备周围的环境、以至整个生产现场、进而扩展到办公区域进行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。 TPM 全系统生产维修体系的结构如图 1-1 所示。 图图 1 1- -1 TPM1 TPM 全系统生产维修体系的结构全系统生产维修体系的结构 TPM 全系统生产维修体系 基础保养 生产维修 发现异常 记录总结评价建议反馈 制造厂设计改进 判断决策 自主维修 事后维修 突发故障 维修方案 维修实施 预防维修 维修计划 维修准备 维修实施 改善维修 分析论证 改善方案 改善实施 日常清洁、点检、保养 定期点检、润滑 设备分类 A,B,C 维修预防 由图 1-1 可见，TPM 全系统生产维修体系由生产维修和基础保养（自主维修）两部分构成。 这里 TPM 十分强调全员参与的自主维修， 自主维修是对常规生产维修的补充和支持，因而，TPM 是更完善的生产维修体系。 四、全效率与六大损失四、全效率与六大损失 “全效率”是指通过持续有效地推进 TPM 活动，不断追求企业生产效率的更高境界，即追求整个生产系统综合效率最大化。其中实现设备效率最大化是企业追求生产综合效率最大化的根本途径。 设备综合效率（Overall Equipment Efficiency，简称 OEE）是由设备时间开动率、性能开动率和合格品率相乘而得的。OEE 反映了设备在计划开动时间（负荷时间）内有价值的利用，即反映了设备维护和功能发挥的状况。TPM 是以降低设备的六大损失（故意损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）来提高 OOE 的。在 TPM 中，可以从 OEE 的计算结果来了解设备的综合效率状况。为了分析影响 OEE 结果的原因，应该分别求出设备的时间开动率、性能开动率和合格品率，它们分别代表设备的时间利用状况，速度和性能的发挥状况以及设备加工产品的质量。有关 OEE 与六大损失的相关问题将在第六章中详细叙述。 全效率分解计算和六大损失的关系如图 1-2 所示。 在图 1-2 中，通过对 OEE 的分解计算，可以帮助企业寻找设备损失的症结所在，进而实施修复、处置、改善等对策措施。同时，还要预测、预知可能发生的问题，采取有效措施加以事先防范，防止问题的发生，最终达到设备综合效率最大化的目标。追求“全效率”是 TPM 理念的根本，也是 TPM 活动成果的具体体现。 图图 1 1- -2 2 全效率分解计算和六大损失的关系全效率分解计算和六大损失的关系 五、五、TPMTPM 理念总结理念总结 TPM 通过“全员”参与的方式来推动“全系统”生产维修和自主维修体系的贯彻。在推进方式上，以“5S”活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养）为基础，以八大支柱（个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量改善、安全与卫生环境改善、事务改善、教育培训）为依托，通过重复的小组活动，对设备六大损失和生产现场一切不良实施持续的改善，努力实现 5Z（零事故、零故障、零缺陷、零差错、零库存）的目标，从而达到“全效率” （最佳的设备综合效率和企业经营效益） ，最终达成 3S 的可持续发展的企业。3S 即： 员工满意（ES：Employee Satisfaction） ：效益好，员工生活富裕，人性化管理使每个员工可获得安全、尊重和成就感； 顾客满意（CS：Customer Satisfaction） ：表现为高质量、低成本、准时交货、技设 备 六大损失 全效率计算 负荷时间 停 开动 机 时间 损 失 故障损失 工艺调整 损失 突停和空转损失 速度损失 废次品损失 开工损失 时间开动率 = 开工时间/负荷时间 性能开动率 = 净开动率/速度开动率 合格品率 = 合格品数量/加工数量 速 净开 度 动时 损 间 失 有价 废 值开 品 动时 损 间 失 设备综合效率（OEE） = 时间开动率性能开动率合格品率 术水平高、生产弹性高等特点； 社会满意（SS：Society Satisfaction） ：企业对区域有杰出的贡献，热心公益事业，支持环境保护，这样的企业有良好的社会形象。 