IE改善小组作业.docx

H公司生产物流系统改善一、背景介绍H公司功放器分厂主要从事电子音响设备的制造、加工、销售和售后服务，其中又以定阻功率放大器的生产为主。该厂按订单计划生产，月计划生产3000套定阻功放器产品，平均每天产100套。定阻功放器主要零部件的BOM树状图如图1所示，其产品详细组成、数量、装载单元情况（略）。图1 定阻功放器主要零部件的BOM树状图该厂主要部门有原材料库（配套处）、机加车间、印制板组装车间、表面处理车间和总装车间。直接为生产服务的部门是技术部门（工艺处、技术处和质量处）、生产计划处（简称生计处）。原材料库存放了大量诸如变压器、散热器、减震器半成品套件以及开关、电位器、橡胶垫、接线柱等小型配用件。另外，该部门负责外协件的采购，质检处检验合格后，方可将其配送到原材料库并发放到生产线上使用。机加车间主要将外购来的大小各异的铝板、铁板型材经过下料、钻孔、冲加工等工序制成功放器的面板、后盖和大底板，然后由其他厂家对这些半成品镀锌，接着转回机加车间临时库房进行存储，按需送至表面处理车间。印制板车间是将外购的不同型号的小配件进行流水线组装，随后将半成品送往总装车间。表面处理车间负责功放器面板、后盖和大底板的氧化处理、喷砂、粗砂处理、等工艺过程，此时出来的面板为银白色，外表面光滑且含有字样标记。接着运输到总装车间组装成成品。其中喷漆工艺在总装车间内部的喷漆密封室内完成。总装车间的员工则将以上各部门送入的半成品和原材料库的小配件进行组装，最后经过厂检将成品存放到总装车间一角的成品堆放区，之后由销售公司把成品库的整机根据订单分送给各个经销点。H公司功放器分厂主要物流设备：2辆4吨位轻型卡车、3台叉车、15辆五层小型料架车，20辆手动推运车等。 H公司功放器分厂五大部门间物料流动方向、流量及距离关系如图2所示，其中运输设备以手动推运车为主。对此进行分析可以了解企业生产物流系统各部门间内在联系，把握物流系统行为的内在规律性。图2 五大部门间物料流动方向、流量及距离关系图3为现有定阻功放器的面板、后盖、大底板在表面处理车间的流程程序图，印制板组装焊接流程程序图以及整机装配流程程序图，分析得到的定阻功放器在各部门车间的操作加工及物料流动的流程程序图而绘制定阻功放器的物料流程综合程序图。该图反映了定阻功放器流程改善情况和H公司功放器分厂各主要部门间的物料流动关系。图3 定阻功放器物料流程程序图二、要求运用流程分析ECRS四个原则、五个方面和5W1H六大提问技术进行定性分析，绘制出更详尽直观的流程程序图，用以定性的改善H公司功放器分厂生产物流系统现不足之处，并绘制改善后的定阻功放器的物料流程综合程序图。TIPS：以机加车间为例（1）定阻功放器零部件在机加车间工艺流程图4是H公司功放器分厂主要产品定阻功放器的面板（顶盖）、后盖和大底板在机加车间进行加工制作的工艺流程简图。图4 工艺流程简图（2）定阻功放器零部件在机加车间流程程序图图5定阻功放器零部件在机加车间流程程序图某动力二分厂蛇形管生产线改善一、项目背景A公司的蛇形管自动生产线由进口热丝焊TIG直管对接焊接机系统、X射线锅炉焊管实时成像系统、顶敦弯管机和配套送料架等系统组成。具有生产效率和自动化程度高等优点，可实现Æ32 Æ76钢管的自动焊接，自动探伤检测，自动弯管，年生产加工钢产品能力达六千吨。但由于B公司对我公司的产能压力较大，另一方面该蛇形管自动生产线的实际产能远远低于其设计产能，为找到造成此问题的主要影响因素，需要针对蛇形管自动生产线的核心工序TIG热丝焊工序，进行动作研究及时间测定。二、 TIG热丝焊工序热丝焊是蛇形管自动生产线上的第一道工序，也是自动线的重要组成部分。