6SIGMA教程（DOC 23页）.docx

一课 对6的认识：· PPM=0.001 （短期） PPM=3.4 （长期，即考虑1.5的偏移）· 过程能力指数CP=2 · 6中包括多种处理问题的方法· 6方法重视统计的证实作用· 应用6方法的成功案例是证明6效果的最有力证据· 6是一种哲学，是方法，也是战略 6中所用的DMAIC业绩改进模型 Define Measure Analyze Improve Control 确 定 测 量 分 析 改 进 控 制 1确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场 份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低 缺陷率和增加产出。2测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的 水准线。3分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来 指导分析。4改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项 目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO 9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。 质量经济性 (Economics of Quality)-6SIGMA管理的基本原则 (-Basic Principle of Six Sigma)摘要：本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。 在解决复杂问题时，如果无法确定多种因素以及因素间的因果关系，是很困难的。确定并解释这些关系将有助于问题的解决。最早的因果图是日本的石川馨于1943年应用的，因此因果图也称为石川图，有时也因为其图形象鱼刺的缘故被称为鱼刺图。Abstract:On the research of economics of quality, this article explains the relationship between quality and economy and introduces how to relize the economics of quality through increasing the customer satisfaction index and decreasing operation cost. This article also explains the relationship between six sigma management and economics of quality , and defines six sigma as a management method aims to connect quality with financial performance.从20世纪90年代起，6SIGMA这个使用频率日益增多的词汇引起了企业界和管理界的广泛关注。摩托罗拉（Motorola）、通用电气（GE）等世界顶级企业的成功推行6SIMGA管理的典范经验，向人们展示一个通向卓越质量务实之路，使"依靠质量取得效益"成为现实。 一、质量经济性质量问题实际上是一个经济问题，中国古老文化在创造质量（品質）这一词汇时，就为我们现在说文解字提供了佐证。質，上半部两个斤，意味"斤斤计较"，下部"貝"，通解为"钱"。也就是说质量对企业和顾客而言都在"钱"即经济性上"斤斤计较"。质量经济性如从利益和成本两个方面考虑，就有：在利益方面考虑：对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性、提高满意度和忠诚度；对企业而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、等待损失和修理费以及可能的处置费用；在成本方面考虑：对顾客而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对企业而言，必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等都是围绕经济性。目前，企业是如何看待质量对企业经营业绩的影响的呢？通常，他们能认识到质量对顾客满意有影响，但除非他们能进一步认识到不满意的顾客正导致销售额下降，否则一些企业可能不会直接关心这个问题。许多企业已认识到质量对利润等企业经济效益有影响，但只有在质量问题导致成本不断上升的情况下，这一认识才能成为企业经营者关注的中心。但是，理解了质量对企业经营业绩的影响，掌握并成功实施和应用质量经济性思想和原理，可以促使企业在市场上更容易立足和发展。二、质量经济性原理从对质量经济性的分析，我们可以看出提高企业经济效益有两个方面：一是增加收入（销售额）、利润和市场份额。即通过诸如加强领导、提高效率、改进雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现；二是降低经营所需资源的成本。缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和服务，给企业带来损失，并使其在市场竞争中处于不利地位，其他的损失可能会使市场份额减少，如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可以降低经营所需资源成本。ISO/TR10014质量经济性指南给出如下改进经济效益的结构图（图1）。根据改进经济效益，实施质量经济性管理的层次结构，我们可以看出，质量经济性管理的两个基本要素：提高顾客满意度和降低资源成本。而这恰恰是6SIMGA管理的基本原则。