第四节第四节 TPMTPM 活动体系活动体系 一、一、TPMTPM 的八大支柱的八大支柱 个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量改善、安全与卫生环境改善、事务改善、教育培训为 TPM 的八大支柱，即 TPM 八个方面的活动内容。 （1）个别改善 个别改善就是为了提高企业效益和管理水平所需要进行的一些重大课题的改善活动。开展个别改善活动要根据企业的生产经营目标，准确把握自己所在部门或岗位存在的问题来选择课题，然后以最短的时间完成课题，达到改善的目的。开展个别改善活动对于培养员工发现问题、分析问题和解决问题的能力，顺利实现企业生产经营目标，有着重要意义。 （2）自主维修 自主维修就是生产员工自己动手对场所、设备、工厂的维修、维护活动。自主参与是这项活动的主要特征，也就是说自己使用的设备自己维护。建立健全自主管理体制是这项活动的最终目的。 （3）专业维修 专业维修就是专业设备维修人员或外部专业设备维修部门对设备实施的某些专业性较强的或特殊的维修业务。专业维修人员要有能力指导和帮助自主维修活动的开展，专业维修与自主维修相结合，形成更加完善的设备维修体系。 （4）初期管理 产品设计的初期管理是指在产品的设计阶段就要考虑制造产品时的方便性需求。设备及生产技术的初期管理指的是通过生产技术革新，达成新产品的垂直导入（即在极短的时间内完成产品的试验，并快速开始批量生产的活动）以及设备的维修预防设计。 （5）质量改善 质量改善就是通过对生产过程的诸环节进行有效的控制，来实现提高产品质量和达成质量目标的活动。质量改善活动可以结合 ISO9000 系列标准进行，其目的是建立一套有效的质量保证体系。 （6）安全与卫生环境改善 安全与卫生环境改善以消除任何可能危害人或设备的隐患，减少废弃物、杜绝污染和资源再利用为目标，创造一个舒适、清爽的工作环境。可结合职业安全健康（OSHMS）和ISO14000 系列标准进行。 （7）事务改善 事务改善是指间接部门的效率改善活动。活动的内容主要包括生产管理、销售管理、行政后勤管理以及其他间接管理业务的改善。事务改善活动的目的主要是消除各类管理损耗、提高办事效率，更好地为生产服务。 （8）教育培训 教育培训是指要求企业持续开展对员工的思想意识、业务技能以及其他各方面能力的培训活动，这项活动要贯穿于推进 TPM 的全过程，最终达到员工整体素养水平的全面提升，从而提高企业综合素质。 如上所述，TPM 活动对象可以涉及企业经营管理的所有方面、所有部门，每一个部门的业务改善都能在某一个活动支柱中得到体现。因此，部门在完成日常工作的基础上，通过积极参与各支柱的活动，就可以达到提高部门管理水平的目的。TPM 八大支柱和企业各部门之间的主要相关关系如表 1-3 所示。 表表 1 1- -3 TPM3 TPM 八大支柱和各部门的相关关系八大支柱和各部门的相关关系 二、二、TPMTPM 活动体系总体架构活动体系总体架构 TPM 活动体系总体架构如图 1-3 所示。 生产、设备 部门 设计、技术 部门 质量管理 部门 其他间接 管理部门 个别改善 自主维修 专业维修 初期管理 质量改善 环境改善 事务改善 教育培训 在图 1-3 中，我们把 TPM 活动的支柱、活动的基础、活动的目标以及它们之间的关系进行了描述。 可以看出， TPM 活动除了八大支柱外， 特别强调作为基础的 “5S” 活动。 “5S”活动是企业现场管理的基础，也是开展各项改善活动的前提条件，一个企业如果连“5S”活动都做不好的话，就谈不上高层次的业务改善。所以，我们要特别注意在活动的初期，有效地开展“5S”活动，为 TPM 的持续推进创造有利条件。有关“5S”活动的内容在第三章中详细叙述。 图图 1 1- -3 TPM3 TPM 活动体系总体架构活动体系总体架构 第三节第三节 TQCTQC，ISO ISO 与与 TPMTPM 现代企业中推行的 TQC，ISO 已广为人知，那么 TQC，TSO 与 TPM 有何区别？企业已经开展了 TQC，已经取得了 ISO 认证，还有必要引入 TPM 吗？这或许是一些企业管理人员的困惑。 一、何为一、何为 TQCTQC TQC（Total Quality Control）即全面质量控制，是 20 世纪 60 年代初由美国通用电气公司菲根鲍姆首先提出来的一种全面有效的质量管理方法，其基本核心是通过提高人的工作质量来保证和提高产品的质量。 