热丝焊焊接的管子精度要求相对较高，因此，对前端端口加工要求也随之增高。2.1 热丝焊工序现状热丝焊工序存在的问题现状具体可以分为五个方面：1）员工方面a. 两班六人，只有2人有资格证； （1）b. 劳动强度较大。 （2）2）机器设备方面a. 小料架自动化程度不高； （3）b. TIG焊机目前是带病运行。 （4）3）物料方面a. 管端坡口处理（倒角、打磨、去毛刺）质量不稳定； （5）b. 个别批量存在明显锈迹； （6）c. 部分管子管端弯曲。 （7）4）工作方法方面a. 现场缺乏严格的工作操作标准； （8）b. 现场缺乏详细的设备维护标准、现场5S标准。 （9）5）工作环境方面a. 现场工具、量具、物料摆放凌乱； （10）b. 夜间工作照明条件差； （11）c. 夏日工作排气扇功率不够。 （12）三、 TIG热丝焊问题及相关原因分析1） 人机作业分析如表1所示：表1 热丝焊人机作业分析现行方法操作者机器时间走出焊接室3找到钢管，撬到传输轨道上10.3走回焊接室3.3将新钢管导入焊接机13调整钢管接口41.5焊接97.6将焊好钢管导出焊接机14.5表2 各个操作所占时间比例分析表各个操作时间比例分析作业名称各个时间所占比例工人上料时间9.06%导入导出钢管时间15.01%定位调试时间22.65%焊机焊接时间53.28%总时间183.22） 原因分析可以改善的操作：a. 焊工师傅自己出去将待焊接的钢管撬到传送装置上，一次上料时间占整个焊接时间的9.1%；b. 每次焊接以前都要调试，而且时间长，一次调试时间占整个焊接时间的22.7%；c. 焊接时焊工师傅在焊机的两边跑，焊接时间占整个焊接时间的53.2%；d. 每次焊接前都要一个焊工师傅把每个钢管的焊口都打磨一遍。经过对热丝焊工序的两个班组长以及负责焊接工艺的工人的访谈，得出造成以上问题现状的原因有：a. 焊工师傅自己出去将待焊接的钢管撬到传送装置上原因：上料装置自动化程度低，料架仅能对一种钢管自动上料，如果料架上有超过2种以上钢管就必须手工上料（如图1）。图1 手工上料用的工具b. 每次焊接以前都要调试，而且时间长原因：自动焊机两边的夹紧装置有问题，导致两边钢管夹紧后中心线不在一条直线上，造成长时间的调试定位；钢管坡口在切倒工序的加工精度比较差。图2 热丝焊机的进料口操作员工在某些情况下不得不用图3的钢管去敲击被焊接的两段钢管，强制调节前后两个钢管的端口位置。时间越长焊机夹紧装置磨损越严重，夹装精度越差，不仅使调试时间越来越长，形成恶性循环，也大大降低了焊机的使用寿命。图3 调节焊头位置用的钢管针对焊机问题，经过咨询TIG热丝焊机生产厂商珠海世茂工程有限公司的工程师，得知可能是焊机的夹具与气动装置出现了问题。c. 焊接时焊工师傅在焊机的两边跑原因：坡口加工的垂直度（如图4）比较差，导致两个钢管在对齐时焊头中间有缝隙存在，焊工师傅必须到焊机后面补焊。图4 实际测量坡口垂直度（f在0.8mm左右）d. 每次焊接前都要一个焊工师傅把每个钢管的焊口都打磨一遍原因：坡口打磨不干净，有毛刺（如图5）。图5 有毛刺的焊接坡口其他问题：a. 极少数管子因长时间堆放，坡口被锈蚀（如图6），影响焊接质量图6 焊口产生锈蚀b. 热丝焊室的照明情况较差焊接操作的照度标准值为200lx300lx，即相当于陈列室，图书馆阅览室的照明水平，而该分厂焊接操作室夜间照明达不到规定水平（如图7）。图7 焊接室的实际照明情况c. 热丝焊室的通风排气情况较差一般情况下，焊接产生二氧化碳、二氧化硫、氧化钙、氧化锰、水分，还有一些氟化物与金属汽化的颗粒，若不及时排出，当这些气体积累到一定浓度时，就会损害焊工师傅的身体健康。