三、6SIGMA质量6SIGMA管理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，"在1992年实现6SIGMA"。后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。（SIGMA）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的数量越多，质量就越好。 下面表1给出的是对美国企业的现状（约4质量水平）和6质量水平的对比，可以看出从4质量提高到6质量的意义。4水平（6210ppm）6水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错每 小 时有7件邮件送错每 天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每 周5000个不正确的手术每 周1.7个不正确的手术每 月7小时停电每 34 年有1小时停电每 年20万次错误处方每 年68次错误处方表但是，对6（SIGMA）质量的理解仅仅就是3.4ppm，会产生偏差，许多组织和质量专家认为，似乎6SIMGA管理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于管理有相当基础的企业和组织。因此，不妨我们换一个角度，从经济性角度，用财务语言，可以表明推行6SIGMA管理的重要性（见表2）4水平质量成本占销售额的15%25%5水平质量成本占销售额的5%15%6水平质量成本占销售额的1%表每个组织和企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量成本占销售额的比率，6SIGMA管理就是一个务实、有效的途径。因此，6SIMGA质量从经济意义上讲，对每一个欲改进其业绩的企业都适用。四、6SIGMA管理原则自20世纪30年代在贝尔试验室诞生SPC（统计过程控制）等质量方法以来，美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经济，并在20世纪80年代"质量危机"时帮助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。虽然有这些成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。虽然越来越多的公司采用了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。美国质量进展杂志最近公布的一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了，这也为我们敲响了警钟。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。 因此，6SIGMA管理的基本原则是：提高顾客满意度和降低资源成本。 在任何时候，顾客满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的顾客，可能需要很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对组织有益。但大部分组织毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。6SIGMA则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面（见图3）。降低资源成本和风险是6SIGMA管理的另一原则。6SIGMA中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6SIGMA来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。为此，从符合性成本和非符合性成本的角度，来寻求和识别6SIGMA改进的机会和项目是十分关键的。结合经典的PAF（预防、鉴定和故障）模型，给出下表3的成本模型。符合性质量成本（cost of conformity）预防成本鉴定成本（预先检验预防）非符合性质量成本（cost of nonconformity）鉴定成本（查明故障原因）故障成本（内部或外部）表6SIGMA管理，要求降低经营资源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值两个部分组成。通过有效的手段，找出不增值的部分，加以改进。消灭所谓的隐蔽工厂（hidden factory），从而降低成本和风险。当然，要做到这一点，就必须实施质量成本分析，界定质量改进项目。并通过测量手段和统计分析，在测量和分析中发现那些对顾客来说十分关键、对组织来说非常重要的因素（变量），采取有效的改进措施和控制手段，使其达到一个较高的绩效水平。即采用有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）-MAIC。通过6SIGMA努力，顾客和组织可以同时获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，"质量"这一词汇才对组织真正有了意义（见图4）。五、6SIGMA实施应用6SIGMA方法实现业绩目标，有三个过程也可称为三种载体，分别为6 SIGMA过程（PFSS）、6 SIGMA策划（DFSS）和6 SIGMA组织（OFSS）（见图5）。6SIGMA过程（PFSS）着重消除与体系和过程有关的错误和风险，特别是与现行体系或过程的操作直接有关的影响顾客满意度和降低成本的错误和风险。PFSS的目标很简单，即在对体系或过程的操作很关键的使顾客满意和成本最少的价值点上，使百万次机会中出现的不符合不超过3.4个。6SIGMA策划（DFSS）着重消除与产品、体系或过程的设计有关的多种形式的错误和风险。