建成可持续发展的企业 “3S” ：员工满意、顾客满意、社会满意 八 大 支 柱 个 别 改 善 自 主 维 修 专 业 维 修 初 期 管 理 质 量 管 理 两大 基石 重复的小组活动 彻底的“5S”活动 环境改善 事务改善 教育培训 TQC 的特点是：从过去的事后检查和把关为主转变为预防和改进为主，从管理结果转变为管理因素，把影响质量的诸因素找出来，发动企业的全员、全部门参与，依靠科学的理论、程序和方法（QC 手法） ，使生产的全过程受控，这就是 TQC 强调“三全一多样” ，即全员、全过程、全企业的质量管理，运用的方法必须多种多样，因地制宜。 二、了解二、了解 ISOISO ISO（International Standardization Organization）即国际标准化组织，是由各国际标准化团体（ISO 成员团体）组成的世界性联合会，ISO 的主要工作是由其技术委员会制定国际标准。我们所熟知的 ISO9000、ISO1400 就是 ISO 制定的有关质量（ISO9000）和环境（ISO1400）的管理和保证系列标准。 ISO 的目的就是要标准化，其重点也是各类标准、文件、记录、作业流程的标准化。ISO 讲究问题的可追溯性（各种原始记录） ，一个管理不规范，尤其是各类标准、作业指导书、质量记录等都不是很齐全的企业，有效地推行 ISO 系列标准后，管理水平会有较大的提高。 ISO 侧重于造就一个能够保证质量和环境稳定的管理体系，它并不十分着重强调对效率和人的素养的提升，如 1994 年版的 ISO9000 系列标准就没有 PDCA 循环（不断改善）的概念，仅能维持已取得的水准而已。 三三、TQCTQC，ISO ISO 与与 TPMTPM 的比较的比较 TQC，ISO 与 TPM 都以提高企业综合素质和强化企业竞争力为最终目的，但三者的活动方式、活动内容等又各具有特色，因此说 TQC，ISO 与 TPM 是有区别的，表 1-4 对三者进行了比较。 表表 1 1- -4 TQC4 TQC，ISO ISO 与与 TPMTPM 的异同点的异同点 项 目 TQC ISO TPM 目 的 提高企业综合素质，强化企业竞争力 （企业效率、客户利益、社会效益） （ “3S” ：员工满意、客户满意、社会满意） 对 象 产品和技术质量 产 品 和 服 务 质量、环境质量 设备及工厂全部 着眼点 质量效果，即从产出和结果的不良出发，研究改善质量的办法并采取对策措施 质量、 环境控制的标准化， 即区分良与不良，制定管理标准，进行过程控制 对生产活动中的设备和过程进行控制，即通过对设备和过程的改善，达到预期目标 由表 1-4 可以看出，TQC，ISO 与 TPM 的活动对象、活动着眼点、达成目的的手段、目标侧重点之间有所不同，但是它们的最终目的却是相同的。 另外， TQC 能帮助员工学会 QC 手法等管理技术， 而 TPM 则能提高员工解决问题的能力、固有技术以及设备维修技术水平。TQC 主要依靠自发的 QC 小组活动来进行，对员工的自主性要求很高。而 TPM 则强调职务活动和自主活动相结合，可以较好地解决 TQC 活动过程中推进力不足的问题。 四、推进四、推进 TPMTPM 的必要性的必要性 TPM 是一项以预防或预知对策型为主的不断向上的改善活动。 一方面， TPM 与 TQC， ISO没有任何冲突，三者可以有效地结合，相互促进，共同提高。另一方面，由于 TPM 是一项企业内部的变革，因此，它既不至于出现 TQC 推动力不足的问题，又可以避免 ISO 外部认证过程中许多地追求对证书的获得，而忽视对企业品质持续改善的问题。 随着中国经济与世界的接轨，企业所面临的竞争和挑战是前所未有的。为了企业能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并谋求新的发展，就必须对那些制约企业提高经济效益和管理水平的关键环节进行全面改革。目前，我国企业不同程度地存在着生产成本或管理费用过高，生产过程控制不严，生产现场脏乱不堪，产品质量或成本率低下，员工缺乏参与企业管理的热情，工作积极性和主动性不强等问题，这不但严重影响了企业效率和企业形象，而且极易诱发各类人声和设备事故。而企业导入 TPM 之后，恰恰可以弥补这些缺陷，因为 TPM 是一种追求企业效益最大化，不断改善企业体质的全员参与的活动。如果把企业比喻成一个人的话，TPM 就是一种可以变外部输血为内部造血的自我保健方式。通过推荐TPM 可以有效地调动企业内部一切积极因素，改善一切不良，最终达到提升企业形象，增强企业市场竞争能力和应变能力的目的。 