而通风是防止焊接烟尘和有害气体对焊接操作者危害以及降低焊接热不良影响的主要措施。图8 焊接室的排气扇d. 热丝焊组目前一共有6人，分成两个班。据我们调研得知，其中只有两个焊工师傅有较为齐全的焊接资格证书，这两个焊工师傅的代号为H29、1。e. 工人劳动强度比较大。在焊接时焊工师傅必须在焊机的两面跑，而且由焊工师傅自己上料大增加了劳动强度。f. 现场缺乏严格的工作操作标准。目前仅有焊接工艺参数与热丝焊安全操作规程，而且焊接工艺参数对于不同材质的焊接参数的规定相当粗糙，缺乏详细的设备维护标准。图9 焊接工艺参数四、 前端工序热丝焊是蛇形管自动生产线上的第一道工序，也是自动线的重要组成部分。热丝焊焊接的管子精度要求相对较高，因此，对前端端口加工要求也随之增高。为了保障热丝焊加工的质量，还需对其端口处理工序进行一定的改善。1 端口处理工序现状由于管端坡口处理质量与热丝焊前端工序的工作状况密切相关，因此对端口处理相关工序做具体分析如下：1）员工方面a. 该工序由切倒组负责，与热丝焊组并无直接联系，信息沟通不畅。 （13）2）机器设备方面a. 119倒角机加工精度不够； （14）b. 组合加工机床进退料速度慢； （15）c. 组合加工机床倒角机构与料架进料方向存在偏差。 （16）3）物料方面a. 部分管子管端弯曲； （17）b. 没有精确检验倒角垂直度的精确量具。 （18）4）工作方法方面a. 没有明确的加工质量标准； （19）b. 没有完善的班组工作交接制度。 （20）2端口处理工序问题分析1)管子测量管子端面的垂直度规定如表3：表3 端面的垂直度规定表 (mm)管子公称外径Dw管端面垂直度fDw63.5采用手工焊时0.5采用机械焊时0.363.5<Dw1080.8108<Dw1591.0159<Dw2191.5Dw>2192.0 实测管径51mm，壁厚7mm的210C钢（工号：118104，图号：54N312）25根垂直度f值如表2-4：表4 实测垂直度数值表序号实测值mm序号实测值mm10.45140.1520.8150.831160.1540.15170.550.45180.560.55190.370.8200.1580.6210.2590.8220.35100.6230.3110.25240.7120.6250.3130.13平均值：0.4652mm方差：1.5516标准差：1.24以0.3mm为标准，在25根钢管中达到标准的有10根，即合格率仅有40%。2）问题分析：a. 工人没有精确量具（塞尺），仅凭目视无法精确测量坡口垂直度。b. 没有明确的加工质量标准，工人对垂直度的要求不了解，仅知道垂直度f0.5mm，实际上热丝焊要求垂直度f0.3mm（Dw63.5时）。c. 组合机床夹具最初高出几十丝，后来经维修磨掉了部分但是发现夹具又低了，再后来又垫上了铜片，这样在加工时有可能对坡口垂直度造成影响。图11 组合机床夹具 d. 组合机床的料架与组合机床不匹配，在管子倒角时对坡口垂直度造成影响。图12 组合机床的料架e. 管子本身就存在弯曲，也有可能导致坡口垂直度下降。图13 管子随意堆放f. 由于组合机床的送退料速度较慢，经常出现忙不过来的情况，所以有时也使用119机床加工一部分热丝焊用的坡口，但是119机床根本达不到热丝焊坡口垂直度要求。图14 老式119倒角机床组合机床的作业时间：翻料：6S，送料：9S，加工：17S，退料：10S；翻料，送料，退料占一个加工循环时间的59%，实际机床加工时间占一个加工循环时间的41%.3)其他问题：没有完善的班组工作交接制度，造成两班之间信息交流不顺畅。