进一步研究可以发现，DFSS具有两个同等重要并且通常相关的目的。一是降低与设计的功能业绩和物理特性有关的错误和风险；二是降低与设计对整个组织经营的影响有关的错误风险。通过实施DFSS，产品、体系或过程的设计能够达到目标水平，减少波动和不确定性，实现让顾客满意和降低成本的目的。 6SIGMA组织（OFSS）是领导职能推进6SIGMA方法的基础。它的重点在于建立和应用一些展开计划、报告系统和实施过程来支持PFSS和DFSS。OFSS的目标是通过改进组织的经营能力获得最佳经营业绩。6SIGMA管理从其实施形式来说，应该是管理整个组织经营的战略和战术体系。因此，6SIGMA管理有能力让顾客和组织同时获得满意。组 织 目 标远 景 长期短期战略战术工具经营5年内成为顶尖企业2年内实现指定的业绩应用6SIGMA实现经营目标开发展开计划指标的跟踪和报告系统操作所有的6SIGMA指标每年按一定幅度改进实现关键指标的改进幅度要求6SIGMA的人力资源能力确定6SIGMA项目挑选标准6SIGMA项目的跟踪和报告系统过程与所有过程有关的关键质量特性实现3.4PPM实现与关键过程有关的关键质量特性的指定能力建立6SIGMA的人力资源能力把6SIGMA突破战略应用于所有项目6SIGMA突破的技术和软件图图6把6SIGMA管理放在了经营、操作和过程三个层次上，每一层次上都有相关的长期和短期的业务目标，要想实现这些目标，必须按6SIGMA管理的要求将战略、战术和工具展开。参考文献：1"6SIGMA管理的计划和实施" 王金德 上海质量2001年第2-4期2"质量经济管理的原则、方法和应用" 王金德 国际先进质量管理技术与方法，中国经济出版社3"实施6SIGMA管理，推进企业以质取胜" 王金德、张东莉 中国质协第二届中美质量管理交流研讨会论文集2001.64"Abatement of Business Risk is Key to Six Sigma"， Mikel J. Harry，Quality Progress，2000.75ISO/TR10014 Guidelines for managing the economics of quality 三课 6SIGMA管理的计划和实施（上） 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：16SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的"该做什么"的工作。在6SIGMA管理中，决定"该如何做"，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。黑带（Black Belt）：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。因此，要建一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000；黑带主管总数黑带总数÷10。尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构（图2）。26SIGMA计划（DFSS）6SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基础，也是6SIGMA成功实施的前程。界定（Define）即识别、评估和选择正确的项目，其主程程序是（图3）。在界定阶段，要识别潜在的6SIGMA项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6SIGMA实施各阶段（MAIC）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。（1）劣质成本COPQ根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。如果根据费根堡姆博士的PAF质量模型，则劣质成本应由这样组成：由于6SIGMA质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品（服务）特性，又无缺陷，如图4所示：由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）推行6SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂（The hidden factory）"，如图5所示。图中是增值的活动，是不增值的活动。 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。 美国朱兰研究院（Juran Institute）给出的图6十分形象地说明了劣质成本在企业生产经营中的远处不在。 从图6中可以看出浮出水面的一部分，就是我们传统定义的非符合成本。如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总数约占销售额的4%5%；但是隐含在水下的一部分就是6SIGMA所要强调的劣质成本，约占总成本的15%20%。包括：加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未正确完成销售定单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿备用金（保险）、产品开发失败、计划延迟（生产安排脱节）、接待和处理不满顾客投诉（耗时、耗费）、推动居交的机会、未使用的能力等等。这些看上支不足为奇，习以为常，有时会计入符合性成本，但确实不给企业增值，是应引起6SIGMA管理关注的目标。由此在界定项目中，把劣质成本分析作为一项重要的工具。