所以，企业“练内功、挖内潜、增效益” ，推动内部的革新和变革，导入 TPM 时极其必要的。 手 段 管理活动的体系化和标准化，软件指向 建立健全质量和环境管理手册、 程序文件、 作业指导书、 软件指向 通过设置设备的理想状态和建立生产活动的良好机制来实现，硬件指向 目 标 质量提高，追求不良品 PPM 值的降低 （1PPM=百万分之一） 产品质量、环境质量稳定的管理体系 追求零损耗（即“5Z”目标） ，生产综合效率最大化 第六节第六节 企业文化与企业文化与 TPMTPM 从近几年的发展来看，TPM 已经不仅仅局限为一种管理方法和管理模式，而是逐渐发展成为一种企业的管理理念。在整个 TPM 推进过程中，企业文化贯穿始终，TPM 的实质就是一种企业文化。 一、一、企业文化的含义企业文化的含义 企业文化是指企业全体员工在长期的生产实践过程中，培育形成并共同遵守的最高目标价值标准、基本信息和行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。企业文化是文化和经济相结合的产物，也是社会化大生产和现代化管理的客观要求。 二、二、企业文化与企业文化与 TPMTPM 的关系的关系 企业文化在企业管理上意味着一种新的思维方式，标示着一种新的文化管理时代的到来。企业里员工的着装、行为规范、精神风貌以及企业的经营理念、伦理道德和价值观，都是企业文化的外在体现。企业文化的三个层次之间相互渗透，相互作用和影响。当来到一个企业，我们可以从员工的语言和行为，甚至是管理和服务等各个层面，感受到这个企业的企业文化的存在。企业文化就是企业的灵魂，是企业生生不息的生命之泉。TPM 倡导全员参与，引导自主管理，从理念到活动方式处处体现了一种积极、向上的新型企业文化。 三、三、团队和团队精神团队和团队精神 团队，又称团体或群体，是企业组织内的一群人，其成员相互依存，关系上彼此熟悉，心理上相互意识，行为上相互作用，步调上需要协调一致，共同为达到组织的目标而努力奋斗。 团队精神是指在团队共同目标指导下，各成员之间相互协作，共同努力奋斗，以期完成目标的精神境界，是每个团队成员意识和集体主义精神。团队精神所表现出的就是团队的战斗力，团队精神也是企业管理效率高低的重要指标。 TPM 以发挥团队精神著称。 一个企业就是一个大的团队， 作为团队存在背景的企业文化，在团队的建设过程中会起到非常重要的影响作用。 四、四、学习型组织团队的几个特征学习型组织团队的几个特征 TPM 的实施过程也就是富有高境界团队精神的修炼过程。学习型组织团队是团队建设的最高形式。学习型组织团队是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度软性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织团队具有以下几个特征。 （1）团队成员拥有一个共同的愿望和目标 团队的共同愿望和目标，来源于成员个人的愿望和目标而又高于个人的愿望和目标，它是团队所有成员共同的理想，它能使不同的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标迈进。 （2）善于不断学习 团队成员通过不断的学习，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破团队成长的极限，从而保持持续发展的姿态。 （3）组织的扁平式结构 传统的企业组织结构通常是金字塔式的，而学习型组织团队的组织结构则是扁平的，它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成扁平化的组织结构。 （4）自主管理 通过自主管理，可以由团队成员自己发现工作中的问题，自己选择一个改革、进取的目标，自己进行状态调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在自主管理过程中，不断学习新知识，不断进行创新，从而增强团队快速应变、创造未来的能力。 （5）员工家庭与事业的平衡 学习型组织团队努力使成员丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织团队对成员承诺给每位成员充分展示自我提供舞台，而成员也可以对团队的发展尽心尽力作为回报，这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，达到家庭和事业之间的平衡。 （6）领导者的角色 在学习型组织团队中，领导既是团队的管理者，同时又是团队发展的设计者，组织设计整个团队发展的基理念，促使每名员工不断学习、不断提高。领导者的正气可以使整个队伍正气上升，形成良好的人际关系。领导者拉帮结派，处理问题不公，办事透明度低，会毁掉整个团队气氛和作用。领导者的个人魅力和威望可以使团队成员引以为豪，可以使团队的成员团结得更加紧密。领导者的领导艺术、激励技巧和交流技巧，可以使团队成员增强认同感，发挥无尽的潜力。 学习型组织团队的学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。通过学习，使团队不断创新、不断进步。 五、五、不断提高团队的战斗力不断提高团队的战斗力 （1）意愿是提高团队士气的“启动器” 作为一个团队的领导者要想让整个团队具有强大的战斗力，就必须通过设立有吸引力的远景目标，努力满足成员内心的期待和意愿，从而把大家紧紧地凝聚在一起，有强大的凝聚力的团队，才有强大的战斗力。 （2）信赖是提高团队战斗力的基础 团队的领导者需要信任成员，让成员放手大胆的工作和创新，发挥其主观能动性和创造力，一定要记住，关键在于信任。一般来说，人在受到信赖的时候，会产生快乐和满足的感觉，进而发生出全力以赴的心情。 （3）授权时提高团队战斗力的“加速器： 作为团队的领导要从简单的激励成员士气，扩展到充分地授权，以适应当今企业发展的需要。领导者不可能将所有的事物都包揽于一身，也不可能通晓所有的专业知识，只有物色人才，适时适当授权，充分发挥那些专业人才的能力，才能不断地促进团队发展。 （4）气氛融洽的团队战斗力强 工作环境对员工工作情绪的影响不容忽视。团队的领导要通过不断改善工作环境，营造愉悦紧张的工作氛围，来振奋员工的精神，加强员工对团队的认同感，保证工作效率。 鞍钢是我国的特大型钢铁生产基地，悠久的生产历史积淀了鞍钢浓重的企业文化。著名的“鞍钢宪法”就诞生在这块土地上， “孟泰精神”已经成为企业文化中的一块亮丽的瑰宝，浓厚的鞍钢企业文化氛围，是 TPM 发展和成熟的肥沃土壤。在“创新、求实、拼争、奉献”的“鞍钢精神”感召下，高素质员工队伍的建立和学习型组织团队的成熟，必将给企业带来巨大效益。 第七节第七节 建立一个简洁高效的建立一个简洁高效的 TPMTPM 推进体系推进体系 在第四节中我们了解到 TPM 的活动体系主要包括两大基石和八大支柱，但企业如按上述活动体系全面推进各项活动至少存在以下三个问题。 活动体系的内容过于复杂和庞大，包罗万象，很难突出重点或照顾到全面。 要在企业内有效推出“5S”活动和八大支柱的活动，必须建立相应的分科活动组织。但对一个企业来说，要同时运行八个分科活动，组织资源和人力资源上没有可能。如果坚持全面出击的话，多数会流于形式。 八大支柱中包含质量改善和环境改善，其活动内容与 TQC，IS09000，ISO14000 系列的活动有所重复，存在着活动之间相互融合的问题，解决不好会照成组织和资源的浪费或系统的不协调。 为了解决上述问题，促进员工广泛参与，并使推进工作能在较短的时间内取得明显的效果，建立一个更贴切实际的简化的 TPM 推进体系是必要的，图 1-4 所示的就是一个可行的 TPM 推进体系。 图图 1 1- -4 4 简化的简化的 TPMTPM 推进体系推进体系 图 1-4 中的活动内容与各章节的对应关系如下： 小组活动、教育培训第二章； “5S”活动第三章； 点检定修第四章； 改善提案活动第五章； 生产综合效率化活动第六章。 企业经营效益最大化 改善设备、改善环境、改善人 教育培训 彻底的“5S”活动 重复的小组活动 点检定修 改善提案活动 生产综合效率化活动 第二章第二章 TPMTPM 的组织推进的组织推进 第一节第一节 成功推进成功推进 TPMTPM 的必要条件的必要条件 推进 TPM，如果缺乏事先的准备和规划，加是推进改革及实施人员应有的共识和决心，往往会虎头蛇尾，有始无终。在实际推进过程中，也有不少企业发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。因此，企业要想成功推进 TPM，具备以下条件是必要的。 