图10 热丝焊安全操作规程五、要求生产现场管理是实现优质、高效生产的重要保证，制造企业开展车间生产现场改善活动的研究具有非常重要的现实意义和价值。请针对某制造型企业生产现场存在的问题，运用工业工程专业相关的理论与方法，对该公司不同层面的问题进行剖析和诊断，提出相应的改善措施。某公司生产车间某设备按钮改善一、背景介绍通过对该公司其生产车间的考察，我们发现某些设备上存在很多的按钮，来 应对将会出现的各种复杂情况。按钮数量较多，虽然其排布和颜色方面有一定规 律，但仍然存在着一定程度上的操作复杂性。图1 现有设备1. 存在的可能造成失误的原因：（1）相关按钮距离较远，操作方向与预期功能方向存在差异等，可能造成操作者对不同的按钮分辨不清而发生操作失误。（2）水平方向按钮布置太远或垂直方向按钮布置太高等，使得操作者在操作时需要大幅度改变身体姿势，影响控制速度；另外，大幅度身体姿势的改变，可能造成手部操作不到位，或身体其他部位碰到其他按钮，造成无意识操作。影响了操作的准确性，使得误操作率上升，同时会增加操作者的疲劳感和心理压力。（3）近身胸腹高度的水平面上安置的按钮、旋钮等操作器，容易在操作中不经意地被肘部误触动，造成事故。2. 设备分析根据按钮控制对象的不同，可从功能上将所有分为四个部分，可划分为图2所示。0区为车间总体控制，1、2、3区分别为三条生产线的控制区域。由于三条生产线的按钮和颜色不具备区别性，可能造成错误操作。图2 设备按钮分区1号生产线控制区涉及到F101、F102、 F103、F104、F105、F106、F107、F108、F109、 F110、F111、F112、F113、F114、F115、F116 十六个按钮。目前的排列方式是从左到右、从上到下的顺序排列。如图3所示。图3通过对1号生产线在一个连续生产周期(8个小时)的统计，各按钮的使用频数及频率，进而得到相应按钮的频数及频率见表1。表1 1号生产线按钮的频数及频率统计按钮名称频数频率F10165%F10265%F103108.333%F104108.333%F105108.333%F10665%F10765%F108108.333%F109108.333%F110108.333%F11165%F11265%F11365%F11465%F11565%F11665%合计120100%2 号生产线控制区涉及 F117、F201、F202、F203、F204、F205、F206、F207、F208、N1、N2 十一个按钮。目前的按钮排布方式如图4所示。需要考虑的因素如下：（1）由于企业的特性，对某种因素的控制要求严格。因此， N1、N2 对于实现系统的目标来讲，是非常重要的。（2）N开头的按钮与F开头的按钮功能不一。（3）通过对生产线在一个连续生产周期(8个小时)的统计，我们得出各按钮的使 用频数及频率如表2所示。表2 2号生产线按钮的频数及频率统计按钮名称频数频率F117210%F20115%F202210%F203210%F204210%F205210%F206210%F207210%F20815%N1210%N2210%合计20100%3号生产线控制区涉及F209、F300、F301、F302、F303、F304、F305、F306、 F307、F308、F309 十一个按钮， 也将控制面板划分为三排。通过对生产线在一个连续生产周期(8个小时)的统计，可得每个按钮使用频数及频率. 见表3。