（2）流通合格率（RTY，又称动态生产能力）RTY是6SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露"隐藏工厂"的有力的数据，也是揭示劣质成本存在的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。流通合格率（RTY）和整个过程的总过程合格率（TPY）之间的关系如下图所示。总的过程合格率为： TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4%RTY和TPY指标的引入为6SIGMA项目的界定提供了一个有效的依据，下面的例子就是6SIGMA思想和传统管理间的区别： 有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ） 由于在最终检验处，经检验发现5个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给"隐藏工厂"给消化掉了，而流通合格率RTY则可以把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的影响来研究整个过程：RTY分析 先计算各个阶段上的合格率： 流通合格率RTY YRT=Y1×Y5×Y7=0.98×0.99×0.95=87.6% 因此考虑了RTY的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隐藏工厂”而不产生增值的劣质成本的存在，为6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。（未完待续）参考文献1"跟上世界管理潮流 开展6西格玛管理"邓绩上海质量2000年第1期2"6管理-企业追求卓越的有效途径"王金德上海质量1999年第1期3Six Sigma LeadershipJuran Institute. Inc. 1999 四课 6SIGMA管理的计划和实施（中）6 SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。3. 6 SIGMA过程（PFSS）6 SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC过程实施6 SIGMA管理：过程阶段要求M（测量）识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能A（分析）确定关键的过程业绩和决定因素I（改进）策划设计优化过程业绩C（控制）实施和监控以保持成果图由于6 SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：（图9）过程项目工具测量（M）·过程流程图·因果图（C&E）·控制图项目的质量·排列图（Pareto）·散布图·测量系统分析（MSA）·失效模式分析（FMEA）（识别潜的关键过程输入变理和输出变量）·过程能力指数·顾客满意度指数分析（A）·头脑风暴法·多变量图（multi-Vari charts）·确定关键质量的置倍区间·假设检验·箱线图（Box Plots）·直方图·排列图·多变量相关分析·回归分析·方差分析（ANOVA）改进（I）·质量功能展于（QFD）·试验设计（DOE）·正交试验·响应曲面方法（RSM）·展开操作（EVOP）控制（C）·控制图·统计过程控制（SPC）·防故障程序（Poka Yoke）·过程能力指数（Cp,Cpk）·标准操作程序（SOPS）·过程文件（程序）控制6 SIGMA的过程中所使用的统计方法不是新的。但S4过程模式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使6 SIGMA的过程计划得以实现。这需要倡导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样也需要类似minitab这样的软件系统的支持。三、6 SIGMA管理的实施过程之一-测量阶段根据S4模式，6 SIGMA管理实施的第一个阶段是测量阶段，在这个阶段需要开始描述过程，测量业绩并将过程文件化；开始计划数据的收集；验证测量系统后，开始测量过程能力。以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。使6 SIGMA管理一开始，即对过程现状有一个准确的评估。1.测量业绩并描述过程6 SIGMA项目团队通过测量业绩（或问题），将过程用文件化来描述，其过程步骤如下：(1)过程流程图分析利用过程流程图来说明产品（服务）形成全过程，为了说明过程所有可能的波动偏差，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备、熏部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图应使用标准或公认的图形符号（或语言）及结构来绘制过程流程图。常用的绘制流程图的符号如下： ·椭圆符号表示终端。它表示一个过程的开始（输入）或结束（输出），"开始"或"结束"写在符号内。·矩形符号表示活动。它表示在过程中一个单独的步序，活动的简要说明写在矩形内。·菱形符号表示判断。它表示过程中的一项判定或一个分岔点。判定或分岔的说明写在菱形内，以问题的形式出现。对该问题的回答判定了在判定符号之外引出的路线。每条路线标上相应的回答。·流线符号表示进展。它表示过程的流程方向（流线箭头指向）。·文件符号表示信息。它表示过程的书面信息，文件的题目和说明写在符号内。·数据库符号也表示信息。它表示过程的电子储存信息，数据库的名称和说明写在符号内。·园圈符号表示延续。它表示在相互联系的流程图内，圈内使用同样的字母或数字，以表示各个过程间是如何连接的。下图为企业"提供某项电讯服务"的过程流程图。（其中一部分）画出过程流程图后，即可对其进行分析，可以发现：·连续过程的每个阶段·过程的两者间的关系·问题点或区域·不必要的环节和复杂的程序·可以简化的地方·可以与因果图一起用来解决问题。