一、一、高层领导的决心和坚持高层领导的决心和坚持 TPM 是一项系统工程，牵涉到组织、制度、人的观念和行为的变更，涉及面广，要触动企业的每一个员工，会遇到各方面的阻力。一方面，导入 TPM 需要有一定的人力、物力和财力的投入，只有企业高层地这项活动充满信心才能作出相应的决策。当然，只要 TPM能够持续地开展下去，那么它必将给企业带来更为丰厚的回报。另一方面，企业高层领导对 TPM 长期保持热情也是活动能否取得成功的关键。如果只是抱着试试看的态度，或者认为只要 员工积极参与，自己参不参与没有什么关系，这样的想法是不可取的。当然，企业高层领导的意志还需要以一定的方式，经常地、持续地传递给企业的全体员工，做到以下几点： 最高领导亲自挂帅， 担任推进委员会主任之职， 在推进会议上表明公司 TPM 的决心，并交代各部长、厂长： “你们要大力推动！ ” 。 领导定期或不定期巡视现场， 让员工感受被重视， 在巡视过程中要指出哪里做得好，哪里做得不够，巡视完毕后召开现场会，将问题点指定专人跟进解决。 领导以身作则，抱着“我来做”的决心，亲自出骊，例如定领导责任区，亲自擦抹维护设备等。领导的表率作用，无言胜有言，大家会心悦诚服地去跟随。 总之，如果领导滑决心、犹豫不决、丧失信心或半途而废，都可能使帝项艰巨的工程夭折。因此，企业高层领导对 TPM 的理解和认识是首先需要解决的问题，高层领导的决心和坚持是 TPM 能否成功开展的条件。 二、二、推进组织的推进组织的人才配备人才配备 TPM 的推进工作，有宣传和活动，又有组织、实施、难题攻关等一系列工作，需要配备组织能力强、工作认真负责、一抓到底的专职推进人员加以实施。专职推进人员一般应具备条件以下条件： 有强烈的事业心和责任感，工作积极认真，待人诚恳，坚持以身作则，有一定的开拓创新能力； 具备良好的语言表达能力和协调工作能力，有辅导和培养 TPM 专业人才的能力，有一定的亲各力和决策能力； 具备一定的专业知识，能够坚持学习，接受新生事物能力强，有很强的综合的综合素质。 此外，专职推进人员应该对 TPM 有充分的了解和信心，同时应善于结合企业的具体情况灵活处理推进过程中的问题，而且做到这些推进工作始终让企业高层领导了解，并取得他们的大力支持。一支优秀、精干的专职推进队伍是 TPM 能否成功开展的重要环节。 三、三、全员参与的舆论氛围全员参与的舆论氛围 如何让员工了解 TPM，激起对 TPM 活动的热情和兴趣，积极参与其中呢？如何在公司上下掀起推进 TPM 的热潮呢？这是导入 TPM 的宣传和的过程。其主要手段如下。 举行人员大会，经理、厂长总结，表达出 TPM 的决心； 各级干部和推进人员密切配合、大力倡导，重点宣传 TPM 不明个别部门或某些干部的工作，而是要全员参与，让每位员工理解明白，并取得认同； TPM 推进会议宣传介绍 TPM 的主要内容和方针，说明 TPM 精神要点，解答全员的疑问，让全员彻底理解； 推进过程中，可让大家参观学习效果显著的 TPM 样板场所，或互相观摩评价改善成果，增强全员的感性认识； 其他常用手段还有报纸、录像、图片、标语、口号、宣传栏、倡议书、有奖竞赛或征集等，应依据公司或厂矿具体情况而定。 可以说，营造全员参与的舆论氛围，形成全 TPM 大气候，是 TPM 能否成功开展的关键。 第二节第二节 TPMTPM 推进组织的建立推进组织的建立 为实现 TPM 的顺利导入，必须建立一个组织作为核心力量来推动 TPM 的实施。实践证明，TPM 能否按预定计划推进，与是否有一个强有力的推进组织工作有极大关系。 一、一、TPMTPM 推进组织的架构推进组织的架构 一般来说，TPM 推进组织的架构是在公司层次的基础是加以改造而成的，从公司最高领导人董事长或总经理开始，一层层建立 TPM 推进委员会，上一层的推进委员即是下一层推进委员会的负责人，层层明确责任和权限，从而形成垂直的自上而下的衔接系统，使 TPM 在战略规划、管理运行、活动效果等一系列管理行为中成为一个整体，连续有序、协调一致、高效运行。其基本组织架构如图 2-1 所示。 图图 2 2- -1 1 推进组织架构推进组织架构 公司级 TPM 推进委员长会要求下设推进办公室，并成立专业项目组，对 TPM 推进进行技术指导、培训，解决现场推进困难问题。公司推进办公室人员应该是专职 的，专业组成员可以是专职 的也可以是兼职教师的。厂矿级 TPM 推进委员会一般也要下设推进办公室，这样形成 一个纵横交错的矩阵式结构，如图 2-2 所示。 二、组织方式和组织职能组