表3 3号生产线按钮的频数及频率统计按钮名称频数频率F20913.333%F30013.333%F301413.333%F302413.333%F30326.667%F304413.333%F30526.667%F30626.667%F307413.333%F308413.333%F30926.667%合计30100%二、要求请针对上述现状和分析诊断，给出改善方案（建议从合理安排按钮的顺序；控制器的运动方向与预期的功能方向相一致，保持逻辑上的联系关系；合理安排按钮的空间位置等方面考虑）某大型超市改善一、背景介绍1953年，大野耐一在美国学习通用以及福特时，不经意的路过美国的一个小型超市，看到了超市的库存以及货物供应方式。一个偶然的惊鸿一瞥，却是人类制造业的一个转折点，它使这个一直苦于寻找怎样提高效率的汽车制造商头脑一下开了窍：究竟是什么原因使美国的超市这么井井有条？大野耐一思索着。终于，他创造了对制造领域具有划时代意义的工业工程核心理论精益生产！20世纪90年代初，工业工程理论传入我国，并在制造行业得到了广泛的应用，尤其是精益生产模式已经被大部分制造企业奉为圭臬。与制造业相比，目前工业工程在服务业的应用仍不广泛，甚至没有得到业界的足够重视。作为精益生产的发源地，大型连锁超市一直是工业工程在服务行业的应用焦点，尤其是位居世界500强之首的沃尔玛（Wal-Mart），率先把工业工程应用到大型超市的生产经营活动中，并设置了专门的工业工程部门以系统处理超市中的改善优化问题，如布局和补货问题等。但是目前在我国，工业工程在超市中的应用还以单一方法工具的简单分析为主，如通过五五法分析超市的收银流程等，虽然取得了一定的效果，但是没有形成成熟的理论和方法，尤其是缺少对于工业工程在超市中的系统应用的研究。二、超市现状 1、收银现状在基础数据的调研期间，案例小组曾在超市入口处做了一个关于超市购物排队时间的问卷调查，结果显示：45%的消费者认为，高峰期在超市购物，结账等候时间过长，过于拥挤，23%的顾客表示如果等待时间过多长会选择放弃购物。我们曾经在超市的购物高峰时间段进行了数据调查，调查结果显示，在17:3019:30期间，平均每个队列的排队人数为10人，但最终的实际结帐人数只有7人左右，即使是丰富的商品种类和有序的商品陈列也难以挽回由于等待时间所带来的顾客流失。（1）人据调查发现，该超市共有40个收银台，高峰时期一般会有1820个收银台处于工作状态，收银员的业务熟练程度也参差不齐。调查过程中，我们注意到一个每位顾客也许都经历过的事：收银员在扫条码的过程中，不小心把某件商品多扫了一次。然而，收银员并没有权利改正这个错误，他只能通过按动一个按钮，使收银台上方标有收银台序号的信号灯闪烁起来，呼叫“收银主管”，等待他来解决这一问题。超市目前有2名收银主管，每个主管大概分管10个收银台。据统计，在购物高峰期，该超市收银台处的故障频率平均为16次/小时，每个收银主管的处理故障时间为2分钟，但是当每个收银主管所分管的收银台内同时有2台以上的机器同时发生故障时，其中1台的顾客就不得不等另外1台的故障处理完毕才能得到响应，这就导致了现场有很多等待时间是由于收银主管的人数不够所带来的。如果我们通过增加收银主管的人数是否可以降低顾客的等待时间，从而降低由于等待时间过长使得顾客流失所带来的效益流失得到降低？但是显然收银主管人数的增加会带来人力成本的增加，如何在流失效益和人力成本之间寻找一个平衡点，使得收银主管-分管机器数目之间达到一个合理的配置？（2）料调查过程中，我们观察到收银进行到顾客A时，队列后一位的顾客B往往会提前将要结账的商品一件件地拿到收银台上，等待结账。在收银员忙碌的过程中，时常会把下一位顾客所购买的商品当作是这位顾客的，于是刚才的那一幕就又发生了。