其分析步骤为： 检查每个判定符号·这是一种检查活动吗？·这是一种全面检查吗？还是仅检查几类故障？·这是不是冗余的检查？ 调查每个循环·如果没有故障，是否需做这些活动？·循环有多少"长"？（步骤、时间损失、资源损失）·这个循环能防止问题发生或再发生吗？ 分析每项活动符号·是冗长的活动吗？·活动的成本/效益如何？ ·在该项活动中我们如何防错？ 研究每个文件或数据符号·是否必要？·如何保持其更新？·是否只有唯一的信息来源？·我们能够如何利用这一信息监视并改进该过程？（2）识别关键顾客需求按照朱兰博士质量思想，以及6 SIGMA质量观点，质量应包含两层意思：因此，识别顾客需求，尤其是关键顾客需求，是6 SIGMA测量阶段的又一关键，顾客满意的质量是由顾客的价值观所确定的。通过顾客满意流程图的分析，我们应通过调查，了解顾客的认知质量（需求），掌握关键的顾客需求，特别是产品或服务特性（感知质量）一旦不能满足其需求将直接影响满意程度，直至抱怨的因素必须加以关注。（详尽方法我们在有关6 SIGMA技术和工具的文章中加以介绍。）（3）确定关键产品，特性和过程参数这是提高质量降低成本的一个重要系统。因为我们知道全新产品和过程都存在性能（或标准），都很重要且需加以控制。然而有些性能（关键产品特性KPC）、和参数（关键过程参数KCC）需要特别地控制。因为，这些产品性能和过程参数如存在较大的偏差将影响到产品的安全，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和服务部门的产品质量。KPC和KCC识别应在设计开发过程中标志关键产品特性（KPC），规划控制系统和过程参数）在检验和产品确认时保持关键产品性能KPC。其步骤如下：（4）识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的过程参数（即输入变量）。随着项目的进行，过程文件也会不断更新。2.数据的收集6 SIGMA团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段-分析阶段策划数据的收集。图13给出测量阶段的数据收集要求活 动参加者信息源建立流程图团队集体智慧建立因果图，确定影响过程输出的变量（KCC）团队集体智慧评价分析过程关键输入变量KPIV-KPC和过程关键输出变量KPOV-KCC之间关系团队收集的数据失效模式分析FMEA团队集体智慧应用排列图来分析KPOV团队集体智慧进行测量系统分析团队收集的数据（未完待续）参数文献：1、"6 管理-企业追求卓越的有效途径"王金德上海质量1999年第1期2、Six Sigma LeadershipJuran Institute.Inc.19993、上海朱兰质量研究院6 SIGMA管理系列教程五课 6SIGMA管理的计划和实施（下）根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描述过程以及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力。3.验证测量系统测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6SIGMA管理所需的测量结果应建立完整有效的测量过程，以确保测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证包括：1.分辨力：确保测量仪器、仪表等设备的2.准确度：影响准确度的因素包括环境、设备校准、操作人员等，除必须对测量器具执行严格的周期检定/校准外，还应确保测量系统在使用环境、时间等变化条件下的稳定性；3.精密度：确认在相同的条件下，重复测量和试验其结果相互间的一致程度。影响精密度的主要因素涉及测量器具的重复精度及不同测量人员的操作水平。通过重复性和再现性的分析（GR&R），达到验证测量系统的目的。 4.测量过程能力过程性能为过程的标准差的六倍，即PP=6 。其中6 包含有正常波动和特殊波动，因而它不要求过程一定要稳定。 的计算，把收集的数据，看作一个大样本，再计算其样本标准差S。 （2）过程能力（Process Capability）过程能力为过程的标准差的六倍，即PC=6。此时，过程的波动仅由正常波动源引起，过程是稳定的。即 PP = PC。当过程不稳定时PP>PC（有时定义长期过程能力为过程性能）。 可用样本极差R和标准差S来估计。（3）过程能力指数在以下三项假设成立的条件下定义过程能力指数 过程受控，即过程的质量特性X的波动仅由正常波动引起。 过程质量特性X服从正态分布N（,2）（GB 4882-85，正态性检验）。 规格限（LSL，USL）能准确表示顾客的要求： 当过程平均不在规格限的中心，CP不能真实反映过程满足顾客的要求，但能反映过程的潜在能力。因此，实际过程能力指数有：CPK也可以用以下公式计算：四、6 SIGMA管理的实施过程之二-分析阶段根据S4模式，6 SIGMA管理实施的第一阶段，即测量阶段之后，即进入第二阶段，分析阶段。这个阶段需要对测量阶段中得到的数据进行收集和分析，并在分析的基础上找出波动源，提出并验证波动源与质量结果之间因果关系的假设。在因果关系明确之后，确定影响过程业绩的决定因素，这些决定因素将成为下一阶段-改进阶段关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找出改进的切入点，即绩效结果的决定因素。这一阶段的主要工作可以用图14来表示。1.收集并分析数据在测量阶段，已对过程业绩、产品特性等输出变量以及过程参数等输入变量进行了识别和测量。测量的目的是要充分利用这些数据，因此要制定好数据收集计划，计划中应包括数据收集的地点、具体收集方法、数据收集的人员等。此外，在收集数据时，应对数据进行审核，以确保收集过程能遵循所规定的程序，并没有偏误。此时可