绩效面谈技巧 ppt课件.pptx
绩效面谈技巧,目 录, 中间管理者角色认知, 绩效管理常识, 绩效面谈技巧, 案例讨论, 情景模拟,中间管理者角色认知, 在讨论“管理者”之前，先说两个名词：管理、组织,管理者的作用和职责, 管理的过程,管理者的作用和职责, 管理的过程,管理者的作用和职责, 管理的过程,管理者的作用和职责, 管理的过程,管理者的作用和职责, 管理的过程,管理者的作用和职责, 管理的过程,管理者的作用和职责, 中间管理者的作用,管理者的作用和职责, 中间管理者的职责,管理者的作用和职责,对工作的管理,对人员的管理,在方针管理和日常管理方面，注意信息共享和团队合作,培养能自发自律地工作（问题解决）的部下（TBP,A3资料制作,OJD),亲自带领部下进行问题解决(TBP),遵守公司规章制度= 对办公秩序的管理, 中间管理者的职责,管理者的作用和职责,绩效管理常识,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的意义,绩效评估, 三个环节,制定绩效计划及其具体衡量标准,进行日常和定期的绩效指导,最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报,绩效评估, 八个维度,绩效评估, 八个维度_战略分解,战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点,绩效评估, 八个维度_战略分解,绩效评估, 八个维度_角色分工,绩效评估, 八个维度_评估流程,绩效评估, 八个维度_评估工具,绩效评估, 八个维度_绩效沟通, 八个维度_绩效反馈,没有绩效反馈的绩效管理活动是无效的！,绩效评估, 八个维度_结果运用,人才选拔、招聘基准,激励方案、赏罚政策,培训体系设计、员工职业生涯管理, 八个维度_诊断提高,定期实施、不断改善、螺旋式上升态势成长！,绩效评估, 实施原则,绩效评估, 实施原则,绩效评估, 实施原则,绩效管理八大误区,绩效管理八大误区,绩效面谈技巧,什么是绩效面谈,绩效面谈的目的,通过沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的！,绩效面谈的种类,绩效面谈的种类,绩效面谈的种类, 绩效计划面谈,直线经理,当双方达成一致时，面谈成功。,员 工,绩效面谈的种类,绩效面谈的种类,绩效面谈前的准备, 直线经理应做的准备,1,2,3,4,直线经理,选择适当的时间,选择适当的地点,准备面谈的评估资料,计划好面谈的程序,绩效面谈前的准备, 员工应做的准备,1,2,员 工,4,3,回顾,规划,问题点,日程,绩效面谈具体内容,绩效面谈具体内容,绩效面谈具体内容,绩效面谈的方法和技巧,绩效面谈的方法和技巧, 倾听中的障碍,听的速度,说的速度,绩效面谈的方法和技巧, 倾听小测试：商店打烊时（10分钟）,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：良好的倾听状态,良好的倾听状态，是面谈成功的基础！,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者（20分钟）,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：重组反馈,绩效面谈的方法和技巧, 积极倾听技巧：重组反馈,绩效面谈的方法和技巧, 面谈基本话术_I-Message 原理,绩效面谈的方法和技巧, 面谈基本话术_Do-Language 原理,绩效面谈的方法和技巧, 面谈基本话术_Do-Language 原理,绩效面谈的方法和技巧, 面谈基本话术,绩效面谈的方法和技巧, 面谈金点子：“汉堡包”原则,先表扬特定的成就，给予真心的肯定； 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； 最后以肯定和支持结束。,给予肯定,指出问题,绩效面谈的方法和技巧, 面谈过程中的禁忌,绩效面谈的方法和技巧, 面谈过程中的错误姿态,绩效面谈的方法和技巧, 面谈的障碍及原因分析,绩效面谈的方法和技巧, 不同类型人员的面谈重点,绩效面谈的方法和技巧, 不同类型人员的面谈重点,绩效面谈的方法和技巧, 纠正问题行为的谈话步骤,案例讨论,案例讨论,又到了绩效评估的时间了，A公司的经理和员工们又开始了定期的绩效评估了。 张课长直线管理16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在规定的时间内完成这些表格。否则，又要接到人事部的催“债”电话了。 他想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。 忙碌一时的绩效评估工作就这样“完成”了。 张课长的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是张课长的老板，你会对他的这些表现满意吗？他的问题出在哪里？,案例讨论,1、张课长的绩效评估工作，结束了吗？,2、张课长的绩效评估工作存在哪些问题？ 帮助张课长制定改善方案, 分组讨论,小组活动,小组活动,公司的绩效考评体系要求各个部门按照20%的A类、70%的B类、10%的C类的比例来考评员工。这无疑给管理者做员工的绩效面谈带来了难题。经理们发现，即使在和被评为B类的员工面谈都很难达到正向激励的效果，而在对被评为C类的员工进行面谈的时候，所产生的几乎全都都是负向激励。 某部门经理小向就正面临这样一个难题。他部门的员工刘小燕此次季度考评被评为C，原因是她与其他同事相比，在工作上比较毛糙，不能按质完成任务，另一个原因是因为她不太喜欢动脑子考虑问题，所以在工作上显得缺乏主动积极性。刘小燕是个女职员，平时表现出挺强的好胜心，对此次被评为C无疑很难接受。, 背景信息,小组活动, 实施步骤,第一步（20分钟）：各小组角色选拔，并制作发言提纲；每组选出一个人扮演经理，一人扮演下属，其余成员帮助撰写角色扮演稿件。第二步（15分钟）：角色扮演发表每组分别发表角色扮演情景剧：上司约见下属进行考绩谈话。这个过程中未发表的小组充当“观察者”，依据“观察者角色说明”为指导，用笔记录谈话过程和内容。在谈话过程结束时，观察者对发表小组进行反馈。第三步（15分钟）：观察者意见分组发表，讨论题参考“观察者角色说明”,THANK YOU,