而且，当上一位顾客结账结束后，这位顾客需要将商品重新摆放到收银员面前，取代上一位顾客的位置。这无形中又增加了队列后面每一位顾客的等待时间，无疑降低了超市的有效产能。（3）法每个人也许都有过这样的经历：等待结账时突然发觉自己购物筐中的某件商品不想要了，也许它不像刚刚选购时看起来那么好，也许这件商品并非是你必须的，这应该怎么办呢？大多数人都会选择不要这件商品了。可是自己后面已经排起了等待结账的长长队伍，如果把该商品放回原位就要再重排一次队。这时一部分消费者会选择把不想要的商品放在身边的货架上。但在消费者方便的同时，会使得超市投入其他的人力，从银台附近，甚至超市的各个角落（不排除有的顾客在逛超市的途中放弃部分商品）收集这些商品，再把它们归回原位。一般超市会以一小时为周期，安排专人负责此项工作，每次工作大概会持续半小时左右。除此之外，如果消费者放弃的是生鲜类或其他冷冻类的商品，不但需要专人负责收集复位，而且若复位时间不够及时的话，甚至会增加超市商品的损耗率。（4）环收银台附近经常会排起长长的队伍，这是每个超市都不可避免的一个问题。据调查，每位收银员平均结账速度为2分30秒，假设高峰期（周六18:3019:30）每一列有10人排队，这样排在队尾的顾客就会至少等待22分30秒。如果过程中收银台或者收银人员再出现一些其他问题，这个等待时间就会再次延长。而一般人对等候时间的最大忍耐限度为15-20分钟，当等候时间超出了这个限度时，会有一部分顾客放弃这次购买从而损失一定的客流。2、仓储管理超市不但承担了售卖的功能，同时也承担了一部分仓储的功能，通过调研超市各区的客流量和销售量，结合各类商品的平均利润值，该超市主要经营的商品分为A、B、C类，如表1所示。由于重要度低的商品对于超市的利润值提高帮助不大，因此在本次案例中未将其考虑在内。表1 超市商品的ABC分类重要度消费量代表商品A高大生鲜类、面包、牛奶、饮料B高中清美类、酒类、服装、米面、图书C中中纺寝、办公、玩具、箱包3、清美区清美区产品区域主要如表2所示。表2 清美区产品区域产品区域护肤品，纸类（女用）男士护肤品，口腔护理烘焙食品家具，文具，玩具蔬果禽蛋类海产进口食品日配三、要求请系统应用工业工程的工具方法，提出了相应的改善与优化方案。1、收银瓶颈改善；2、仓储管理项中列出的各类产品有何特点？其消费者有何特点？超市如何对仓储进行管理；在实际营业中超市如何布局相关商品？3、请根据结合人因工程的知识，为清美区各产品区域进行色彩设计，使顾客更容易辨识商品并对其产生亲近感。眼镜制造企业的工作研究一、背景介绍浙江是我国眼镜的主要生产地之一，有眼镜生产企业近2500家，年产值100多亿元人民币，其眼镜产业主要分布于温州、台州两地。温州是眼镜镜架、成镜出口的主要生产地，享有“中国眼镜生产基地”的荣誉称号。2007年温州从事眼镜配件生产与眼镜制造的企业有1800余家，眼镜产品年产值达65亿元，占中国眼镜全行业的50%。近几年，受人民币升值、原材料价格波动、新劳动法实施、出口退税调整、土地价格飞涨等因素影响，温州眼镜制造业面临前所未有的挑战。如何应对挑战？各界观点不一，但有两点是比较一致的。一是通过技术创新，在创新中发展；二是通过管理创新，变粗放管理模式为精益生产模式。技术创新无疑是企业摆脱目前困境的最有效方法之一，但是对于温州绝大多数的眼镜制造企业来说，通过建立自己的研发中心，开发具有独立知识产权的产品，既缺乏雄厚资金的支持，又无必要的人才资源依托，心有余而力不足。而通过管理创新，充分利用企业现有的资源，低成本（Cost）、高质量(Quality)、短交货期(Delivery)地把产品交付到客户手中，是企业摆脱困境、在激烈的市场竞争中立于不败之地的一个行之有效的方法。浙江某光学有限公司是一家私营控股国营参股的混合制股份公司，专业生产各类眼镜（太阳镜、老花镜、光学镜架、劳保镜）、镜片（树脂片、AC片、PC片等），现有员工2500多人。公司具有自营进出口权，产品95%以上出口欧美、东南亚等100多个国家和地区。2006年销售额为2.7亿元，是中国最大的集眼镜产品设计、生产、贸易于一体的企业之一，是浙江眼镜制造业的龙头企业。在残酷的市场环境中，该光学有限公司也不可避免地面临生存挑战，因此决定在企业推广和应用工业工程，力争在激烈的市场竞争中立于不败之地。通过访谈生产、品保、人力资源、信息等多个部门的经理，问卷抽样调查管理与生产人员，发现企业目前面临一系列棘手问题。主要有：订单变动大，生产不稳定因素多。据调查该公司每批订单的产品品种在20-30款，每款数量不一，少则2-3百副，多则4-5千副。生产周期长，交货延期问题突出。据调查该公司的直属二厂20%的订单存在延期，延期2周以上的订单达到10%以上，交货期延迟现象非常严重，直接影响企业声誉和客户满意度。不良品多，浪费严重。尽管公司制定了成品合格率为96%的质量目标，但在实际加工中，因原材料不良、工序一次合格率低，根本达不到预定的质量目标。如点焊工序一般都有10%-20%的一次不合格率，经返工还是会有1%-2%的报废。因此企业下单时，都要给出5%10%的订单余量，造成极大的浪费。生产效率低，员工无效作业多。公司生产员工的工作时间长达10.5个小时之上，但产量却不高，一方面是因为员工工作积极性低，同时也存在因操作方法不规范造成返工、因零件未及时到达工序造成等待。生产设备布置不合理，空间利用率低。据调查，仅仅为封闭生产区域设置的隔离矮墙和闲置柜子占用的面积达到整个厂区面积的7.1%。以上问题的全面解决是一项复杂的系统工程，考虑企业实际情况，发现目前急需解决的问题是提升企业的基础管理水平，期望通过规范作业流程、标准作业方法、优化作业环境，提高产品质量与生产效率、降低生产成本。二、现状及问题分析乍一看并不复杂的眼镜，其实从零件生产、组装，到表面处理、成品装配，总共有多达100150道工序。通过生产或外购镜片、托叶、脚套、脚丝、螺丝、圈丝、中梁、夹口、酒杯、包装材料等多种零件或物料，再进行组装成眼镜，图1为全框眼镜零件构成与结构示意图。某光学公司自行生产镜框、脚丝、中梁、夹口、酒杯等零件，外购镜片、托叶、脚套、螺丝、包装材料等物料。图1 全框眼镜零件构成与结构示意图（1）按照目前的生产工艺，生产流程中的操作是合理的。但在作业方法上存在一些问题：调查发现，无框老花镜装配工序决定眼镜成品的产出，无框老花镜装配是指将中梁、脚丝、脚套等使用小螺母、螺丝、厚塑料垫片、镜片等装配成品，物料和装配工作台布置如图2所示。图2 物料和装配工作台布置经过直接观察发现，此作业过程效率比较低，作业失误多，质量不良率高，于是运用抽样统计方法进一步明确问题。对于小螺母安装，抽样记录了5盒眼镜（24幅/盒）480个螺母的装配过程，平均失误次数=50，失误率为10.42%。对于厚塑料垫片装配，抽样记录了24副眼镜288个垫片的装配过程，平均失误次数为=5.5，失误率为2%。经过访谈、调查作业人员、班组长，并结合专业知识，提出主要原因为： 作业台布置混乱：根据人因工程作业环境原则，拥挤的空间会给工人造成极大的精神压力，容易产生疲劳，降低工作效率。 照明影响作业效率：车间一般采用的是40W、30W日光灯，照明效果不佳。小螺丝装配需要一定的照度，在光线弱的环境下，工人很容易疲劳。 作业方法不规范：装配过程物料多，过程繁复，因无规范方法，很容易造成误操作，引起质量不良。 左右手动作极不平衡，左手的持住动作和时间很长，作业效率很低。双手分析如图3所示。左手说明右手说明至中梁至螺丝拿起中梁拿起螺丝带中梁至身前移至身前持住把螺丝塞进中梁持住至薄塑料垫片持住（用拇指固定螺丝）粘取塑料垫片（用食指）持住至左手持住把垫片装入螺丝持住至右镜片持住取出镜片持住至左手持住装配镜片反向固定镜片移至厚塑料垫片持住至厚塑料垫片持住粘取厚塑料垫片持住至金属片持住取金属片持住至左手持住装厚塑料片持住调整位置持住装金属片持住至螺母持住用工具取螺母持住至左手持住拧紧螺母至成品处等待放成品等待左手（合计）1711010424022（合计）右手图3 无框老花镜装配工序双手作业图（部分）（2）对于生产过程中的检验工序，清洗之后的检验可取消。（3）生产过程中存在搬运量大、搬运距离长的问题，如零件组与点焊组之间存在大量往返运输、成品车间存在搬运迂回和浪费等，需要进一步分析改善。如选择以框丝在成品车间的加工作为研究对象，运用流程程序分析方法和线路图法进行分析。框丝在成品车间的流程程序图如图4所示，相应的作业路线如图5所示。图4 现有成品车间框丝流程程序图图5 现有成品车间框丝加工线路图根据流程程序图和加工线路图可以看出，搬运次数多，占到了整个作业活动的43%，搬运量大，按照日平均产量，每天的搬运量达2万多米，严重影响作业人员的作业效率。（4）生产中存在较多的等待，且等待时间较长。据统计点焊、抛光等工序之间都存在等待，有接近20%的零件工序间的等待时间超过4小时。进一步调查发现，产生等待的主要原因是工序生产任务不均衡，生产节拍不一致；搬运容器选择不合理。对于因生产不均衡引起的等待，需要针对关键工序设置控制点，并识别瓶颈，根据瓶颈环节的产能设置生产节拍。图4 现有塑料盒三、要求针对以上问题，应用工业工程和人因工程的知识进行流程简化、工作布局、治具改进、车间基础设施改进提高效率。某精密钣金企业上框组装作业改善一、背景介绍A公司，是一家专业经营精密钣金加工，金属结构件焊接、喷涂、总装和电器（OEM）以及空调蒸发器、冷凝器的集团企业。整体来说，近几年来，钣金行业可谓发展迅猛，目前国内钣金行业的年增长程度在1115%，大大超过其它制造行业。而钣金行业的利润，目前来说还相当丰厚。虽然国内钣金行业前景看好，但A公司因为设备陈旧、技术落后等原因，生产力就行业内先进水平来说仍存在一定的差距，在生产现场存在诸多问题。A公司，生产力水平远远落后于行业内先进水平。经调查发现，该公司效率不高、效益不好，质量不高、且浪费大。不仅管理水平未赶上行业内先进水平，生产设备的利用率、材料利用率等诸多方面也很低。因此，全面借鉴并吸收先进的管理经验，全方位实现管理规范化与科学化，提高驾驭市场的能力是该公司的当务之急。二、问题分析由于是手工组装作业，所以基本动作分析法适合进行该现状分析。针对上框组装作业（布置图见图1）我们进行了基本动作分析，将记录的作业情况填入基本动作分析专用表上（表1）。图1 “上框组装作业”平面布置图表1 基本动作分析表序号作业要素左手动作基本动作记号右手动作左手右手1握取1铝上梁待工把手伸向1铝上梁2待工拿取1铝上梁3待工握住1铝上梁，检查其厚度是否符为14.8mm4伸向1铝上梁把1铝上梁拿到左手边5握住1铝上梁把1铝上梁交于左手6组合3螺母条和1铝上梁一直拿着1铝上梁把手伸向3螺母条7一直拿者1铝上梁拿取3螺母条8一直拿着1铝上梁握住3螺母条，检查是否为6个孔9使3螺母条对准1铝上梁正面孔道使3螺母条对准1铝上梁正面孔道10持住1铝上梁